跨国公司文化冲突和融合及跨文化管理策略(一)

农场经济管理2008.3一、文化差异的内涵伴随着经济全球化和区域经济集团化的不断深化,企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。

企业在全球范围内利用资源,将其自身所拥有的资金、技术、管理等方面的优势与东道国的资源、市场、劳动力等方面的优势相结合,从事跨国的生产经营活动,其在商品、资本、技术跨越国界的同时,也跨越了文化。

现代企业在实施跨国经营战略或从事跨国经营活动时,普遍面临的重大障碍之一,就是由于国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难。

能否克服文化差异带来的文化冲突,实行有效的跨文化管理,是其能否取得跨国经营成功的关键。

所谓“文化差异”,简要地说,是指不同国家、民族间文化的差别。

不同国家、不同民族的文化都有其独特性、延续性和非物质性的特点。

不同国家、不同民族间的语言、传统、性格、宗教信仰和生活方式不尽相同,各国都有着与其政体相适应的物质文化、社会文化和精神文化。

一个国家的历史背景、权力结构、法律环境、宗教信仰、风俗习惯、消费观念和行为形成一股合力。

这股合力对“独在异乡为异客”的跨国公司便成为一种压力。

二、文化差异对管理的影响由于文化差异的存在,决定了企业管理者的经营观念和管理模式的不同。

而这种经营观念和管理模式必然渗透到企业管理的各个环节中去,从而突出体现在对企业经营目标、经营观念、协调管理以及决策模式等方面的影响。

(一)文化差异对企业经营目标的影响由于文化的差异性,在不同文化环境下的管理者会有着不一致的经营管理目标,这就使得在跨国公司中经常会出现不同文化背景管理者的经营目标存在差异的情况。

如西方管理者更注重企业的发展和市场占有率的扩张,他们更愿意用利润进行再投资以扩大发展,而中方管理者最为关心的则是国外投资给中国带来多大的效益。

由于来自投资国的经营者把这种跨国投资看成是进入东道国市场的一种战略工具,而东道国则是要从投资者那里快速地引进技术,获得利润,于是就在跨国公司内部出现了“同床异梦”的现象。

跨国并购中的企业文化差异及文化整合的策略[摘要]中国企业的跨国并购正面临着这种来自企业文化差异的挑战。

因此，正确认识跨国并购中存在的文化差异问题，并且寻求积极的差异管理策略正成为中国企业跨国经营中一个非常重要的问题。

[关键词]跨国并购；企业文化差异；文化整合近年来，中国积极参与全球并购，并日益成为其中活跃的主角。

例如：联想并购IBM；TCL并购法国汤姆逊和阿尔卡特；中国石油天然气集团公司在加拿大成功收购哈萨克斯坦PK石油公司；等等。

美国《商业周刊》撰文认为，未来中国企业将进行大规模的跨国并购，从而将改变世界企业竞争的整体格局。

然而，要实现成功的跨国并购取决于众多因素，并购后企业战略框架的制定、业务的整合，并购后的管理、企业内外部的沟通等都影响到企业并购能否最终成功。

例如TCL和阿尔卡特(Alcatel)牵手仅7个月，因整合不力带来的巨额亏损，TCL最终无法成功整合合资公司业务，而不得不宣告对阿尔卡特并购失败。

在政治风险、价值风险、融资风险等并购风险中收购后的整合风险是最大的，而企业文化整合是在并购后整合过程中最困难的任务，因为文化的整合涉及对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。

毕马威会计事务所的一项调研发现，在并购成功的因素中，良好的企业文化适应性排列第三；而在失败并购的因素中，文化的差异性则位居首位。

文化整合对并购成功的关键性可见一斑。

1跨国并购中面临的文化差异1．1人力资源的跨文化管理是跨国并购能否获得成功的关键文化差异会影响人力资源在一个企业组织中的产出效率，而人力资源的产出效率已成为公司竞争力的核心。

企业间的竞争日益转向技术与人才的竞争，而技术的创造、传播和应用最终又都是通过人进行的，人才是公司最宝贵的资源。

文化差异对人力资源效用的影响可能是正面的，也可能是负面的。

因此，并购企业必须认识到文化差异的存在，并对这种差异进行控制管理，使之促进人力资源的效率和效益。

实施跨文化管理的主体也是人，即公司的经营管理人员。

跨国经营中的文化冲突及应对策略跨国经营是许多企业应对全球化的必然选择。

跨国经营中的文化冲突，降低了企业的经营成效，甚至危及企业的生存，跨文化管理是跨国企业解决文化冲突的有效手段，跨国企业可以通过发展文化尊重意识、全球本土化策略、建立融合性的企业文化等策略进行跨文化管理，实现其全球化经营战略。

标签：文化冲突跨国公司跨文化管理随着世界经济一体化和区域经济集团化的不断发展，企业经营国际化日益成为一种趋势。

通过跨国经营，企业可以有效地在全球范围内优化配置生产要素，充分利用不同国家的人力资源与自然资源。

跨国企业处于不同的文化背景和地域环境中，必然遇到文化冲突，能否通过有效的跨文化管理，处理文化冲突，提高跨国企业的运营效率，成为跨国企业全球化经营成败的关键。

一、跨国企业经营中的文化冲突人类学家泰勒把文化看作一个复杂的整体，认为文化“包括知识、信仰、艺术、伦理道德、法律、风俗和作为一个社会成员的人通过学习获得的任何其他能力和习惯。

”我们把文化界定为一定地域的人们在在长期共同生活过程中形成的共同价值观念、行为准则和心理模式，是由特定的群体成员共同形成的某种社会生活方式的基础。

来自不同文化背景的人在一个企业工作，以及企业在不同文化背景中展开经营，使得跨国企业成为多种文化碰撞冲突的交汇点，不同文化之间差异的存在，使得文化的相互对立和相互排斥的现象在所难免，甚至会导致文化冲突。

1.管理者的文化优越感和文化中心主义态度由于对其他文化的不了解或缺乏文化平等意识，人们就会认为自己拥有的文化价值评价体系比其他文化价值评价体系正确，自己的文化价值体系较其他文化优越，这种以自己所处的文化为最好的文化的态度，就是文化学上的文化中心主义。

具有文化中心主义态度的管理者，会用自己的文化和行为方式为标准，衡量其他文化的优劣，坚持用自我为中心的管理观对待与自己不同文化价值体系的员工，他的行为会被当地人视为态度傲慢甚至怀有敌意，由此可能遭到员工的抵制并引发冲突。

Value Engineering 0引言随着经济全球化的日趋深入，跨国经营已经成为当今世界经济中的一个普遍现象。

在开展跨国经营企业中，企业的管理者和员工来自不同国家、不同民族，代表着不同文化，使企业成为跨文化企业。

这种跨文化企业在实施跨国经营战略或从事跨国经营活动时，所面对的是与其母国文化完全不同的文化以及由这种文化所决定的价值观念、生活态度和行为方式。

这种来自不同文化背景的人们因其价值取向和行为方式的不同而产生的冲突是国际化企业经营与管理失败并使其全球战略陷入困境的根本原因之一。

据统计，有75%的国际并购失败的主要原因是不同文化的冲突。

由此，能否克服跨文化差异带来的文化冲突，实行有效的文化融合，是取得跨国经营成功的关键。

1跨国企业中的文化冲突跨国公司在跨国经营中必然面临的是一个多种文化共存的复杂环境。

不同的文化上的差异难以避免地导致不同的行为方式、风俗习惯和认知差异，当人们试图弥合这种不可调和的差异时，跨文化的冲突就产生。

而且文化之间差距越大，所引起的冲突会越多，管理难度也越大。

跨国企业中的文化冲突主要来自以下几个方面：1.1价值观念冲突这是跨文化冲突的主要方面。

生活在不同国家的人有着不同的价值观念，即使是生活在同一个国家的人，所处时代不同，也会有着不同的价值观念。

而人的行为是受价值观念影响的。

以日本电子业巨头索尼和松下为例，曾分别收购了美国的———————————————————————作者简介：张建宁（1975-），男，陕西宝鸡人，硕士，讲师，研究方向为人力资源管理。

跨文化管理-从文化冲突到文化融合Cross-cultural Management-From the Cultural Conflict to Cultural Integration张建宁Zhang Jianning（渭南师范学院，渭南714000）（Weinan Teachers University ，Weinan 714000，China ）摘要：面对文化冲突，如何进行跨文化管理，是跨国经营的重要课题。

跨国公司管理中的文化冲突产生的原因及对策分析世界经济相互依存的程度日益加深，全球经济联系的密切程度急剧增加，中国企业与海外企业的合作更加密切,中外跨国企业也日益增多，在跨国经营中，跨文化冲突已成为企业跨国经营过程中不得不面对的重要问题。

深入研究和了解产生跨文化冲突的原因,应对文化冲突的管理策略，对于跨国经营背景下的中外企业来讲具有现实意义.一、对跨国公司文化冲突的认识从国内企业发展到国际企业，从国内经营转向跨国经营，企业的发展规模、经营模式、面临的背景及环境发生了较大的变化.尤其是企业的经营团队、经营活动氛围除了面对多元而复杂的国际经济环境外,同时面临有着不同国家和地区强烈印记的独特的社会文化、地域文化，这些文化的根植性、文化的渊源、文化的背景的不同产生了较激烈的文化差异，从而形成了有着不同教育和文化背景以及价值观体系的企业决策者、职员之间的显著的文化差别，继而形成有着鲜明特征的文化冲突。

跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突,又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突.当企业跨国经营时各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同。

但员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者的管理效果的重要因素，从而给管理者的管理提供了难度。

因此，跨文化冲突成为跨国企业经营过程中实施成长战略所不能回避的核心问题，面对跨文化冲突的风险，对国际企业的跨文化冲突进行背景、成因分析以及冲突的解决方案的挖掘将有助于跨国企业推进深层的跨文化管理，对于跨国企业吸纳先进的企业文化，提高企业的核心竞争能力有重要意义.很多实例都向我们揭示，一旦跨国公司不能适应多元的文化背景,文化冲突就会出现，最终导致失败的跨国经营。

研究和解决问题，实现有效的文化冲突对促进中国国际企业成功实施“走出去”战略具有重要的现实意义。

本研究课题得到国家留学基金委资助并在美国完成。

(99831047)[摘要]文化差异在跨文化管理中是一种必然的现象,如果对此认识不足,处理不当,它必将成为影响公司经营管理成败的决定因素。

本文以戴姆勒#克莱斯勒汽车公司合并后出现合作困惑作为一个典型的案例,从跨文化视角对德方和美方管理者的管理行为与各自的文化进行剖析,探索文化对跨国公司管理成败作用,从而提出跨国公司管理中的文化整合的重要性。

[关键词]跨国公司管理;文化冲突;文化整合[中图分类号]F276.7[文献标识码]A[文章编号]1003-1154(2002)04-0053-04跨国公司合并与跨国合资企业的大发展将成为经济全球化发展的必然趋势,它不仅能增强企业内部竞争力,而且还能促进企业向国际市场和新兴领域拓展。

但当跨国公司进入国际市场时,文化冲突现象日益显著,本文以受国外媒体广泛关注的戴姆勒-克莱斯勒汽车公司合并三年后出现合作困惑作为一个典型的案例,从跨文化视角对德方和美方管理人员的管理行为及其在合作受挫时所做出的行为进行剖析,探索德方和美方管理人员的管理行为与各自文化的内在关系,从而提出跨国公司管理的文化基础或不同文化背景管理人员的合作原则。

一、戴姆勒-克莱斯勒汽车公司案例德国戴姆勒-奔驰汽车公司与美国克莱斯勒汽车公司于1998年5月合并,组建戴姆勒-克莱斯勒汽车公司。

在短短的三年合作中,克莱斯勒股票价暴跌一半以上,并将在2002-2004年之内裁员26,000人;更引人注目的是,在合并之初,克莱斯勒上层管理人员纷纷/跳槽0,导致大量高层管理人才外流。

如曾使克莱斯勒摆脱倒闭危险的原董事长Lutz,政绩显赫,但在合并之前他就离开了克莱斯勒,以摆脱日后的烦恼。

于是Eaton 在合并之时成为戴姆勒-克莱斯勒公司双董事长之一,但他于2000年5月提前一年退休,致使德方董事长一统天下(Garsten,2000)。

克莱斯勒原总经理Jim Holden,由于不能使克莱斯勒公司管理与戴姆勒总部融合而被德方Dietz Zetsche 取而代之,于是克莱斯勒完全成为戴姆勒的一部分(Garsten,2000)。

跨文化企业的文化冲突及文化整合_文化风险-论文网摘要：全球化背景下，企业必然要进行跨国界经营与管理，在多元文化共存的背景下，必然存在文化差异。

文化差异会给跨国经营管理带来负面的影响，这是因为文化差异如果处理不好，就会引发文化风险，进而导致文化冲突，以致引起跨国公司运作失败。

因此，不同文化冲突的整合与协调就成为跨文化企业面临的共同课题。

论文关键词：跨文化企业,文化风险,文化冲突,文化整合一、引言随着全球经济一体化的发展，企业进入国际市场的速度加快，它们面临着单一同质的文化环境向多元化的异质文化环境的转变，其经营活动愈来愈多的渗透进文化色彩，它们的管理人员和雇员也来自不同的文化背景，在经营活动中会产生文化冲突，影响跨文化企业战略目标的实现。

因此，不同文化冲突的整合与协调就成为跨文化企业面临的共同课题。

文化冲突来自于文化之间存在一定的差异性，所谓“文化差异”，简要的说，是指不同国家、民族间文化的差别。

不同国家、不同民族的文化都有其独特性、延续性和非物质性的特点。

不同国家、不同民族间的语言、传统、性格、宗教信仰和生活方式不尽相同，各国都有着与其政体相适应的物质文化、社会文化和精神文化。

一个国家的历史背景、权力结构、法律环境、宗教信仰、风俗习惯、消费观念和行为形成一股合力。

这股合力对“独在异乡为异客”的跨国公司便成为一种压力。

二、跨文化企业的文化风险与文化冲突由于文化差异的存在，决定了企业管理者的经营观念和管理模式的不同。

而这种经营观念和管理模式必然渗透到企业管理的各个环节中去，比如体现在对企业经营目标、经营观念、协调管理以及决策模式等方面产生影响。

就企业经营目标方面来说，由于文化的差异性，在不同文化环境下的管理者会有着不一致的经营管理目标，这就使得在跨国公司中经常会出现不同文化背景下的管理者经营目标存在差异的情况；由于跨文化组织内部的文化多元性，使得不同的文化在经营观念上也会产生影响；文化差异还会影响到企业的协调管理原则。

企业跨国经营面临的文化机遇与挑战：我国企业的跨文化管理战略随着世界经济的一体化和区域经济集团化的不断深化，企业经营国际化已成为势不可挡的热潮。

企业在全球范围内利用资源，将自己所拥有的资本、技术管理技巧、市场联系、研究与开发等方面与东道国当地所拥有的人力资源、自然资源乃至市场规模等优势结合起来，利用跨文化优势，展开跨国经营，在全球范围内实现优势互补，成为企业国际化经营的主要形式。

在跨国经营中产生的国际企业，由于处于不同的文化背景、地域环境中，必然将遇到前所未有的机遇与挑战。

有效地进行跨文化管理，是国际企业在跨文化背景、地域下成功运营的保证，这尤其对正在融入全球经济的中国企业更具有现实意义。

跨文化优势（cross-cultural advantage）：企业跨国经营的动因与机遇企业跨国经营主要是指企业以国际市场为导向，直接对外投资，在国外设立分支机构，广泛利用国内外资源，在一个或多个领域从事生产经营活动。

它使一国的企业摆脱了单纯的地域界限，成为面向整个世界的国际企业。

企业为什么要进行跨国经营呢？正如自然界中存在“杂交优势”的现象一样，社会经济生活中也是同样表现。

进行跨国经营是企业有效在全球范围内优化配置生产要素，充分利用人力资源与自然资源，实现“跨文化优势”的结果。

著名的美国《国际商业周刊》（International Business Week）有文写道：在文化方面，十九世纪工业革命的一个重大意义就是它把过去没有必要或没有机会彼此相互联系的人们联系到了一起……不同的语言、文化和价值都被国际商业的基本原理融合在一起……其结果是提高了生产力，增加了财富。

被联合国跨国公司中心称为“被人们广泛接受的一个国际生产模式”的邓宁（John Dunning）的折衷理论就是体现为这样优势的理论。

邓宁认为，企业只有同时具备所有权、内部化、区位的特定优势，才能从事对外直接投资（FDI）的。

具体来说，邓宁的跨国经营的三优势动因理论可归纳为下述三点：一是为什么出去投资：企业拥有特殊优势（peculiar advantage)。

在华日企跨国经营中的文化冲突及应对策略【摘要】中日两国作为邻国，且同属于“亚洲儒家文化圈”，但在文化中却存在着明显的差异性。

加之近年来中日贸易不断升温，众多日本企业纷纷来华投资，出现了“政冷经热”的现象，两国文化的差异性造成的文化冲突也严重影响着跨国企业的健康发展。

本文从跨国经营的特点、文化冲突的表现形式和产生、中日间的文化对比等方面入手，对中日间跨国经营中存在的文化冲突问题和应对措施进行了研究。

【关键词】跨国经营文化冲突跨文化管理在华日本企业一、跨国经营及文化冲突的概念所谓企业的跨国经营，是相对于企业的国内经营而言，其内涵可分为广义和狭义。

从广义上讲，凡是参与了商品、劳务、资源或技能的跨国传递和转化的企业都可以算作是参与了跨国经营；从狭义上讲，是指企业以国际需求为导向，以扩大出口贸易为目标，进行的包括海外投资、营销在内的一切对外经营活动，即在获取、产品生产和销售、市场开发目标的确立等方面，将企业置身于并发挥自身比较优势，开展对外经济技术交流，参与国际协作和竞争等一系列经营活动。

对于文化冲突的定义，荷兰马斯特里赫特林堡大学的霍夫施泰德教授认为，文化不是个体特征，而是有相同教育背景和生活经验的许多人的“共同的心理程序”。

这种程序对人的价值观念会产生一定的“价值定向”作用，这就会使得人们在交往过程中，一种文化背景下的人会以自己的文化模式所提供的框架来理解和评价来自其他文化背景下的人们。

这必然会导致矛盾，从而产生冲突。

跨国经营中的文化冲突是指，不同形态的文化或者文化要素之间的相互对立、相互排斥的过程。

它不仅包含跨国公司在他国经营时与东道国在文化观念上的不同而产生的冲突，也包含了企业内部，不同文化背景下的员工之间所产生的冲突。

二、中日文化的异同1、相似性在相似性上，中国和日本都同属于东方文化，受到儒家文化的影响。

中日文化的相似性主要体现在对于“和”的认识：中国和日本都崇尚持中贵和，崇尚中庸，追求和谐的中庸之道，同样都强调个人和集体之间的平衡关系，即个体必须主动约束自己的行为以适应群体的需要，同样，群体也不能将个体置之不理。