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公共部门人力资源管理核心4P职能创新

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钟琦
（ 肇庆科技职业技术学院，广 东肇庆 ，５ ２ ６ １ ０ ０ ）
［ 摘要］ 基于人力资源管理的基本职能即职位设计、绩效考核、薪酬管理和人才培养 ，分析当前我 国公共管理部 门的 人 力资源管理存 在的不足 ，并提出 了相 应的对策 。 ［ 关键词］ 公共 部门；人力 资源管 理；基本职 能 【 中图分类 号】 Ｆ ２ ４ ０ ［ 文献标识码］ Ａ ［ 文章编号】 １ ６ ７ ４ ． ８ ９ ３ Ｘ（ ２ ０ １ ４ ） ０ ３ － ０ ０ ０ ５ － ０ ２
第１ ５卷 第 ３期 ２ ０ １ ４年 ８月
长 沙铁 道学 院学报 （ 社 会科 学 版 ）
Ｊ ０ ＵＲＮＡＬ ｏＦ ＣＨＡＮＧＳＨＡ ＲＡⅡ Ｍ， Ａ Ｙ ＵＮＩ ＶＥＲＳ Ｉ ＴＹ
Ｖ ｂ ｌ ＿ １ ５ ＮＯ ． ３ Ａｕ ｇ ． ２ ０１ ４
公 共部 门人力资源 管理核 心 ４ Ｐ职 能创新
国公共 部门的权力集 中在少数人手中 ， 没有实现真正的 民主 自
考核 内容没有与 岗位职责挂钩 ， 缺乏量化指标的设计。各
部 门之间工作性质不 同， 所承担的工作职责也不尽相 同， 采 用 同样的绩效考核指标 ，显然是徒有形式，缺 乏实质性内容。
治，权力 下放 并没 有得 到真 正的实施 。各种关系 、后门错综复 杂 ，影响 了积极 、向上的社会风气的培养 ，也不能实现个 体的
性职 能，组织本身 的管理形式 比较单一 ，管理 方法落 后，单纯
地 重视 人员 的 日常工作管理 ，对 人员潜能 的开发重视程度 不
够， 完全没有意识到人才 自身发展的本质 需求， 对人才培养 体
系的建设缺 乏科 学的指导思想。 ２ ．人才培养与现实工作需求严重脱节 公共部 门的培新 体系比较庞大 ， 传统 的培训组织包含各级
真正价值【 ” 。 ３ ． 人 员流动性较差，创新型不足 尽管 当前我 国公共行政部 门的人才选拔 等相关机 制改革 取得了较大的进步 ， 但是在 人才的退 出方面并没有进展 ， 长期
（ 三） 素质管理
１ ．注重单纯的管理 ，轻视素质培养
公共部 门人 力资源管 理理念落后 ， 并没有发挥组织的主动
的人力资源管理存在 的问题和不足进行分析 ， 试 图找 出解决 当 前 困境的最佳对策 。
一
（ 二 ）绩效管理 传统思想长期 占据人们的思维， 铁饭碗成为人们衡量职业 的重要标准 ，由此造成 公共 部门推行绩效考核 的难度较大 。即
便建立 了绩效管理机制 ， 但基本上流于形式，无法将个人所得
难 以实现 公平和 公正 。 ３ ．缺乏科 学的考核 内容
２ ． 人 才选 拔机 制缺乏三公原则约束 我 国对 公共部 门的人才选拔和聘用制度研究起步较 晚， 与
企业相 比部 门需求进行合理配置 ，而企业严格按照市场需求 ， 遵 循公平 、公正、公开 的原则进行人才 的选拔和培养 。当前我
２ ． 考核 内容缺 乏针对性 当前我 国公共部 门绩效考核的 内容主要涉及 “ 德、 能、 勤、
置繁琐 ，人员配备较多 ， 将 一个 人的工作 量分 配给 三个 人，人 员工作量严重不满 ， 并且官 比兵 多， 严重违背 了人员设计和培 养 原则 。 机构设置应力求精简和高效 。目前的工作环境营造 出 松 懈、慵懒 的工作氛 围，普遍存在上班不工作而参与聊天 、游 戏 等娱 乐项 目， 严重 影响工作效率， 浪 费公共 资源和社会机会 ，
在 社会 公共 部门 内造 成非常消极和恶劣的影响。
绩、廉 ”这几个方面 ，缺乏与部门和 岗位职责相关 的实 际考核 指标 ， 不 同的部 门之间采用类似的考核办法， 缺乏 部门之 间考 核的区别性和特殊性。此外 ，大多数指标属于定性指标 ，量化 的指标较 少， 在 实际操作过程 中， 考核结构带有 极大 的主观性 ，
（ 一 ）岗 位 设置
１ ．机构臃肿 ，职位设计不科学 ，人 的工作量严重不满
究 其原因， 主要是 当前 岗位 设置 并非 是根据工 作需求所 设 计 ，并且职责划分太细 ，不能真正满足个体的工作量。部门设
得不再那 么重要 ， 甚至成 为一种 多余 的形式 。 真正的考核者即 社会公共部 门的服务群体并没有发挥其在绩效考核中的作用 。
重制约 了新思想和新理念的引进和部门管理改革进程 。
二十一世纪是知识和信息经济时代， 人才 是经济发展的动 力， 对人才 的管理和培养对 企业和社会发展至关重要，建立 现 代化人 才管理理念， 建 立与公共 管理 部门相适 应的管理体系和 机制 ， 成 为当前迎合社会 发展 需求 的必然要 求。 本文 结合现代 人才管理理论 ， 利用人力资源管理 的四大核心管理职能对我 国
形成 的只进 不出的局面难 以打破。 终身聘用制严 重影响了公共 部 门的人事改革，人员流动 性出 口比较窄 ， 造成机 构愈来愈臃 肿 ，严重制约 了人才梯 队建设 ，出现严重的年龄结构失衡，严
［ 收稿 １ ５ ｔ 期］ ２ ０ １ ４ ０ ５ — ０ ８ ：［ 修回 １ ３ 期］ ２ ０ １ ４ — ０ ６ — ０ ３
与工作业绩完全挂钩 ，造成工作效率低下 。
１ ． 考核主体单一
、
人力资源管理四大核心职能存在的缺陷
绩效考核 的主体基本上限定于岗位 上级直属领 导， 双方是 同一个单位的同事，个人感情往往严 重影 响了绩效考核结果 。
老好人现象层出不穷 ， 造成考核结果基本 一致 ， 无法从考核结 果上 分辨个 体的业绩能力和 工作差异 。 长期 的推行造成考核变
［ 作者 简介 ］ 钟琦 （ １ ９ ８ ５ － ） ，男，福 建龙 岩人 ，肇庆 科 技职 业技 术学 院助 教 ，主要 研究 方 向：政 府 管理公 共事 业活 动 及企事 业人 力资 源管 理

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人力资源的4P管理模式

人力资源的4P管理模式


方法/步骤
薪酬管理： 4P模式的薪酬管理的最大特点是强调分享成功和战略导向，它将薪酬上升到企业的战略层面。
主要思考是企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竟争战略，来帮助员工获得 喜悦。因而，在理念上要实现把薪酬福利从视为人力成本向视为人力投资的转变。在具体操作上 要实现从交易式的工资分配到共底式的薪酬管理的转变。4P模式的薪酬管理一方面要能满足员工 多层次的需要，另一方面要能激发有利于企业战略实现的员工态度和行为，从而夯实竞争优势和 核心能力的微观基础。
方法/步骤
绩效管理： 4P模式的绩效管理是指通过建立由绩效计翅与期望一绩效实施与支持一绩效考核与评估一绩
效反该与发展的管理闭环，将以往偏重考评的单一模式发展为考评、反馈和发展员工工作绩效的 系统模式。它是一种提高组织、员工的绩效和开发团队、个体的潜能的一种具有战略盒义的管理 方法。通过绩效管理，不仅可以增加员工的工作投人.促进员工潜能的发挥。提高员工个体绩效 和团队绩效以实现企业的经济目标，而且可以通过工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设 性的、开放性的互动关系，给员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而不断提高员工成就感以 及对企业的归属感和献身精神。
参考资料：HR三支柱型
SSC则是模型的双腿，他们负责日常行政工作的处理，提供稳定的基础支持。
这个模型的创新之处在于，它将HR的角色从后台的职能部门转变为与前台业务紧密相连的合作伙 伴。HR不再仅仅是解决日常问题的人，而是能够参与到公司战略决策，帮助公司实现长期价值的 关键角色。
在HR三支柱模型的驱动下，人力资源管理的视野得到了极大的拓宽。它使得HR能够更好地响应业 务需求，更有效地支持公司战略。它也鼓励HR利用他们的专业知识和技能，推动组织的发展和变 革。
人力资源4P模型

人力资源4P模型

人力资源管理4P模型什么是人力资源管理4P模型人力资源管理4P模型就是指企业的人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，以企业里“人”和“岗位”为两个立足点，进行素质管理(personality management)、岗位管理(position management)、绩效管理(performance management)和薪酬管理(payment management)，以实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的匹配。

[编辑]人力资源管理4P模型的提出随着我国经济的全球化以及现代信息网络技术和知识经济的飞速发展，企业目前所面临的内外环境发生了重大变动，一是企业竞争愈加激烈化，组织不得不在全球化竞争中配置资源和创造顾客需求；二是企业核心资源日益知识化，组织必须在无边界的人才流动中确保核心员工的忠诚和承诺。

这两种发展趋势都使得人力资源的价值性、独特性、难以模仿性以及组织化程度得到了进一步挖掘和拓展，人力资源愈来愈成为企业的“主动性”战略资产，从而客观上要求人力资源管理与企业战略融合起来，不仅要关注企业里的岗位和工作，而且还要关注企业里员工的能力和行为，用有形的劳动契约和无形的心理契约双重纽带把员工与企业紧密地联系起来，在企业里实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的匹配，以不断提高员工的工作满意度和组织承诺感，并进一步转化高的顾客忠诚度和组织价值，把企业的战略实现过程统一为员工价值、顾客价值和股东价值的实现过程。

这就是我们称之为人力资源管理理论内核的“一个中心、两个基本点、四大匹配”。

具体言之，所谓一个中心就是人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于企业竞争能力的提高和竞争优势的获取；所谓两个基本点是指在企业里存在着两大子系统，一是以“人”为基本单元的子系统，一是以“岗位”为基本单元的子系统，两大子系统相互适应相互作用，以双螺旋的形式存在，从而形成企业的两个基本点；所谓四大匹配是指在企业里进行人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于“人”和“岗位”这两个基本点，实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的相互匹配。

解释人力资源4P模型

解释人力资源4P模型

解释人力资源4P模型提出者：——类别/应用：人力资源管理人力资源管理的4P模型，是以组织战略为基础，以“人”、“岗”匹配为目标而建立起来的人力资源管理系统。

其核心内容包括：素质管理(Personality Management)、岗位管理(Position Management)、绩效管理(Performance Management)和薪酬管理(Payment Management)。

4P模型的优点是易于操作，因为它是建立在操作层面的系统。

而4P模型则不仅能够指导操作，更为重要的是，它将这个系统与企业的组织战略紧密地联系起来了。

也就是说，从4P模型为依据的企业人力资源管理操作，都是从企业战略为最终目标的。

素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理所形成的，不仅仅是一个内在有机联系的系统，更是一个对外开放的系统。

从操作层面到战略层面，4P系统是如何实现这种转化的。

对此，业界有一个精炼的描述，叫做“一个中心两个基本点，实现四大匹配”。

一个中心指的就是组织战略，它是企业发展的目标和方向。

“人”和“岗”就是所谓的基本点，人力资源管理的实质，就是对这两个基本点的管理，以最终实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的“四大匹配”。

由此可见，这两个基本点，也就是实现人力资源管理和组织战略统一的介质。

一、4P模型内容（一）素质管理素质管理是指在素质测评的基础上，通过构建基于企业战略、组织结构和工作岗位的素质模型，对员工进行素质增进的过程。

我们认为，员工素质必须在测评的基础上进行管理，素质管理对企业的实际管理具有非常重要的意义，对于员工来说，就是要通过素质管理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从“终身雇用”向“终身可以雇用”的转变；对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合，从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍，满足企业战略的实现，另一方面能有效地控制人工成本，增强企业的竞争力。

（二）岗位管理岗位管理是以组织中的岗位为对象，科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位评估等一系列活动的管理过程。

人力资源4P模型

人力资源4P模型

人力资源管理4P模型什么是人力资源管理4P模型人力资源管理4P模型就是指企业的人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，以企业里“人”和“岗位”为两个立足点，进行素质管理(personality management)、岗位管理(position management)、绩效管理(performance management)和薪酬管理(payment management)，以实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的匹配。

[编辑]人力资源管理4P模型的提出随着我国经济的全球化以及现代信息网络技术和知识经济的飞速发展，企业目前所面临的内外环境发生了重大变动，一是企业竞争愈加激烈化，组织不得不在全球化竞争中配置资源和创造顾客需求；二是企业核心资源日益知识化，组织必须在无边界的人才流动中确保核心员工的忠诚和承诺。

这两种发展趋势都使得人力资源的价值性、独特性、难以模仿性以及组织化程度得到了进一步挖掘和拓展，人力资源愈来愈成为企业的“主动性”战略资产，从而客观上要求人力资源管理与企业战略融合起来，不仅要关注企业里的岗位和工作，而且还要关注企业里员工的能力和行为，用有形的劳动契约和无形的心理契约双重纽带把员工与企业紧密地联系起来，在企业里实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的匹配，以不断提高员工的工作满意度和组织承诺感，并进一步转化高的顾客忠诚度和组织价值，把企业的战略实现过程统一为员工价值、顾客价值和股东价值的实现过程。

这就是我们称之为人力资源管理理论内核的“一个中心、两个基本点、四大匹配”。

具体言之，所谓一个中心就是人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于企业竞争能力的提高和竞争优势的获取；所谓两个基本点是指在企业里存在着两大子系统，一是以“人”为基本单元的子系统，一是以“岗位”为基本单元的子系统，两大子系统相互适应相互作用，以双螺旋的形式存在，从而形成企业的两个基本点；所谓四大匹配是指在企业里进行人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于“人”和“岗位”这两个基本点，实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的相互匹配。