《管理学基础》知识点

管理学知识第一章管理与管理学一、管理的含义（内涵）管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。

这个概念包含以下几层意思：1.管理是一种有意识、有组织的群体活动。

2.管理是一个动态的协调过程。

3.管理的目的在于有效地达到组织目标，在于提高组织活动的成效。

4.管理的对象是组织资源和组织活动。

二、管理的性质管理作为一种特殊的实践活动，具有其独特的性质。

1．管理的二重性管理的二重性理论认为，管理一方面具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，又具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。

2．管理的科学性管理的科学性是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。

3．管理的艺术性管理的艺术性就是强调管理的实践性。

它强调，管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。

三、管理职能管理职能就是管理的职责和权限。

教材认为，管理的职能应包括下述几个方面：1.计划。

计划是事先对未来行为所作的安排，它是管理的首要职能。

2.组织。

组织是管理的基础性工作。

其主要内容是：设置组织部门；确定各部门的工作标准、职权、职责；制定各部门之间的关系及联系方式和规范等等。

3.领导。

领导职能贯穿于整个管理活动中。

组织的高层、中层和基层领导都担负着领导职能。

4.控制。

控制的实质就是使实践活动符合于计划，计划是控制的标准。

四、管理者的分类每个管理者都处于不同的管理岗位上，可以从不同的角度对他们进行分类。

1．按管理者所处的层次可以分为：高层管理者、中层管理者和基层管理者。

作为一名管理者，不论处于组织的哪一层次，其履行的管理职能都包括计划、组织、领导和控制等几个方面，只是履行职能的重点和程度不同。

另外，对于同一管理职能，不同层次的管理者所从事的具体管理工作的内涵也不完全相同。

2．按管理者所处的活动领域可以分为：企业管理者、政府部门管理者和其他部门管理者。

管理学基础知识点整理管理学是一门研究组织管理的学科，它涉及到企业、组织或团队内部的决策制定、组织构建、团队协作、资源配置等方面的问题。

通过对各种管理问题的研究和分析，管理学提供了许多基础知识点，帮助管理者更好地理解和应对管理挑战。

本文将对管理学的基础知识点进行整理，以便读者更好地掌握和应用。

一、管理概述1. 管理的定义和特点2. 管理的基本职能和过程3. 管理者的角色和技能二、组织行为学1. 个体行为1.1 个体的特性与行为1.2 个体动机和满足1.3 个体决策和判断2. 组织结构与设计2.1 组织的基本结构类型2.2 组织设计的原则和方法2.3 组织的权责关系三、领导与决策1. 领导理论与风格1.1 领导与管理的区别1.2 领导风格的分类和影响1.3 领导力的培养和发展2. 决策理论与方法2.1 决策过程和决策环境的影响 2.2 决策方法和工具2.3 决策效果的评估和改进四、组织管理1. 组织文化与变革1.1 组织文化的形成和特点1.2 组织文化对管理的影响1.3 组织变革的原因和过程2. 组织绩效与控制2.1 绩效管理的目标和原则2.2 绩效评估与激励2.3 控制系统的设计和实施五、人力资源管理1. 招聘和选择1.1 人才需求分析和岗位描述 1.2 招聘渠道和方法1.3 选择与面试技巧2. 培训与发展2.1 培训需求分析和计划2.2 培训方法和评估2.3 发展和职业规划六、市场营销管理1. 市场分析与定位1.1 市场调研和竞争分析1.2 市场细分和目标市场的选择1.3 品牌定位和市场定位策略2. 产品与价格管理2.1 产品开发和生命周期管理2.2 价格定价和策略2.3 产品与价格的协调管理七、战略管理1. 战略分析与规划1.1 环境分析和内外部要素评估1.2 企业使命、愿景和目标的制定1.3 战略规划和执行2. 战略实施与控制2.1 组织结构和资源配置2.2 绩效评估和修正2.3 战略变化和适应以上只是管理学的一部分基础知识点，通过对这些知识点的学习和理解，可以更好地应对复杂的管理挑战。

管理学基础知识点复习资料1.管理的职能管理职能是指管理的职责与功能，它是管理主体对管理客体施加影响的方式和具体表现，是企业管理工作的基本内容和作用功效的概括反映，是联结管理要素的动态机制，是设计管理者职务和管理机构功能的依据。

现代管理应该包括决策、组织、领导、控制、创新、战略、市场、生产、质量和人事等方面，这里我们将重点论述计划、组织、指挥、控制和协调这五项基本管理职能。

2．管理思想的发展阶段管理思想的发展大致可以分为传统经验管理、科学管理、古典组织管理、人际关系学说和现代管理五个阶段。

3．企业内外环境的主要因素答：管理环境是指影响组织生存与发展的各种内、外因素的结合。

通常，就企业而言，构成企业环境的因素可以分为两大类：一类是企业不可控的因素，构成企业外部环境；一类是企业可控的因素，构成内部环境，亦称企业内部条件。

外环境：1．宏观环境因素（1）政治环境政治环境是指一国的政治形势，它涉及社会制度、政治结构、党派关系、政府的政策倾向和人民群众的政治倾向等。

政治环境因素主要包括：①国家的政治路线。

②经济体制。

③科技、教育体制。

④政府的行政性行为，包括政府制定的产业政策、对某些行业的直接管理和政府预算等。

（2）、经济环境宏观经济环境因素主要包括：①国民经济增长速度。

②经济结构。

③市场利率。

④汇率水平。

⑤通货膨胀率等。

（3）、技术环境技术环境是指与企业所属行业有关的科学技术状况及其发展趋势。

（4）、社会文化环境它包括一国或地区的语言、文字、教育水平、宗教信仰、社会价值观念以及由此引起的社会成员的行为态度，如消费习惯、工作态度和人口数量及结构的变化等方面。

（5）、法律环境法律环境因素主要是指会对企业各种行为产生约束和影响的各种法律法规。

2．经营环境因素企业的经营环境是指影响企业经营领域的行业环境因素和市场环境因素。

行业环境因素主要有行业概况和行业竞争结构，行业概况包括行业的销售增长率、行业的生产能力、所需资源的可得性、相关技术的变化和社会制约条件等；行业竞争结构则主要由竞争者、供应者、顾客、替代品和潜在进入者五种力量决定。

管理学基础知识点管理学是研究组织管理和组织行为的学科，是现代社会中非常重要的学科之一。

管理学的基础知识点涵盖了组织、领导、决策、沟通等方面的内容。

下面将介绍一些管理学的基础知识点。

首先是组织。

组织是指一群人为了实现共同目标而结合起来，相互配合、协作的系统。

组织的基本要素包括组织结构、组织环境、组织文化等。

组织结构是指组织内各个部门、岗位以及它们之间相互关系的安排。

组织环境是指组织所处的外部环境，包括政治、经济、社会、技术等方面的因素。

组织文化是指组织成员共同遵守的行为准则和价值观。

其次是领导。

领导是指通过行动和言论来影响和指导他人，使其按照既定目标努力工作的过程。

领导的基本要素包括领导能力、领导风格、领导行为等。

领导能力是指领导者所具备的技能和知识，包括决策能力、沟通能力、团队建设能力等。

领导风格是指领导者在日常工作中表现出来的一种稳定一致的行为方式，比如民主型、权威型、变革型等。

领导行为是指领导者在实践中所具备的行为特点，比如激励员工、赏罚分明、示范行为等。

再次是决策。

决策是指在面临多种选择时，通过分析、判断和选择，采取行动的过程。

决策的基本要素包括决策条件、决策过程、决策方法等。

决策条件是指影响决策结果的因素，包括信息的完整性、时间的紧迫性、风险的大小等。

决策过程是指从问题出现到问题解决的全过程，包括问题定义、信息收集、方案评价、方案选择等。

决策方法是指处理决策过程中遇到的问题的方法，包括定性分析、定量分析、优先级排序等。

最后是沟通。

沟通是指通过交流信息和意见来传递思想和情感的过程。

沟通的基本要素包括沟通方式、沟通障碍、沟通技巧等。

沟通方式是指沟通者使用的传递信息的手段，包括口头沟通、书面沟通、非言语沟通等。

沟通障碍是指阻碍沟通者传递或接收信息的因素，比如语言障碍、文化差异、信息过载等。

沟通技巧是指沟通者在实践中所具备的技术和技巧，比如倾听技巧、表达技巧、建立信任等。

综上所述，管理学的基础知识点包括组织、领导、决策、沟通等方面的内容。

管理学基础知识讲解一、管理概念管理就是确切地知道要别人去做什么，并使他用最好的方法去干。

（泰勒）管理是由计划、组织、指挥协调及控制等职能为要素组成的活动过程。

（法约尔）管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。

（德鲁克）管理就是决策。

（西蒙）管理是指根据一个系统所固有的客观规律，施加影响于这个系统，从而使这个系统呈现一种新状态的过程。

（系统论学者）管理是社会组织中，为了实现既定目标，以人为中心进行的协调活动。

（周三多）二、管理的定义：在特定环境下，通过计划，组织，领导和控制等行为活动，对组织所拥有的资源进行有效整合，以达到组织目标的过程。

【管理的目的】:任何领域的管理目的，都是为了“更有效”地实现管理目标，即追求最佳效率和效果,使组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的目的.三、管理职能职能是指“活动”、“行为”，也就是各种基本活动及其功能。

最早是法国的亨利· 法约尔提出的“五职能”说，后有“三功能派”、“四功能派”、“七功能派”等。

总的来看，关于管理职能划分有：计划、组织、指挥、协调、控制、激励、人事、调集资源、沟通、决策、创新。

我国从宏观上分为计划、组织、领导、控制四个方面。

（一）计划职能指对未来的活动进行规定和安排。

是管理的首要职能。

在工作实施之前，预先拟定出具体内容和步骤，它包括预测（分析环境）、决策（制定决策）和制定计划（编制行动方案）（二）组织职能组织是指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。

l 是指为达到组织目标，对所必需的各种业务活动进行组合分类，授予各类业务主管人员必要职权，规定上下左右的协调关系。

l 包括设置必要的机构，确定各种职能机构的职责范围，合理地选择和配备人员，规定各级领导的权力和责任，制订各项规章制度等l 要处理好管理层次与管理宽度（直接管辖下属的人数）的关系。

还应处理好正式组织与非正式组织的关系，对于后者应“避免对立，加以利用”（三）领导职能领导职能主要指在组织目标、结构确定的情况下，管理者如何引导组织成员去达到组织目标。

管理学基础重点注意：红色字为必背部分,黑字或绿字为次重点部分有些得背,有些得理解,由于管理学基础里面有部分知识点是以前有学过的,同学们可以根据自己的情况选择记忆第一章管理与管理学P4,一、管理的两重性•一管理的自然属性•1、管理由人类活动产生,人类的任何社会活动,都必定具有各种管理职能.•2、管理是由社会分工所产生的一项特殊职能.•3、管理也是生产力.•以上特点,既不以人的意志为转移,也不因社会制度、意识形态的不同而有所改变,完全是一种客观存在,所以称之为管理的自然属性.•二管理的社会属性•管理是为了达到预期目的,所进行的特殊职能活动,体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志,因而管理具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性.•管理的两重性,是马克思主义管理问题的基本观点,反映了管理的必要性和目的性.•二、掌握管理的两重性,学习管理学和从事管理工作•一认真总结我国建国以来,在管理活动中正反两方面的经验教训,逐步实现科学管理•二注意学习、引进国外先进的管理理论、技术和方法•三结合实际,有效地学习和运用管理理论、技术和方法P9,在一定的社会生产方式下,管理学研究内容分为三个方面：•1、生产力2、生产关系3、上层建筑•第二章管理思想的发展P15,管理的必要性•1、如何合理配置和利用有限资源；•2、只有通过有效的管理,才能使科技真正转化为生产力；•3、专业化的社会分工,需要有效的管理活动；•4、社会发展的预期目标,需全体人员共同努力.P21,最早对经济管理思想系统论述的学者,首推英国经济学家亚当·斯密Adam Smith.•亚当·斯密在劳动是国民财富的源泉基础上,提出分工可以提高劳动生产率和经济人的观点.P23,泰罗的科学管理理论•“科学管理”理论的创始人,是美国的弗雷德里克·泰罗1856-1915,他认为,光凭经验进行管理,是不科学的,必须加以改变.他主张：•1、科学管理的根本目的,是谋求最高工作效率；•2、用科学的管理方法,代替旧有的经验管理；•3、实施科学管理的核心问题,是要求管理人员和工人,在精神和思想上进行彻底变革.根据以上观点,泰罗提出以下管理制度：•1、对工人提出科学的操作方法,合理利用工时,提高工效；•2、在工资制度上,实行差别计件制；•3、对工人进行科学的选择、培训和提高；•4、制定科学的工艺规程；•5、管理和劳动分离,前者称为计划职能,后者称为执行职能.•这些今天看似平常的东西,在当时,却是重大的变革,提高了劳动生产率.•对泰罗的评价•推广过程中的阻力：•A、资本家•认为提高工人工资,管理人员分离出来,增加了非生产人员开支；•科学化、标准化管理方法,影响资本家权威.•B、工人•工会认为,科学管理对劳工是威胁,把工作执行与工作计划分开,损害了劳动者的权利；•劳动分工过细,工人的工作,易被他人取代；•计件工资制,失去了工人在谈判中的整体性.•我们今天对泰罗及其泰罗制科学管理理论的评价：•1、将科学引进管理领域；•2、提高劳动效率,推动生产发展；•3、分离管理职能及执行职能,使管理理论的创立发展,有了实践基础；•4、泰罗把工人看成会说话的机器,把人看作纯粹的“经济人”,忽视企业员工的情感需求及精神需求,掩盖了对工人剥削的实质.P27,法约尔的组织管理理论•泰罗制在科学管理中的局限,主要由法国的法约尔加以补充,德国社会学家马克斯·韦伯等也作过贡献,他们的工作奠定了古典组织理论的基础.亨利·法约尔1841-1925的研究与泰罗的不同在于：•泰勒的研究是从工厂管理的一端——“车床前的工人”开始实施,从中归纳出科学的一般结论,重点关注企业内部具体工作的效率；而法约尔则是从总经理的办公桌旁,以企业整体作为研究对象.•法约尔认为,要经营好一个企业,不仅要改善生产现场的管理,而且应当注意改善有关企业经营的六个职能：•1、技术职能：即设计制造；•2、经营职能：即采购、销售和交换；•3、财务职能：即硬实资金来源及使用计划； 4、安全职能：即保证劳动安全及设备使用安全；•5、会计职能：限成本统计；•6、管理职能：包括计划、组织、指挥、协调、控制等五项.•法约尔的贡献,在于管理的范畴、管理的组织理论,以及管理的原则诸多方面,成为管理过程学派的理论基础.P31,正式组织与非正式组织•正式组织,指企业组织体系中的环节,为了实现企业总目标,而担当有明确职能的机构,这种组织对于个人有强制性.•非正式组织：人群关系论者认为,企业职工在共同工作、生产中,必然产生相互之间的人群关系,产生共同的感情,自然形成一种行为准则或惯例,要求个人服从.“非正式组织”对于工人的行为影响很大,是影响生产效率的重要因素.•二者之间,本质上不同,正式组织以效率和成本为主要标准；非正式组织则以感情为纽带,要求成员遵守人群关系中形成的非正式、不成文的行为准则.•一般说来,感情在工人中,比在管理人员、技术人员中占有更重要的地位.•1959年,赫茨伯格出版工作与激励一书,提出激励的双因素理论：•1保健因素•2激励因素•前者与工作的外部环境有关,属于保证工作完成的基本条件；后者以工作为中心,即以对工作本身是否满意,是否有成就感为中心.•P34,激励因素•激励因素归纳有六种：1、工作上的成就感；2、受到重视；3、提升；4、工作本身的性质；5、个人发展的可能性；6、责任P34,X、Y、Z理论•1X理论和Y理论•1957年,麻省理工学院教授麦格雷戈1906-1964 首次提出了X理论和Y理论,并于1960年发表的论文企业的人的方面,对两种理论进行比较.•X-Y理论是两种相对的人性假设,围绕“人的本性”,论述人类行为规律及其对管理的影响.•人到底是创造价值的机器,还是可以根据需要削减的成本2超Y理论美国的乔伊·洛尔施和约翰·莫尔斯在麦格雷戈的理论基础上,通过对比实验,提出了超Y理•超Y理论的内容：•1、不同的人对管理方式的要求不同；•2、工作性质、员工的素质也影响到管理理论的选择,不同的情况应采取不同的管理方式；•3、管理理论的是否有效,取决于管理的对象、环境和管理者自身的条件.•3Z理论•美国加州大学管理学院日裔教授威廉·大内,在研究分析了日本的企业管理经验之后,提出了Z理论,认为企业管理当局与职工的利益是一致的,二者的积极性,可以融为一体：•1、企业对职工的雇佣,是长期的而不是短期的；•2、上下结合,制定决策；•3、实行个人负责制；•4、上下级之间,关系融洽；•5、对职工进行全面培训；•6、对职工进行长期而全面的考察；•7、控制机制要含蓄,但检测手段要正规.第三章管理者P52,管理者群体结构的合理性•一管理者群体结构的基本标准重要•1、稳定性2、高效性3、自成适应性•二合理组织管理者群体结构需要注意的问题•1、根据不同管理层次的工作任务和工作特性,选择不同类型的人才•2、注意团结P57,为什么管理创新是必要的•没有创新,企业就缺乏活力,走向没落.•一知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济.知识经济的如下特征已越来越明显：重要•1、科技创新日益重要；•2、信息和通信技术处于中心地位；•3、服务业在知识经济中扮演主要角色；•4、人力素质和技能成为知识经济推动力的先决条件.•以上四个特征,决定了在知识经济时代,传统的劳动生产力已不是创造更多价值的关键,关键在于知识生产力,即生产知识,将知识转化为技术,以及把技术转化为生产力,如果一个企业缺乏创新,尤其是知识和技术的创新,它迟早会被社会所淘汰.•二竞争的特征和竞争的焦点已经变化•1、人力资源；•2、全球化策略；•3、知识产权；•4、信息技术.•三坚持创新,才能缩短差距•P63,管理者的业务能力一创新能力二决策能力三组织能力四指挥和控制能力五协调和激励能力第四章管理方法P66,管理方法的概念管理方法,指各种能够实现管理职能、管理目标、确保管理活动顺利进行的手段、途径和措施的总和,是管理活动主体作用于管理活动客体的途径.P68,法律和法律方法的实质•1、法律,是国家制定或认可,体现统治阶级意志,以国家强制力保证实施的行为规则的总和.•2、法律方法,指国家根据广大人民群众的根本利益,通过各种法律、法令、条例和司法、仲裁工作,调整社会经济的总体活动和各企业、单位在微观活动中产生的各种关系,以保证和促进社会经济发展的管理方法.法律方法的内容：具体的法规和相应的司法工作和仲裁工作,它与具体的各种法规相辅相成、缺一不可.法律方法的实质：实现统治阶级的意志,维护其利益,代表他们对社会、经济、政治、文化活动实行强制性、统一的管理.在社会主义条件下,法律方法要反映广大人民的利益,反映社会发展的客观规律,调动和促进各企业、单位和个人的积极性、创造性,促进国家的强大和发展.P69,法律方法的特点和作用•特点：严肃性；规范性；强制性.•作用：保证必要的管理秩序；调节管理因素之间的关系；使管理活动纳入规范化、制度化轨道,从而提高管理工作效率.P78,权变管理法•权变管理理论,是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论.其核心,是力图研究组织各子系统内部和各子系统之间的相互联系,以及组织和它所处的环境之间的联系,并确定各种变数的关系类型和结构类型.•美国学者卢桑斯,在1976年出版的管理导论：一种权变学一书中,系统概括权变管理理论.•总之,权变管理理论的最大特点：•1强调根据不同的具体条件,采取相应的组织结构；•2把一个组织看做是社会系统中的分系统,以适应外部环境的要求.•P80,目标管理法•目标管理法,20世纪50年代出现于美国,以泰罗的科学管理和行为科学理论特别是参与管理为基础形成的一套管理制度.它可以使组织成员亲自参加工作目标的制定,实现自我控制,并努力完成工作目标.这种管理方法在美国广泛应用,特别适合对管理人员的管理,因而被称为“管理中的管理”.•目标管理法特点：•1、目标管理是参与管理的一种形式；•2、强调“自我控制”；•3、促使权力下放,有助于解决集权与分权的矛盾；•4、注重成果,通过目标及其评价体系的制定,对员工的评价,更加客观、公正.•目标管理的局限：•1、目标难以确定；2、目标一般是短期的；3、不灵活.•第五章管理环境分析P89,企业管理的外部环境一宏观环境主要包括：政治法律环境；经济环境；技术环境；社会环境.P90,企业经营环境对企业管理的影响重要研究企业经营环境的目的：一是弄清行业中成功的关键因素和行业特征；二是研究行业面临或将要面临的机会和威胁；三是弄清竟争对手的实力及其发展变化可能给企业带来的机会和威胁.企业经营环境主要包括：1行业结构,即行业的力量结构.对企业管理者来说,在研究行业力量结构后需作出如下决策：是否留在或新进入某一行业；留在或进入某一行业后,在该行业中的定位；制定竞争策略.2行业因素,主要包括行业概况和竞争结构.行业概况分析,主要对以下因素进行分析：行业销售增长率、行业生产能力、所需资源的可得性、相关技术的变化.3行业特征.评价行业特征,主要是评价行业的竞争特征、需求特征、技术特征、增长特征、赢利特征,使企业对所在行业有一个全面的认识,从而采取合理的管理策略.P92,企业管理的内部环境企业管理的内部环境是企业拥有的各种管理资源,由三大要素组成,即资源要素；管理要素；能力要素.１企业资源要素：资源泛指企业从事经营活动所需要的人、财、物、技术以及企业通过长期努力,创造的商标、商誉等.企业在其资源分析中,一是要对企业现有资源状况及其变化趋势进行分析,二是要对未来发展中应增加的资源进行预测,并重点预测稀缺资源.２企业管理要素：包括计划、组织、控制、人事与激励及企业文化等要素.通过计划和组织将企业资源有机地结合起来,并控制资源的运用,调动企业员工的积极性,使企业形成一个完整、协调的整体.３企业能力要素：是企业对外部环境的适应性、竞争性的综合体现,主要包括供应能力、生产能力、营销能力和科研开发能力等.企业依靠这些能力求生存、求发展.企业内部条件的好坏,直接表现为能力高低.P112,市场结构的类型•完全竞争市场：在这样的市场中,每家厂商都认为它们的行为,对市场价格不产生任何影响.•垄断市场：市场上不存在竞争,只有一个厂商,它供给整个市场,这是最极端的一种市场.•不完全竞争市场：有几个厂商,每个厂商都意识到其销售量取决于他们索取的价格以及所采取的广告之类的策略.它又包含两种特殊情况即寡头和垄断竞争.P113,不同市场结构中的企业管理行为•一完全竞争市场•完全竞争市场几乎未在现实世界出现过,但它为其他市场研究提供了一个可供比较的理想模型.完全竞争市场基于如下7点假设：•同质产品；完全信息；价格接受；无交易成本；无外部性；自由进出；产品完全可分.•在这样一个市场中,厂商所面临的决策问题：•一是如何使利润最大化；•二是在什么时候需要扩大生产或停产.•二垄断市场•如果某个厂家是某种没有近似替代品的产品的惟一供给者,它就是垄断卖主即垄断者.垄断者决定价格,而不必惧怕对手压价.垄断者使其利润最大化.它面对向下倾斜的需求曲线并能把价格提高到边际成本之上,从而获得更高利润.其行为主要有：•利润最大化；随时间调整的垄断行为；建立与保持垄断.•三寡头市场•任何市场中的厂商,都有协调生产与定价活动的动机,通过限制市场产出与抬高市场价格,增加集体利润和个体利润.由同意公开协调活动的厂商结成的联盟叫卡特尔.包括行业内所有厂商的卡特尔实际上构成垄断,成员厂商分享垄断利润.•卡特尔的组建,有三个主要因素：•1提高行业价格的能力.2较低预期的严厉惩罚.3较低的组织成本.•卡特尔协议的执行：卡特尔要成功地维持下去,必须具备以下条件.•１欺骗容易被觉察.２或者没有欺骗动机.３有效地防止欺骗的方法.四垄断竞争市场在许多市场中,厂商从事的是垄断竞争.在这样的市场中,存在大量的企业,它们进入市场不受限制,生产具有一定差别、互为相近替代品如可口可乐和百事可乐.由于产品存在差异性,厂商具有一定的垄断力量,其垄断力的大小与产品差别程度正相关,由于产品具有替代性,厂商不得不在经营管理过程中与其他厂商展开激烈竞争,但没有一个厂商能控制整个市场.马克斯·韦伯则认为,贪得无厌,绝不等同于资本主义.“无可抑制的拜金欲,在当时,甚或如今,在市民的资本主义圈外,较之资本主义特有领域内,来得更微弱.资本主义与前资本主义‘精神’之区别,并不在这点上.”马克斯·韦伯新教伦理与资本主义精神 P32,页面中间部分第六章组织工作基础P125,全部第二节内容.•特别是P127,直线—参谋型组织结构组织结构表明了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式,以及各要素之间的关系的一种模式.组织结构是组织的“框架”,是管理工作得以进行的载体.P127,直线-参谋型组织结构•可以参考教材P128,图6-3,较为直观.•特点：•⑴按组织职能,划分部门和设置机构,实行专业分工,加强专业管理,实行统一指挥.•⑵该结构把组织管理结构和人员分为两类,一类是直线指挥部门和人员,一类是参谋部门和人员.•⑶这种组织结构实行高度集权.优点：每组主管都有相应的职能结构和人员作为参谋和助手,因而能够对本部门进行有效管理,以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点,每个部门都是由直线人员统一指挥,满足了现代组织活动统一指挥和落实责任的要求.缺点：下级部门的积极性、主动性受到限制；部门间相互沟通较少,不能集思广益地作出决策；各参谋部门和直线指挥部门目标不统一,易产生矛盾；难于从组织内培养熟悉全面情况的管理人员；整个系统的适应性较差,因循守旧,对新情况不能及时反应.这种组织结构适应于中小规模的组织,对规模较大,决策时需要考虑因素复杂的组织则不太适用.P131-136,整个第三节都重要.一、正式组织和非正式组织的产生正式组织,是指组织中为了实现组织的总目标,而担当有明确职能的机构,这种组织对个人有强制性.非正式组织,是组织成员在共同工作、共同生产中,产生相互之间的人群关系.人们之间产生共同的感情,并由此形成一定的行为准则或惯例,要求个人服从.非正式组织对于组织成员的行为影响很大,是组织效率的重要影响因素.正式组织是组织设计的结果,非正式组织是伴随正式组织的运行而产生的.正式组织的维系,依赖的是理性原则；非正式组织的维系,主要依赖接受与欢迎、鼓励与排斥等情感因素.非正式组织是“正式组织”的对称,最早由美国管理学家梅奥通过“霍桑实验”提出,是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体.人们没有明确规定的正式结构,但在其内部也会形成一些特定的关系结构,自然涌现出自己的“领导者”,形成一些不成文的行为准则和规范.典型的非正式组织,如单位内的同乡、同学、球友、棋友、牌友等形成的小圈子.二、非正式组织的作用•一非正式组织的积极作用•1、可以满足组织成员的某些心理需要.•2、有助于成员间产生和强化合作精神.•3、非正式组织对其成员工作状况的重视,有助于正式组织工作效率的提高.•4、被外部环境认同的需要,常常使非正式组织自觉或自发地维护正常的活动秩序,从而使正式组织的运行更加有效.•二非正式组织的消极作用•1、非正式组织的目标,一旦与正式组织目标相冲突,则可能对正式组织的工作产生不利的影响.•2、非正式组织要求成员保持一致性的压力,往往会束缚成员的个人发展.•3、非正式组织的压力还会影响正式组织的变革,发展组织惰性.•三、积极发展非正式组织的作用•1、允许非正式组织的存在,为其形成提供必要的条件,并努力使其与正式组织相吻合.•2、通过建立和宣传科学的组织文化影响非正式组织行为规范的形成,引导非正式组织提供积极的贡献.第七章组织结构设计与运行P139,影响管理幅度的因素•任何组织,都需要解决管理人员的管理幅度大小的问题,确定合理的管理幅度是组织结构设计中的关键.有效的管理幅度,受到诸多因素影响,这些因素包括：•一工作内容：•1、主管所处的管理层次；2、下属工作的相似性；•3、计划的完善程度；4、非管理事物的多少.•二工作能力.•三工作条件•1、助手的配备情况；2、信息手段的完善情况；3、工作地点的相似性.•四工作环境.P142,组织设计的任务•组织结构设计的任务,是提供组织结构系统图和编制职务说明书.为此,组织设计者要完成以下三个步骤的工作：•⑴职务设计与分析.⑵部门划分.⑶结构的形成.P144,组织设计的四个依据•一组织战略•不同的战略所需要的业务是不一样的,因而需要的管理职务也就不一样；战略重点的转变,会引起组织工作重点的变化,各部门与职务组织中的重要程度也因此发生改变,由此,要求各管理职务及各部门之间应作出相应调整.•二组织环境重点•组织环境对组织结构的影响表现在以下三个层次上：•1、对职务和部门设计的影响；•2、对各部门关系的影响；•3、对组织结构总体特征的影响.外部环境是否稳定,对组织结构的影响也不一样.•三技术•技术对组织结构的影响,最明显的可能是作为经济组织的企业.•四组织规模与组织所处发挥阶段•组织的规模往往与组织的发展阶段相对应,组织在发展初期,往往规模较小,组织的内容也较为简单,随着组织的发展,其规模会不断扩大,活动的内容也日趋复杂,组织的结构因此需要作出相应调整.P157,职权的类型•职权,是通过一定的程序赋予某一职位的一种权力.同职权共存的是职责,职责是某项职位应该完成的某项任务的责任.•一直接职权：是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力,也就是通常所说的指挥权.•二参谋职权：是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权,包括提供咨询、建议等权力.•三职能职权：是某项职位或某部门所拥有的原属于直线主管的那部分权力,大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使P164,集权与分权的相对性集权,指决策权在组织系统中较高层次一定程度的集中；分权则是指决策在组织系统中较低层次一定程度的分散.在现实社会中,不存在绝对的集权,也不存在绝对的分权,只可能是双方情状的此消彼长.P164,组织中的集权倾向•一集权倾向产生的原因•1、组织的历史；2、领导的个性；3、政策统一性与行政效率.•二过分集权的弊端•1、降低决策的质量；2、降低组织的适应能力；3、降低组织成员的工作积极性.•上述种种弊端中的任何一个,都会对组织造成致命的危害.同时由于集权是一种较为方便的行为,也是非常普遍的现象,因此我们应重点研究的是：非集权化或权力的分散第八章组织中的人力资源管理P172,人力资源管理的基本概念•一人力资源,指能够推动国民经济和社会发展、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和,包括数量和质量两个方面.•1、影响人力资源数量的因素主要有三个方面：•第一,人口总量及其再生产状况；第二,年龄结构；第三,人口迁移.•2、人力资源的质量是人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平以及劳动者的劳动态度.影响因素主要有三个方面：•第一,遗传和其他先天因素；第二,营养因素；第三,教育因素.•二人力资源管理•人力资源管理,就是指运用制度、政策、组织和科学的教育形式,对人力资源进行培养、训练、配置和利用,使人力资源与其他必要的资源保持最佳比例,充分发挥人力的作用和创造性,使各尽所能,人尽其才,达到提高社会生产力的目的.•人力资源管理是实现组织目标的一种手段.P180,管理人员的来源•1、外部招聘：是根据一定的标准和程序,从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员.•优点：•1被聘人员具有外来优势；•2有利于平息组织内部竞争者之间的紧张关系；•3能够为组织带来新鲜空气.•局限性：•1外聘人员不熟悉组织的内部情况,也缺乏一定的人事基础,因此需要一段时间的适应才能进行有效的工作；•2组织对应聘者的情况不能深入了解；•3外聘人员的最大局限莫过于对内部员工的打击.•2、内部提升：是指组织成员的能力增强并得到充分证实后,被委以需要承担更大责任的更高职务.•优点：•1有利于鼓舞士气,提高工作热情,调动成员的工作积极性；•2有利于吸引外部人才；•3有利于保证选聘工作的正确性；。

管理学基础知识
管理学基础知识是一种关于企业管理、组织管理、人力资源管理等理论的学科，其主要研究与运营相关的管理理念、管理技能以及管理工具。

以下是一些基本的管理学知识：
1. 组织结构：指企业内部的各个部门、岗位之间的关系和连接方式，包括职责分工、权责关系、协调机制等。

2. 领导力：指企业管理者在指导和协调员工时具备的领导能力，包括激励员工、制定中长期发展计划、建立团队协作等。

3. 企业文化：指企业内部的共享价值观、行为规范、沟通方式等，是企业社会责任的表现形式之一。

4. 绩效管理：指针对企业生产、服务、管理等活动结果的衡量和评估，以目标为导向的管理方式。

5. 人力资源管理：指企业在招聘、培训、绩效评估、福利待遇等方面对员工进行管理和激励，以提高员工的综合素质和工作效率。

6. 项目管理：指企业为实现特定目标而组织的临时性自我管理活动，包括制定计划、合理安排资源、协调沟通等。

7. 决策分析：指企业管理者基于分析和评估的结论，对企业的重要事项作出决策的一种管理方式。

8. 创新管理：指企业在产品、流程、技术、服务等方面的持续创新，以保持竞争优势。

这些管理学基础知识，将有助于企业管理者和组织提高效率、降低成本、提高质量及創新能力，以及提高员工参与和工作满意度。

管理学知识归纳1管理:通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成工作。

(书上)管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率、有效果的同他人一起或通过他人实现组织的目标(课件) 管理的职能:计划、组织、领导、协调和控制。

管理的目的:是为了建立和强化企业的核心利润源，谋取企业长期的、稳定的、增长的利润；管理是一种过程:计划、组织、领导、协调和控制组织机构内的人员以及其它资源以实现组织机构所要达到的目的和目标的过程。

管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。

管理的要素:管理者与被管理者；管理活动；管理目标衡量指标:效率:尽可能少的投入获得尽可能多的产出。

(做事的方式)——做正确的事效果:所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。

(做事的结果)——正确的做事2影响管理幅度的因素1)在被管理人员确定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越大，则管理层次越少；2)与管理的政务和事务的难易程度和规范程度有关。

管理的事务越难、越不规范，则要求管理幅度要小些3)与管理者的水平和管理手段的先进程度有关。

管理者水平高，管理手段先进，则管理幅度可大些。

4)与被管理对象有关。

被管理人员素质高、责任心强，能独立胜任工作且忠于组织，则管理幅度可大些。

5)不同管理层次和工作性质。

管理幅度也应有差别。

6)与组织法规健全与否有关。

对于一个法规、程序健全的组织，幅度就可大些。

3霍桑试验由哈佛大学的工业心理学教授梅奥组织进行。

梅奥的结论是:行为和情绪是密切相关的；小组对个人的行为有重大的影响；小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素。

这些结论导致在组织管理方面对人的行为因素的新的强调。

霍桑试验结果:1)管理者不但需要做计划、组织、指挥和控制工作，还要不断建立一个人际的社会机构。

2)要建立一套系统的方法使人们容易与其他群体结合。

3)管理人员的风格的重要性。

4)首创“社会人”的概念。

管理学基础 第一章 管理与管理者 第一节 管理的概念 一、管理的基本概念 1.代表观点： 彼得·德鲁克:管理是一个把一群乌合之众变成有效率、有目的、有生产力团队的特殊过程 管理就是决策(罗伯特·西蒙)。

2.深刻理解管理的基本概念：⑴管理的目的是为了实现预期的目标；⑵管理的本质是协调；⑶协调必定产生在社会组织中；⑷协调的中心是人；⑸协调的方法是多样的。

3.管理学特点：一般性、多样性、历史性、实践性。

管理是一种文化现象和社会现象。

⑴提高企业的经济效益。

⑵降低交易成本。

⑶稳定企业、推动企业的发展。

⑷ 拓展市场，帮助竞争。

⑸有利于企业⑴创新能力。

⑵决策能力。

⑶组织能力。

⑷指挥和控制能力。

⑸协调和激励能力。

二、管理的重要性：⑴管理具有普遍性：①如何实现组织的目标；②如何选择组织的经营者；③如何激励与约束组织成员；④如何解决组织的内部冲突；⑵大部分的人或有管理责任或为其他管理者工作；⑶成为管理者的回报：①创造一个环境让组织成员可以发挥他们的能力，并由此获得工作的成就感；②发挥自己的创造力与想象力；③帮助别人发现工作的意义及实现个人的抱负；④接触组织内外不同的成员，为管理者的工作带来挑战，也带来丰富性。

自然属性和社会属性。

⑴管理的自然属性：①管理是由人类活动的特点所产生；②管理也是社会分工所产生的社会劳⑵管理的社会属性：在社会主义社会里，管理就是为了使人与人之间的关系以及国家、集体和个人之间的关系更加协调。

二、掌握管理的两重性的意义：①认真总结我国多年来在管理中正反面的经验，实现科学管理。

②注意学习，引进国外先进的管理理论、技术和方法。

③结合实际、有效地学习和运用管理理论、技术和方法。

第三节 管理者及其角色 一、管理者的类型：1.管理者纵向分类：按层级分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员。

2.管理者的横向分类：按工作性质分为职能管理者、一般管理者、行政人员、企业家、小业主 依据美国人迈克.H.莫里斯的观点，企业家至少要具备三个方面的能力：创新性、承受风险、先发制人。

管理学基础管理的定义管理是指在特定的时空中，通过策划、组织、领导、控制等活动来协调一切可运用的资源，实现个人或组织既定目标的过程。

(1)必要条件：特定的时空(管理的范围或对象)；(2)根本目的：实现目标；(3)本质：协调资源。

管理的定义或解释很多，但无本质区别。

管理的性质(1)自然属性和社会属性；(2)科学性和艺术性；(3)动态性和创新性。

管理的职能不同的管理学家对管理职能有不同的划分，但基本上都包括策划、组织、领导、控制四项基本职能。

管理的层级(1)概念管理层级是指在职权等级链上所设置的管理职位的级数，就是组织的最高管理者到最基层作业人员之间所设置的管理职位层级数。

(2)管理层级原理管理者必须考虑其直接管理的下一层的人数，即管理宽度。

当直接管理的下一层人数超过一定限度时，就必须增加一个管理层级。

从而减轻上层管理人员的负担。

如此下去，就形成了管理的层级，也就是组织架构。

(3)管理层级与宽度的关系当组织规模一定时，管理层级和管理宽度之间存在着一种反比例的关系。

管理宽度越大，管理层级就越少：反之，管理宽度越小，管理层级就越多。

(4)扁平式结构与金字塔式结构各有优缺点。

中国传统管理思想和西方早期管理思想中国传统的管理思想中国传统管理萌芽于夏、商、周，兴起于先秦，繁荣于春秋、战国，定型于汉唐，止步于宋元，盛行于明清，哀落于清末。

中国五千年的历史，五千年的管理。

西方早期的管理思想古埃及→西方工业革命后→早期管理→古典管理→行为科学→现代管理。

古典管理理论与行为管理理论产生与发展古典管理理论的产生与发展(1)泰勒与科学管理理论泰勒(1856-1915),“科学管理之父”,《计件工资制》、《车间管理》、《科学管理原理》,以提高生产率为研究基点，围绕管理人员、作业工作和管理体制等方面。

(2)组织管理理论法约尔(1841-1925),“欧洲伟大的管理学先驱”,《工业管理与一般管理》,提出六组企业活动，技术、商业财务、安全、会计、管理；五项管理职能，计划、组织、指挥、协调和控制。

第一章管理概述第一节管理的概念和特点一、管理概念：管理就是管理这在一定的环境下，为了实现特定组织的目标，动员和运用有效资源而进行的计划、组织、领导、控制等社会活动。

管理六点基本含义：1.管理是以管理者为主体进行的活动；2.在一定的环境下进行的；3.为了实现特定的目标；4.需要动员和配置有效资源；5.具有基本职能；6.是一种社会实践活动。

二、管理的特点（一）管理具有两重性1.管理的生产力属性和生产关系属性。

2.管理的科学性和艺术性。

（艺术性即实践性，管理活动对于“度”的把握）（二）目标性1.组织的共同目标；2.目标具有大小层次性；3.具有时间跨度；4.多元价值性（盈利、地位等）（三）组织性（四）创新性第二节管理职能与类型一、管理职能（最早系统并明确分析管理职能的是法国管理学家亨利.法约尔。

）（一）计划（做什么）活动条件研究；制定业务决策；编制行动计划。

（二）组织（怎么做）设计组织；人员配备；组织变革。

（三）领导（靠什么做）（四）控制（如何做得更好及做得如何）二、管理职能发展：20世纪下半叶开始，决策、创新、协调职能受重视。

三、管理类型：按照公共领域和非公共领域及其主体组织形式，分为公共管理和企业管理。

（一）公共管理是以公共组织为依托，运用公共权力为实现公共利益而进行的管理活动。

特点：1.以公共利益为实现目标；2.以公共组织为依托；3.公共管理是公共权力运用过程；4.独占性（一种公共服务、产品由一个部门承担）；5.接受公众监督。

在中国，把非政府组织分为事业单位和公共服务性中介组织。

（二）企业管理：企业是以盈利为目的而进行生产、服务的组织，以企业法人身份活动注重个体利益。

特点：1.目标单一即盈利；2.企业管理具有竞争性；3.典型的经济理性；4.权力来源于生产资料所有权及委托经营权。

第三节管理者职责与技能一、角色类型：人际关系、信息传递、决策制定三方面角色。

层次：高层、中层、低层管理者。

领域分类：综合管理人员、专业管理人员（如人事、销售）二、具备技能（一）技术职能。

管理学基础知识点
1. 组织行为学：研究个体和群体在组织环境中的行为规律，如领导理论、人际关系、团队合作等。

2. 战略管理：制定组织的长期目标和计划，并确定如何在竞争激烈的市场中取得优势。

3. 绩效管理：通过设定明确的目标和评估标准，监测和评估员工的绩效，以提高组
织的绩效。

4. 人力资源管理：负责招聘、培训、绩效管理、激励和员工福利等方面，以确保组
织拥有合适的人才。

5. 决策分析：研究在不确定性条件下做出最佳决策的方法，包括决策理论和决策模型。

6. 组织结构：研究组织内部的层级和职权关系，以及部门之间的协作方式和信息流动。

7. 项目管理：规划、执行和监控项目，以达到预定的目标和时间表。

8. 领导学：研究领导者的特质、行为和影响力，以提高领导者的管理能力。

9. 沟通管理：研究有效的沟通技巧和策略，以促进信息的传递和理解。

10. 变革管理：管理组织内部的变革过程，包括规划变革、管理变革风险和激励员
工。

11. 营销管理：研究市场需求、竞争分析、产品定位、推广策略和销售渠道等，以实
现组织的市场目标。

12. 供应链管理：管理与供应商、制造商、分销商和零售商之间的协调和协作，以确
保产品和服务的顺利交付。

13. 财务管理：研究资金的筹集、投资与运营，以实现组织的财务目标。

14. 管理信息系统：利用信息技术来管理和处理组织的业务数据和信息，以支持决策
和业务流程。

15. 职业道德：研究工作中的道德问题和道德规范，以引导管理者和员工正确行事。

管理学基础知识点整理管理学是一门研究如何合理组织和有效运用人力、物力、财力等资源，实现组织目标的学科。

以下是管理学的基础知识点整理：1.管理学的概念和发展历程：管理学是一门多学科综合的学科，涉及经济学、心理学、社会学等多个领域。

它起源于工业革命时期，经过了科学管理、行政管理、人际关系学派、系统管理等不同阶段的发展，并逐渐形成了现代管理学的体系。

2.组织与管理：组织是指一群人在特定目标下合作协调的社会关系。

管理是指对组织内的人力、财力、物力等资源进行合理配置和有效运用的过程。

组织和管理是管理学的核心内容。

3.管理者的角色：管理者是指组织中负责管理工作的人员，包括高层管理者、中层管理者和一线管理者。

管理者的角色包括决策者、人际交往者和信息处理者等。

4.管理的职能：管理的职能包括规划、组织、领导和控制四个方面。

规划是确定组织的目标和制定实现目标的策略；组织是按照规划将人力、财力、物力等资源分配给各个部门和岗位；领导是激励、沟通和协调员工，使其为实现组织目标而努力；控制是对组织的运行进行监督和调整，以确保达到预期目标。

5.决策与问题解决：决策是管理者从多种选择中选择一种行动方案的过程。

决策的过程包括问题定义、信息收集、方案选择和方案执行等环节。

有效的决策需要理性思维、创新能力和风险意识等。

6.组织结构与设计：组织结构是指组织各部门和岗位之间的关系和职责划分。

组织设计是指根据组织的目标和战略来设计组织的结构和制度。

常见的组织结构有功能型结构、事业部制结构、矩阵结构等。

7.领导与权威：8.团队与团队管理：团队是指一群具有共同目标和相互依赖关系的人员组成的工作系统。

团队管理是指管理者通过激励、沟通和协调等手段调动团队成员的积极性，达到组织目标的过程。

9.绩效管理与激励：绩效管理是对员工的工作绩效进行评估和激励的过程。

有效的绩效管理需要设定明确的目标、建立合理的评估标准和激励机制。

常见的激励方式包括薪酬激励、晋升机会和成长发展等。

《管理学基础》知识点1.管理学的基本概念和定义：管理学是一门研究如何有效地组织资源以达到组织目标的学科。

它关注组织中人员、资金、设备和信息等资源的合理配置和利用。

2.管理者的角色：管理者主要分为三个层次，高层管理者、中层管理者和一线管理者。

高层管理者负责制定组织的整体战略和目标，中层管理者负责实施和协调各项工作，一线管理者负责具体的操作和监督。

3.组织的基本特征：组织是由不同的人员、职位和部门组成，它们通过各种关系和流程相互连接和协调，共同追求组织的目标。

4.组织结构：组织结构是指组织内部各部门和职位之间的关系和层次。

它可以分为功能型结构、分工结构、事业部门结构、矩阵结构等不同的类型。

组织结构的设计应考虑到组织的目标和策略，以及员工之间的协作和沟通。

5.管理过程：管理过程包括规划、组织、领导和控制四个环节。

规划是制定组织目标和制定实现这些目标的具体计划，组织是建立组织结构和分配资源，领导是激发员工参与和发挥潜力，控制是检查和评估组织实施计划的进展和结果。

6.决策与问题解决：决策是管理者将来自内外部环境的信息和选择汇集起来，做出决策的过程。

问题解决是根据具体的问题和目标，找到可以解决问题的方法和方案。

7.组织文化：组织文化是指在组织内部形成的一种共同的价值观、信念和行为准则。

组织文化可以影响员工的工作态度和行为，并对组织绩效和员工的满意度产生影响。

8.组织变革：组织变革是指组织在适应内部和外部环境变化的过程中，对组织结构、流程和文化等进行调整和改变。

组织变革需要管理者合理制定变革策略，并有效地推动变革的实施。

9.团队管理：团队管理是指管理者通过有效地进行团队建设和激励，推动团队成员之间的协作和合作，提高团队绩效和创新能力。

10.领导与领导力：领导是指影响他人行为和价值观的过程。

领导力是具备激励、指导和影响他人的能力。

有效的领导力可以带领团队获取成果，提高组织的绩效和创新能力。

以上是《管理学基础》课程的一些重要知识点。

管理与管理学（第一章）一、管理是什么？（教材第一节内容）1．管理的含义核心词汇：管理者、组织目标、组织资源和活动、协调帮助理解：泰罗、法约尔、西蒙等对管理的定义，四层意思2．管理的性质二重性：与生产力相关联的自然属性、与生产关系相关联的社会属性（角色互换有无影响）科学性：有无客观规律以及是否可以被讲解、被复制使用的检验（能否找到与能否COPY）艺术性：对客观规律的艺术性实践2）管理者在管理活动中应承担什么职责，或扮演什么角色人际关系角色：精神领袖、领导者、组织联络者信息传递角色：信息监听者、信息传播者、发言人决策制定角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者（3）管理活动要求管理者应具备的管理技能技术技能：懂专业人际技能：善协调概念技能：有思想2．动作（管理方法与技巧）：对于不同的职能活动，各自有具体的方法和技巧，分述于二至五篇中。

3．作用对象（被管理者）：组织资源和组织活动（工业时代重物与现代管理重人）（2）管理者在管理活动中应承担什么职责，或扮演什么角色人际关系角色：精神领袖、领导者、组织联络者信息传递角色：信息监听者、信息传播者、发言人决策制定角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者（3）管理活动要求管理者应具备的管理技能技术技能：懂专业人际技能：善协调概念技能：有思想2．动作（管理方法与技巧）：对于不同的职能活动，各自有具体的方法和技巧，分述于二至五篇中。

3．作用对象（被管理者）：组织资源和组织活动（工业时代重物与现代管理重人）4．内部环境：严格讲，内部环境因其可控性特点属于内力组织物质环境：包括作用对象在内的组织所拥有的资源组织文化环境（关键）（二）外力主要指外部推动管理活动成功的帮助力量和影响因素。

1．外部环境内容宏观环境：经济、技术、政治和法律、社会文化等产业环境（具体环境或中观环境）：竞争者、顾客、供应者、合作伙伴等2．环境应对环境的不确定性对管理影响很大环境应对（环境的管理）三、管理学研究提示（教材第四节内容）：研究对象和研究方法管理理论的形成与发展（第二章一、古典管理理论：19世纪末至20世纪初（一战前后）核心问题：效率（生产效率、经营效率、组织效率）人性假说：经济人（一）美国：泰罗的科学管理理论1．泰罗简介：美国、钢铁公司、技术工作、工程师、作品—“科学管理之父”2．三个著名实验：与“磨洋工”现象的斗争，效率核心铁块搬运：动作、标准与效率铲掘：改进工具提升效率金属切削：改进技术提升效率3．指导思想核心：管理人员和工人均应实行重大的精神变革（怎么分蛋糕—怎么把蛋糕做大）中心问题：提高劳动生产率手段：科学管理代替传统管理4．理论内容开发科学的作业方法科学选择和培训工人有差别的记件工资制计划职能与执行职能分开职能工长制例外原则5．评价：集天使、魔鬼与一身的评价，我的评价“伟大6．案例：科学管理造就的福特王国标准化流水线生产5美元工作日评价福特：天才的智慧与冷酷的心（二）法国：法约尔的一般管理理论1．法约尔简介：法国、科芒特里-富香博联营公司、管理实践与研究—“经营管理理论之父”2．理论内容企业经营6种活动（技术、商业、财务、安全、会计、管理）管理的5大职能（计划、组织、指挥、协调和控制）管理的14条原则（分工、权利与责任、纪律、统一指挥等）3．评价：管理过程学派创始人、现代管理教育的奠基人，我的评价“感激”（三）德国：韦伯的行政组织理论1．韦伯简介：德国、社会学家、军队管理研究—“组织理论之父”2．理论内容三种权力模式（理性-合法的权力、传统的权力、超凡的权力）理想行政组织体系的特点（分工明确、等级安排、合理用人、职业管理人、规则与纪律、理性的人际关系）二、行为科学理论：20世纪20年代至20世纪50年代（一战后至二战后）社会背景：社会革命和工人觉醒-对物化的不满-反抗和斗争核心问题：效率—人性人性假说：社会人（一）梅奥及霍桑试验1．梅奥简介：美国、心理学和社会学背景、作品2．霍桑试验：主持者、研究内容、地点、四个阶段工厂照明试验继电器转陪试验大规模访谈观察试3．评价：精确、严谨的德国管理模式的理论先驱，我的评价“认同”（二）人际关系学说（人群关系学说）1．员工是“社会人”2．提高士气是提高生产效率的关键3．企业中存在着“非正式组织”（三）行为科学理论1．激励理论（需要层次理论等）2．人性理论（X-Y理论等）3．领导理论（管理方格理论等）4．组织理论（组织变革理论等）三、现代管理理论：20世纪50、60年代至20世纪70、80年代社会背景：科技发展、生产社会化程度大大提高、管理学热表现：百花齐放、争相竞荣特别提出表扬：孔茨的分类总结四、管理理论的新发展：20世纪70、80年代以来社会背景：文化发展、可以持续发展要求、社会经济变化带来的挑战（一）企业文化（组织文化）1．背景：对日本经济奇迹的研究和深入思考2．重要研究者及其作品：威廉?¡è大内《Z理论—美国企业如何迎接日本的挑战》迪尔和肯尼迪《企业文化》彼德斯和沃特曼《寻求优势—美国最成功企业的经验》阿索斯《日本的管理艺术》奎恩和肯伯雷：运用竞争价值理论模型测度组织文化爱德加?¡è沙因《企业文化与领导》3．内容：文化对管理影响深远企业文化的含义、功能企业文化的三个组成部分（精神文化、植物文化、物质文化）（二）学习型组织1．背景：人类进入新时代（农业经济-工业经济-知识经济），可持续发展理论、应变2．研究者及作品：1990年，彼得?¡è圣吉，《第五项修炼—学习型组织的艺术和实务》3．内容：关键语句：主动学习是应变之道学习型组织五项修炼技能（系统思考、超越自我、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习）学习型组织构建的基本方法（领导者行为、组织职权配置、约束激励机制、组织结构柔性化）（三）企业再造（业务流程重组）1．背景：3C挑战、对职能制的检讨2．研究者及作品：1993年，迈克尔?¡è海默和詹姆斯?¡è钱皮，《企业再造工程》3．内容：企业流程再造的目的：提高竞争力、从业务流程上保证效率，赢得客户企业再造实施方法：目标、手段、删减环节、重构流程、达到..企业再造的基本内容：以顾客导向为标准审视当前流程，根本性思考、彻底改革。