平衡计分卡8392221

平衡计分卡平衡计分卡是一个战略落地的工具。

它能将企业的战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立可靠的执行基础。

这个平衡计分卡的逻辑主要包含两个平衡：一个是长期指标和短期指标的平衡；一个是财务指标和非财务指标的平衡。

平常我们考核，都是考核当前一个发展。

比如这个月做的好不好，今年做的好不好。

而且一般都是通过财务指标，这样就缺失了长远目标，缺失了愿景。

想想亚马逊，早期一直亏钱，最近几年才开始盈利。

你要是用财务指标来考核这个公司，那肯定是不值得投资的。

我举个例子，如果一个上市企业今年的财报不好看，盈利没有达到投资者的预期，投资者会怎么做？不了解企业情况的投资者大概率会用脚投票，把手里的股票卖掉。

那企业的领导人会怎么办？尤其那些任期就2年的经理人，他的第一想法是先想办法把利润做上去，比如砍掉一些不赚钱的业务，或者裁掉那些还没有做出好产品，但是工资很高的员工，这样第二年一季度的财务报表立马好看。

那么作为投资者你觉得这样的企业还能投资吗？上市公司是最容易被资本财务数字绑架的，甚至很多人说，上市之后就是数字游戏了。

这是值得企业家深思的。

平衡计分卡如何使用？平衡计分卡要求我们从“财务、客户、过程、创新与学习”四个维度来平衡管理公司。

第一，财务。

收入、成本、收益、净利润等财务指标。

第二，客户。

除了赚钱，我们还要了解客户。

客户的问题是否解决，客户的体验是否足够友好。

一定要设定与客户共赢平衡的指标。

比如用户的满意度、用户的推荐率等作为考核的指标之一。

第三，过程。

财务数据好看，客户也非常满意，这都是结果。

结果不会自然发生，要设定与结果有因果关系的过程指标，通过控制过程，达到我们期望的结果。

第四，创新与学习今天的财务数据再好看，那也是昨天努力的结果；想要明天的财务数据好看，同样今天也需要付出大量努力。

在产品、服务、人才、科技上做投入，用长期指标平衡短期指标。

平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC）一、什么是平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。

按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。

它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。

二、平衡计分卡的起源平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。

当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。

平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。

平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。

而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。

根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。

三、平衡计分卡的本质特征1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。

平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。

它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。

一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。

2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。

《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。

（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。

（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。

平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。

它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。

2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。

BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。

BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。

3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。

为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。

（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。

其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。

表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。

什么是平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在衡量组织的绩效，并根据所考虑的多个方面实施战略。

它最初于20世纪90年代初期由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿发明，成为一个广泛使用的战略执行框架。

平衡计分卡的工作原理平衡计分卡基于四个维度：财务、客户、内部业务流程，以及学习和增长。

每个维度都有特定的关键绩效指标，用于帮助组织评估某些方面的表现，并确定改进策略。

1. 财务维度：这个维度主要关注的是企业的财务表现。

它包括营收、利润、市场份额等关键指标。

2. 客户维度：这个维度关注企业客户的满意度和忠诚度。

它包括客户满意度、客户投诉率、市场份额等关键指标。

3. 内部业务流程维度：这个维度关注企业的业务流程，包括产品开发、生产流程、供应链管理等。

它包括周期时间、进程效率、缺陷率等关键指标。

4. 学习和成长维度：这个维度关注的是企业员工和组织文化的学习和增长。

它包括员工满意度、员工培训率、知识资产等关键指标。

为了实现平衡计分卡，企业需要建立一种绩效管理体系。

该体系涵盖了组织层次，并侧重于每个维度和其关键绩效指标。

这可以帮助企业将战略转化为具体的业务目标，并确定组织战略所需的资源。

平衡计分卡的优点1. 组织的绩效评估更综合平衡计分卡可以分析和评估企业在财务、客户、内部业务流程和学习和增长四方面的绩效。

这种方法使得组织的评估更加综合，从而可以识别有关企业运营的主要问题和机会。

2. 帮助企业将战略转化为具体的目标平衡计分卡可以帮助组织将战略转化为具体的目标。

组织可以使用绩效指标来测量其战略方向是否成功实施，从而评估策略是否需要调整。

3. 改善组织的绩效管理平衡计分卡可以帮助组织实现更快的决策和更好的绩效管理。

通过跟踪和评估特定绩效指标，组织可以更好地管理其资源，实现更好的业务结果。

4. 促进具有战略意义的交流平衡计分卡可以促进各个层次的员工之间进行具有战略意义的交流。

4 平衡计分卡(balanced scorecard)概述平衡计分卡是快速全面了解组织或经营单位绩效的一套衡量方法，从四个方面进行衡量：顾客、企业内部、创新与学习以及财务。

在每一方面中，组织所选择的衡量标准可以反映出组织的经营战略。

组织的每个层面的衡量标准、目标和行动用以支持组织的全局平衡计分。

因此，平衡计分卡允许组织中的每个成员对决定组织成功的最重要因素进行计划和监督。

适用场合对于高级管理层：•制定组织的任务和战略时；•在组织中交流任务和战略时；•为实现组织目标，计划项目时；•之后，定期回顾组织绩效时。

对于组织中的每个成员：•仅当整个组织或经营单位的平衡计分卡已经建立时；•计划改进重点时；•评估现有过程多大程度上满足顾客或组织需求时；•建立改进目标，计划如何达到时；•计划采用什么衡量标准监控改善成果时，既可以在新方法的试验阶段，也可以在标准化以后。

实施步骤建立平衡计分卡的全过程超出了本书的介绍范围，这里只是简要概括一下一般概念。

对于高层管理者：1对组织目标和战略达成共识。

2考虑衡量组织绩效的四个方面：•顾客•企业内部•创新与学习•财务决定是否需要改变这四个方面的名称或者添加其他方面，以适合组织的需要。

3就每一方面，选择不多于五个的衡量标准，来指导过程实现组织的战略目标。

4为每个衡量标准选择目标，当目标实现时，组织向成功就靠近了一步。

在组织的每个层次（小组或个人），过程是类似的：1复审组织以及所属单位的平衡计分卡，明确什么是需要衡量的，以及这些衡量指标是怎样定义组织的重要因素的。

2就每一方面，根据你所在的层次，选择不多于五个衡量标准代表你对组织标准的贡献。

3为衡量标准选择目标，这就是你所在层次的平衡计分卡。

组织中的每个成员将平衡计分卡付诸实施时的步骤：4识别可以实现目标的行动。

针对每个行动，识别哪个衡量指标能够指导行动的成功。

5在衡量指标的改进中建立里程碑，包括何时到达这个里程碑以及量化目标。

6定期复审计分卡，根据需要调整行动、里程碑、目标或者衡量标准或战略。

什么是平衡计分卡？很多时候公司要求人力资源部组织完成员工的绩效考核，并且要求多维度的考核，HR们自然会想到用“平衡计分卡”（Balanced Score Card简称：BSC），从财务、内部运营、客户、学习成长这四个方面给员工定几个标准，然后对照标准每半年或一年进行考核。

这样就会出现以下案例的结果：广东某企业把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的企业内实施，张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。

然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。

甚至有人说“原来的考核办法就像是一根绳子，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发奖金找借口？”。

“其实，有些公司遇到的情况和现在差不多。

因此，不知道这到底是什么问题，是不是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。

”张小姐说起这些，显得颇有些无奈。

分析：把“战略工具”仅仅用在“员工绩效考核”上，希望这种新的业绩考核方式能解决考核和奖金分配问题。

这是实施平衡计分卡最常见的错误。

仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡，是本末倒置的做法。

如果平衡计分卡的考核结果只是为了建立相应的薪酬、金钱奖励，甚至像末位淘汰等惩罚制度，员工行为会变成以下模式：考什么才做什么。

因任何考核不可能穷尽所有的工作，而平衡计分卡只强调关键绩效指标，所以有些事无人问津的现象势必会经常发生。

不得不把一些无指标的工作利用权力强加给员工之时，就是辛辛苦苦建立起来的体系寿终正寝之日。

由此会引发员工对新系统的不信任，继之便是提出质疑：方法和标准不公平，多干了为什么不算成绩？不论再换什么卡，到此都还会失灵。

其次，由于员工都想得到好的结果，不想承认自己做的不好，在制订指标值时，经理和员工还会拼命压低指标，一年到头，那些人际关系导向的经理不得不实行平衡主义。

企业、经理、员工仍然深陷考核泥潭。

为什么会出现这样的结果：由于制定BSC时，要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样BSC 为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。

平衡计分卡资料
平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种管理工具，它帮助企业为实现其战略目标建立指标集。

这些指标用于衡量企业的业绩，并提供一组与其目标相关的具体指南，以便更好地管理其经营活动。

平衡计分卡资料包括四个核心视角，分别是财务、客户、内部流程和学习与成长。

通过这四个视角可以全面、客观地认识企业在战略和业务方面的状况。

财务视角
财务视角是平衡计分卡资料的第一个视角，它关注企业的财务表现，包括利润、现金流、回报率等财务指标。

企业可以通过该视角了解其财务状况，从而制订相应的财务目标，如提高利润率、增加现金流等。

客户视角
客户视角是平衡计分卡资料的第二个视角，它关注企业的客户群体、客户需求和满意度等客户指标。

企业可以通过该视角了解其客户需求，从而提供更符合客户需求的产品和服务，以提高客户满意度和市场占有率。

内部流程视角
内部流程视角是平衡计分卡资料的第三个视角，它关注企业的内部流程，包括生产流程、供应链管理、客户服务等。

企
业可以通过该视角了解其业务流程，从而优化流程、提高效率、降低成本，使企业更具竞争力。

学习与成长视角
学习与成长视角是平衡计分卡资料的第四个视角，它关注企业的员工素质、技能培训和创新能力等。

企业可以通过该视角了解其员工的素质和技能，从而为员工提供更好的培训和发展机会，促进创新和持续发展。

平衡计分卡资料是企业管理的重要部分，它可以帮助企业建立一套符合自身战略目标的指标集，全面、客观地了解企业状况，制订相应的目标和策略，从而提高企业的竞争力和长期稳健发展。

平衡计分卡百科名片平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动;经过将近２０年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战点击此处添加图片说明略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用．根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划．平衡计分卡发展经历三代发展:平衡计分卡时期该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。

此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。

藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。

会计基础知识：平衡计分卡
平衡计分卡用来表达企业在生产能力基础上的竞争和在生成技术革新的竞争中所必须达到的、多样的、相互联系的目标。

平衡计分卡将任务和决策转化成目标和指标，它由四个部分组成：财务、客户、内部经营过程、学习与成长方面。

平衡计分卡保留了传统的财务指标，同时增加了非财务指标，使财务指标和非财务指标成为企业各层员工信息系统的一部分。

平衡计分卡里指标的使用人式各不相同。

包括将企业的策略结合在一起；传达企业的策略；将个人、企业和各部门的积极性联系起来达到一个共同的目标。

利用平衡计分卡，企业管理者可以计量他们的经营单位如何为现在和未来的客户创造价值、如何建立和提高内部生产能力、如何为提高未来经营而对人员、系统和程序进行投资。

平衡计分卡是用来交流、通知和学习的系统，而非一个控制系统。

管理学中平衡计分卡的名词解释平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，用于衡量和监控组织在不同维度上的绩效。

它是由罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（David Norton）于20世纪90年代初提出的。

平衡计分卡的核心理念是将组织的目标和战略转化为具体的指标，并将其分为四个不同的维度，以便全面评估组织的绩效。

这四个维度包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。

首先，财务维度关注组织的财务表现，例如利润、收入、市场份额等。

这些指标反映了组织的财务健康状况，是衡量组织绩效的重要因素。

其次，客户维度关注组织与客户之间的关系和满意度。

这包括客户忠诚度、客户满意度、市场份额等指标。

通过关注客户需求和满意度，组织可以提高客户关系，增加市场份额，从而提高绩效。

第三，内部业务流程维度关注组织内部的关键业务流程。

这包括生产流程、供应链管理、产品质量等。

通过优化内部业务流程，组织可以提高效率、降低成本，从而提高绩效。

最后，学习与成长维度关注组织的员工培训、技能发展和创新能力。

这包括员工满意度、员工培训投入、创新项目等指标。

通过关注员工的学习与成长，组织可以提高员工绩效，促进创新，为未来的发展奠定基础。

平衡计分卡的优势在于它提供了一个全面的绩效评估框架，能够平衡不同维度的指标，避免了单一指标的局限性。

它能够帮助组织制定和实施战略，追踪和评估绩效，促进组织的持续改进和发展。

总结而言，平衡计分卡是一种综合性的管理工具，通过四个维度的指标来评估组织的绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。

它能够帮助组织实现战略目标，提高绩效，促进持续改进和发展。

什么是平衡计分卡平衡计分卡(Balance Scorecard，BSC)是一种衡量企业绩效的管理工具，它从四个方面考虑企业的发展，包括财务、客户、内部业务和学习成长四个方面，帮助企业制订战略并度量、评估、控制和改进企业的绩效。

一、平衡计分卡的起源平衡计分卡是由麻省理工学院管理学教授卡普兰(Robert S. Kaplan)和David P. Norton于1990年代初提出的。

为当时的美国公司制定业务战略和目标，针对传统的企业管理方式，即将所有企业问题聚焦在财务领域，Kaplan与Norton以自己所在的公司为案例进行了研究，提出了平衡计分卡管理方式，从而使企业的财务、客户、内部业务和学习成长四个方面的表现以及他们之间的联系得到完美的平衡，从而引领了企业管理方法上的革新。

二、平衡计分卡的内容平衡计分卡将企业的战略目标分为四个维度，分别是财务、客户、内部业务和学习成长。

1.财务维度：反映公司财务表现情况，如利润、收入、股价等。

2.客户维度：反映公司对客户的关注，包括客户的满意度，市场占有率等。

3.内部业务维度：反映公司的内部运营效率和效益，包括产品和服务的生产、流程和制造等。

4.学习成长维度：反映公司发展员工才能和企业文化的发展，包括员工的工作环境、知识和技能的提升等。

三、平衡计分卡的实施步骤1.确定公司的愿景与战略，运用平衡计分卡评估现状。

2.将策略纵向拆分到每个部门，确定部门的目标和关键绩效指标(KPIs)。

3.确定绩效目标，通过敏捷的调整反馈信息，使部门实现与公司战略目标的一致性。

4.开发内部的信息系统，方便绩效数据的；采集、分析和汇报，需要按照BSC考虑的各个方面进行指标制定和数据监控。

四、平衡计分卡的作用1.帮助公司制定发展战略，加强企业文化，激发员工的潜力，提高企业的素质和能力。

2.使公司能够透明化管理，员工能够清楚领会公司战略的目标和任务以及他们个人的角色和职责，从而促成高效的沟通和合作。

什么是平衡计分卡什么是平衡计分卡？你对这个名词可能会感到陌生！事实上它就实实在在地在我们身边！目前我集团公司导入的绩效管理系统正是运用了平衡计分卡的思想，只是我们一直没有明确提出这个概念而已。

关于平衡计分卡，我们能够这样表述：平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与进展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进与战略实施——战略修正的战略目标过程。

它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

首先我们要清晰，平衡计分卡毕竟“平衡”什么？之因此称之为“平衡计分卡”，要紧由于它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。

下列是对平衡计分卡的四个角度的简单阐述：财务角度：我们如何满足股东？企业经营的直接目的与结果是制造价值，利润始终是企业所追求的最终目标。

我集团公司的指标如：利润额、开发成本等。

客户角度：客户如何看我们？如何向客户提供所需的产品与服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性进展的关键。

客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。

具体如：新客户开发、客户满意度等指标。

内部流程角度：我们务必擅长什么？我们企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在什么优势与不足。

内部流程角度应该从以上方面着手，制定考核指标。

如：技术管理、质量管理等指标。

学习与进展角度：我们能否继续提高并制造价值？企业的成长与员工的能力素养与企业竞争力的提高息息有关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的进展。

如：绩效管理推动、人员培训、技术队伍建设等指标。

这四个指标间存在的相互驱动的因果关系如下：财务指标是企业最终的追求与目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，务必以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；要满足客户，就务必加强自身建设，提高企业内部的运营效率；提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与进展。

一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从 1992 年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。

2004 年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。

《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。

1992年发表2000年发2004年发表表《平衡计分卡》《战略中心型组织》《战略地图》（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。

（三）平衡计分卡的多角度理解1.平衡计分卡是战略管理与执行的工具。

平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC 四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。

它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。

2.平衡计分卡是绩效管理的工具。

BSC 从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。

BSC 为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。

3.平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。

为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。

（四）平衡计分卡与KPI 的区别KPI与BSC的对比表比较KPI BSC1、 KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素 PF，各 PF之间不不存在明显的逻辑关系，它们一同起构成了总目标的组成部份。

管理的革命——平衡计分卡假如你无法测量，你就无法治理治理的革命——平稳计分卡平稳计分卡的历史1992年由美国哈佛商学院教授Robert Kaplan和David Norton发明，13年中三本著作《平稳计分卡》《战略中心型组织》和《战略地图》使该理论得到极大完善，平稳计分卡由学术理论演变成为世界五百强中四百多家企业的尖锐武器，又由一种高端的发明演变成为中小型企业的进展引擎。

平稳记分卡的作用平稳记分卡既是一种战略规划工具，又是一种战略部署工具，其作用包括：•确定战略•贯彻战略：把大战略变成小指标•指标的分解、部署、执行、反馈和连续改进平稳计分卡的原理1、使组织与战略一致·平稳计分卡设计者的第一个任务确实是要明确组织想干什么，我们称之为战略展望。

·战略展望写入平稳计分卡之后，组织所做的每一件小事都要有利于实现那个展望。

·因此平稳计分卡就完成第一个使命：使组织与战略一致。

2、使战略成为指标以往企业所用的指标方法是如此的：以工程师为例这种方式的可笑之处显而易见：·出勤率的设置标准跟战略有什么关系？·产品合格率的提升对战略目标的达成有什么关心？·工程师的是否出访与企业是否成功有关系吗？…………平稳计分卡对扭转这种可笑的局面意义重大。

平稳计分卡指标设置方式是如此的（同样以工程师为例）：…… ……有了详尽的平稳记分卡指标系统，要完成公司最高战略的最快路线确实是每个人都在平稳计分卡的指引下做好每一个细节。

3、维度概念平稳计分卡最重要的概念确实是维度。

“维度”，换句话说确实是“方面”。

平稳计分卡的四个维度分别是财务、顾客、流程、学习与成长性。

举例说明：客户服务部经理张三今年需要在以下五个方面有所突破：·节约客户服务部开支，今年总费用不超过人民币50万。

·客户中意率达到75%·内部效率达到80%·组织内部人员在财务知识和技术知识方面学习·取得产品故障防复发技术的突破因此他个人的平稳计分卡如下：…………………姓名：张三部门：客户服务部职务：经理财务维度指标1：总费用不超过50万计分指标2：削减往年20万开支计分……顾客维度指标1：客户问题处理率达到100% 计分指标2：复发率达到15% 计分……流程维度指标1：制定高效内部程序计分指标2：制定对外服务程序计分……学习与成长性维度指标1：进行500小时以上内部学习计分指标2：发表50篇以上学术论文计分指标3：进行5项以上专项调查计分……（计分满分均为10分）4、计分与薪酬计分卡另一原则是按权重打分，比如说张三的四维度得分与权重如下表总分为8*0.4+5*0.3+7*0.1+6*0.2=6.6分假如李四的得分为7分，王五的得分为8分，张六的得分为4分，那么四人工资由高到低排序为王五、李四、张三、张六。