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邱昭良：做到这4步，你也能“炼”成领域专家在信息爆炸的时代，我们每个人都有必要学会并应用知识炼金术，从各个渠道获取能为我所用的信息，将其转化为知识，提升个人的能力，成为某一个领域的专家。
从知识萃取与运营的专业角度看，个人层面也是有策略和方法的。
如果你还不是某个领域的专家，是因为你还没有掌握并熟练应用知识炼金术。
那么，如何成为知识炼金专家呢？作者：邱昭良、王谋来源：华章管理（ID：hzbook_gl）在当今时代，面临信息爆炸、大数据、十倍速变化、颠覆性创新，我们每个人都要不断提升自己的学习力，成为终身学习者。
终身学习者要具备持续学习的“内驱力”，永不满足于现状，不断提高自己的目标，并锐意创新、管理自己的学习。
组织应该大力培养和扶持这些终身学习者，他们是学习型组织的中流砥柱，但是，如何做到这一点呢？基于我个人的学习经历和思考、心得，我认为，从“非学习者”成长为“终身学习者”可能需要经历“石、沙、土、林”四个阶段，实现三次跃升，并要时刻防范“退化”的风险。
这四个阶段（或状态）用四种事物“石”“沙”“土”“林”隐喻。
各个阶段的特征如表所示。
学习不同阶段对应的隐喻及特征如表所述，在从“非学习者”到“终身学习者”的演进过程中，有三次阶段性跃升；每一次跃升都是一次学习力的提升，需要具备相应的关键能力。
跃升1：碎“石”为“沙”从本质上讲，任何学习都是一个自我提升的过程，需要打开心扉。
如果没有打开心门，心智模式是僵化、封闭的，虽然也会接收到外界的一些新信息或新观点，但就像石头被淋上雨水，只是湿了表皮，没有办法渗透到内心、被接纳，再过一段时间，雨水会被蒸发掉，只留下一点痕迹。
在现实生活中，很多人的学习也与此相似，去参加了一次培训或者了解到一些新的做法、经验，当时感觉很好，有所触动或启发，但是由于没有学习的动力，未对这些新信息深入探究，致使这些新信息没有进入到学习者的知识体系里，回到工作岗位以后自然也难以应用，时间一久，大部分消息就消失了。
优秀企业学习型组织的成功实践讲师：邱昭良一、联想集团的组织学习实践1.联想的发展历程1984年，由中科院计算所出资20万元，柳传志等11名科研人员在计算所的一间简陋的小平房里成立了联想集团，当时公司连注册地、办公场地都没有。
经过近三十年的发展，联想集团已经成为一家全球化公司，营业规模接近1500亿元，利润水平在百亿元左右，全球职工3.5万人，总资产超过1000亿元。
2.联想的四个“为什么”联想集团引发人们关注的主要有四个“为什么”：为什么联想能在27年内保持快速成长图1联想集团27年快速成长如图1所示，联想集团从1984年成立到2000年分拆，作为独立实体运营的16年间，年平均复合增长系数是83%，这是非常可观的。
这个分拆不是被动的分裂，而是主动的战略设计。
2001年后，联想集团的营业收入有所下降，主要是因为分拆之后业务上遇到了增长瓶颈，PC业务也没有突破困境、获得明显增长，但积蓄了成长的能量。
2005年，联想并购了IBM的全球PC 业务，当时很多人都认为联想是在“蛇吞象”。
为什么联想并购IBM全球PC业务后能够整合成功并顺利实现国际化并购IBM的全球PC业务时，联想的营业规模约为30亿美元，而IBM的PC业务高达90亿美元。
完成并购之后，联想的成长像攀岩一样垂直上升，业务迅速达到100多亿的规模。
事实证明，联想并购IBM全球PC业务进行得非常顺利，业务保持高速增长。
为什么金融危机爆发后，联想能在一年内扭亏为盈，实现持续增长2008年，在联想准备宣布并购IBM成功时，爆发了世界金融危机。
联想因为只有三年的并购整合期，而IBM的全球PC业务风险性极高（因为它主要面对发达国家和商务市场），金融危机剧烈地影响了这块业务——金融危机发生后，联想第一年亏损达到2.6亿，这是联想历史上最大规模的一次亏损。
就在人们认为联想快要倒闭时，柳传志临危受命复出，经过两三个月的了解情况并召开董事会讨论，他正式提出让联想集团一年内扭亏为盈。
学习型组织的神话-Rover1983年，壳牌石油公司的一项调查表明，1970年名列《财富》(Fortune)杂志"500家大企业"排行榜的公司，有1/3已经销声匿迹了。
依壳牌石油公司的估计，大型企业的平均寿命不及40年。
总结正反两方面的经验，人们发现，大部分公司失败的原因在于，组织学习的障碍妨碍了组织的学习及成长。
因此，90年代最成功的企业将会是"学习型组织"，正如壳牌石油公司的德格（deGeus,1988）所说："比竞争对手学得更快的能力也许是唯一持久的竞争优势。
"以下是Rover 公司通过学习型组织建设摆脱困境，全面提升竞争力、建立市场优势的案例，希望能给致力于学习型组织建设的公司以借鉴。
本文由邱昭良博士编译，原载于Marquardt M. J., Building the Learning Organization, 1998.转载请注明出处。
一、Rover崛起于混乱之上80年代晚期，Rover，英国最大的汽车制造厂商陷入了困境：每年亏损超过一亿美元，内部管理混乱，产品质量江河日下，劳资矛盾恶化，员工士气低落，前景一片黯淡。
而时至今日，Rover摇身一变成为全球最富生命力的汽车制造厂商之一。
在北美和亚洲，其产品供不应求；在过去的几年里，Rover汽车全球销量几乎扩大了一倍；产品质量优异，几乎囊括了业界所有的质量奖；Rover豪华系列一跃成为新的"马路之皇"，而Rover 600则跻身世界最畅销的汽车排行榜。
到1996年，年产汽车500多万辆，销往全球150多个国家和地区，年销售额超过80亿美元。
在全球汽车市场刚刚复苏的1993－1994年，Rover的销售额竟增长了16％！不仅一举扭转了巨额亏损，而且盈利颇丰（1994年盈利560万美元）；人均创收增长了4倍！与此同时，员工的满意度和生产率也创历史新高，并且持续高涨；最近的一次对Rover公司34000名员工的调查表明，超过85％的员工对自己的工作感到满意，认为受到良好的培训，并且愿意齐心协力提高团队的绩效。
引领未来的十大战略技术市场作者：邱罡龚炯孟昭莉许李彦孙晓菲发布日期：2010-3-11 点击数：225顶尖的“战略性技术”在一到三年里将有可能深刻影响中国商业，而对它们的忽略将面临极大的商业风险。
企业家与具有战略眼光的营销总监不可不察。
顶尖的“战略性技术”在一到三年里将有可能深刻影响中国商业，而对它们的忽略将面临极大的商业风险。
企业家与具有战略眼光的营销总监不可不察。
经济危机从来都是充满活力的新商机的起点，而非仅仅“救灾”而已。
率先走出危机阴霾的中国企业如果能把握好未来新型战略性技术的发展脉搏，将赢得实现跨越式发展的历史性机遇。
顶尖的“战略性技术”在未来一到三年里将最有可能深刻影响中国商业和经济，给商业带来重大改变，具有创造经济增长的巨大潜力，引发巨额投资，而对它们的忽略将面临极大的商业风险。
智慧城市培育中的“新城市生态系统”智慧城市即由新工具、新技术支持的涵盖政府、市民和商业组织的新城市生态系统.其核心是：挖掘城市管理各领域的数据库、融合联网、开发新的应用技术。
居民可以远程工作、购物、学习和进行交易；企业可有效地管理产品开发、制造、物流和配送；政府可以实时收集并分析各领域的数据，快速制定决策并采取适当的行动。
IBM于2008年年底提出“智慧的地球”，并开始在全球推广。
具体应用涵盖多个领域：食品：质量管理、应急制度等，有效保证食品安全；水资源：根据用水情况监控，保证水资源有效利用；交通：监控道路状况，有效保证交通顺畅；医疗：医疗信息共享，提高医护一致性和准确性；电力：挖掘电力信息，建立合理的用电体系。
智慧城市已在国内多个城市试点。
4G通讯技术中国将启动世界首个4G网络3G移动通讯技术2009年年初开始在中国三家移动通讯公司推广，此时离3G技术WCDMA 的第一个商业应用已经过了10年，4G标准早已开发，进入技术成熟阶段，4G终端下载速度最高达到29Mbps，这个速度是目前3G网络速度的50倍。
中国以自主开发的TD-SCDMA技术为基础，提出了4G的解决方案，取名为TD-LTE-Advanced。
学而时习之，不亦乐乎？
行动
的
转
变
思
维
的
转
变
结
果
的
转
变
心灵
的转
变
(邱昭良，2005)
学习是人们不断地了解客观世界，并使自己的行为适应客观世
（成思危）
(Kofman, 1992)
方法
意识
态度
环
境能力动力
毅力
目标
愿景
技巧
…
…
能力动力
毅力工具
激活学习的热情，实原 理
对 策
社会环境面临着巨大的不确定性唯一不变的就是变化
这种变化具有三个特点剧烈
巨大
缓慢发生
未来唯一持久的竞争优势，就是有能力比你的对手学习得更快！
学习的根本动力源：变化
愿景
重要
不紧急紧急
不重要
成人学习的特性
1.具有独立的、不断强化、
自我指导的个性
2.具有丰富多样，并且个性
化的经验
3.学习目的明确，学习以及
时、有用为取向，以解决
问题为核心
4.学习能力并不随年龄的增
长而明显下降，在某些方
面还具有优势
自主学习
•激发个体学习的动力，从“要我学”到“我要学”（自主学习）；
•激活学习者的实践经验，并克服心智
模式障碍（空杯心态）；
行动学习
•学习目的要明确，以问题或任务为中心，与工作、任务、问题(行动)紧密相关；•在工作中学习，从行动中学习效果较佳；
团队学习
•以团队为基本学习单位，团队成员共同学习、相互学习；
•强调团队搭配，激发集体智慧；
(Kolb,1975)。
2230《复盘》有效的提问在复盘中的应用（RIA训练营）作者邱昭良，管理学博士，高级经济师，师从全国人大常务委员会原副委员长成思危教授、南开大学商学院原院长李维安教授，是我国最早研究和实践学习型组织与知识管理的专业人士之一。
该书介绍的复盘是谷歌、美军、英国石油公司、联想、万达、阿里巴巴等都在使用的高效学习法，VUCA时代个人与团队敏捷成长、知识萃取与快速创新的实操指南。
R：阅读原文提问在整个复盘的引导过程中都发挥着重要作用。
毫不夸张地说，有效的复盘就是在一个接着一个到位的提问中展开的。
不仅其核心的四个步骤主要靠提问来引导，而且对一些重要的或敏感的深层次问题，也需要借由提问来发掘和深化，促进人们反思。
有效提问规则为了提出高质量的问题，在提问时须遵守下列规则。
1、问题清晰、简洁，一次只问一个单一的主题；尽量避免问题表述模糊，模棱两可，或一次涉及多个主题。
2、提出能激发对方思考的问题，而不是简单或不相关的问题。
选择恰当的时机，基于参与者的背景和状况，提出恰当合理的问题，不要出现提出的问题无人回答的尴尬窘境。
3、保持问题的连贯性（不同问题之间有一定关联关系），不要“东一榔头，西一棒”地毫无章法。
4、态度诚恳、切中主题，千万不要在问题中隐藏你的倾向或有诱导嫌疑，更不能让大家感到受到嘲讽、驳斥等不舒服的感觉。
保持开放的心态，不要主观臆断，或预设答案。
I用自己的语言重述知识【what】提问既可以引导他人的想法，也可以引导他人的行动。
【why】在行动后的反思里，到位的提问可以帮助我们回顾全局，分析总结，提炼套路，【how】那如何使用到位的提问做到有效的复盘呢？四个问题：首先，对目标进行提问；我们初始目标是什么？第二，对结果进行提问；我们做到了什么，是否达成了初始目标？第三，对发生的问题进行提问；在这个过程中发生了什么问题？最后，对未来进行提问。
我们未来要怎样做？通过以上四个步骤，我们可以使用提问的方法帮助自己反思，增加自己反思的深度，优化我们反思的效果，提升我们反思的价值。
【独家演讲精选】邱昭良：企业大学如何应用MOOC【独家演讲精选】邱昭良：企业大学如何应用MOOC 2014-06-25 中教新媒【摘要】什么是MOOC？传统的E-learning和MOOC有什么区别？企业为什么要应用MOOC？我们该怎样面对MOOC？演讲主题：企业大学如何应用MOOCs演讲嘉宾：中国学习型组织网创始人邱昭良本文根据由《中国远程教育》杂志社主办的“2014中国E-learning行业大会”现场录音整理，未经本人审阅。
当时接触到慕课以后，为了要了解什么是慕课，我就学习了第一门慕课，是斯坦福的创意课，这一门课就把我迷住了。
之后我就想找到谜底，选了很多的课，一直到今天应该是十七门慕课。
今天我想给大家分享我作为一个学习研究者，作为一个亲身学习过十七门慕课的体验者的角度，给大家分享一下怎么样在企业的环境里面应用慕课。
首先我想给慕课一个定义。
结合我自己学习的十七门慕课之后，我个人对慕课做了一个定义。
从本质上看，MOOC是按照混合式学习方法论设计并交付的一些开放的（免费或收费）、大规模、在线学习资源。
慕课是四个英文字母的缩写，大规模的，开放的，在线的课程。
但是我觉得慕课，为什么叫慕课，它之所以产生，包括从国外的一些新发展出来的比较经典慕课的设计和交付来看，它跟传统的E-learning有很大的区别。
而这种区别体现在它是开放的。
但是这个开放不等于免费。
在很多平台上已经有收费的慕课课程，而且一门课的收费是几百美元，几千美元。
它是大规模的，所谓大规模就是必须借助一个大批量，大容量并发的平台。
而且在设计过程中，也需要一些定制化的设计，假设一门课程有六万人，八万人同时在学习，像传统的老师批改作业的方式肯定不行。
所以必须设计同学间相互评议的新机制。
在线，体现了它是基于互联网，但是它要高于互联网，它不是我们传统在线课程的翻版。
另外这个课程其实典型标注了它是是一种学习资源。
它还不是完整的一个学习项目，更不是一个体系。
您是否看好MOOC在企业培训中的应用？邱昭良：基于我个人的体验以及对企业学习趋势的判断，我认为，MOOC毫无疑问会对企业培训产生重大而深远的影响。
之所以有这样的判断，主要基于下列五方面原因：第一，MOOC是适合“新人类”的教学模式——随着“新人类”迅速成为职场的主力军，MOOC也将快速发展。
第二，尽管不是全部，但一些MOOC已经展现出了精良的设计、制作，学习者有很好的学习体验和学习效果，必将吸引越来越多的人加入。
就我个人的体验看，MOOC的学习体验要好于传统E-Learning，甚至一些面授培训。
第三，MOOC参与方的推动。
姑且不说很多世界一流名校都纷纷投入、引领MOOC的发展，随着MOOC的日益成熟，呼吁承认其学分的呼声日趋强烈，毫无疑问这都将在更大程度上推动MOOC的发展。
单看一些先锋企业的实践、大量机构和风险投资的涌入，都证明人们对MOOC的未来看好。
第四，企业学习转型。
当前，传统面授培训存在转化率低、成本高昂、覆盖能力有限等弊端，而传统E-Learning则面临缺乏互动、学习效果不佳等问题，无论是企业，还是培训机构，都在寻找新的出路，而新的学习技术将是必然的选择。
同时，无论是从成人学习的本质来看，还是从提升学习效果的角度出发，混合式学习都是大势所趋，而MOOC作为采用混合式学习理念与方法论开发的在线学习资源，必会有其生命力。
第五，潜在应用空间广阔。
随着包括虚拟教室、即时通信、虚拟现实、穿戴式设备等技术的快速发展与应用，类似MOOC这样的混合式学习方法，将明显提高可用性、供应量和学习效果，成为企业不可忽视的重要学习资源。
MOOC还可以应用于加速人才招募与培养、促进价值链整合等领域，应用前景非常广阔。
可以预见，在这五方面因素的共同作用下，企业MOOC将快速发展。
总体来说，我对MOOC 的未来是积极乐观的。
企业MOOC对于企业的价值表现在哪些方面？邱昭良：在我看来，企业应用MOOC的潜在空间非常广阔，主要体现在六个方面：一是人才招募。
ERP实施跨越五大难题继业界暗传四川长虹ERP项目失败、媒体曝光北京三露厂ERP实施诉讼之后，创维彩电日前又传出消息，其ERP项目遇到麻烦，进展迟缓。
不过，国内企业表示不会受此影响，ERP成功率非常低的事实他们早已获知。
同时，他们认为企业实施ERP是一个必然的发展趋势，而且早上ERP可能比晚上更有优势。
ERP几乎是与失败阴影伴随而生的。
即使在美国，ERP的失败率也非常高；即使像戴尔这样国际一流的公司在花费了2亿美元巨资并经历两年疲惫不堪的努力后，也宣布取消它的ERP系统。
但是，没有一个企业希望这个阴影降临在自己头上。
那么，如何规避风险、有效解决实施ERP过程中的诸多问题，是企业目前感到非常困惑而又必须未雨绸缪的。
一步到位还是分步实施？有企业认为，实施ERP工程巨大，弄不好就把自己搞死了，为了稳妥起见，让一部分业务先信息化，如果效果不错，就再上一部分，最后连成一个完整的ERP系统。
金蝶软件有限公司在新希望集团泸州希望饲料有限公司实施的ERP项目就采取了分步走的策略：先实施标准的软件模块，后实施二次开发部分；在标准的模块中，先实施业务标准、复杂程度相对低、关联程度少的模块，如先实施财务、库存、分销，后实施物料需求计划、生产制造及成本核算等；各模块单独实施后，再实现模块的集成，最终达到物流、资金流、信息流的一体。
金蝶西南区总经理廖建华说，一步到位上马全套系统对于国内相当多的企业来说无异于一剂猛药，药劲过大反而不好。
分布实施是充分考虑到企业的管理水平和员工的素质状况，一步一个脚印，既可以早日见到成效，增强企业的信心，也使用户逐渐接受ERP的理念。
而如果战线拉得过长，各部门协作不畅，数据准备得又不够充分，时间一长见不到成效，使用者容易产生烦躁怀疑的情绪，使效率降低。
因此根据中国企业的现状，实施分步走战略是个明智办法。
而业内很多专家却对这种分步走的战略提出置疑。
曾经在联想从事过ERP项目开发工作的贯能管理技术服务有限公司高级咨询顾问邱昭良表示，“ERP是集成的应用，如果单上一个财务管理软件，所有业务产生的大量财务数据都需要去录入，这对企业的效率提高或管理促进并不是太明显。
管理锦囊自我管理你应该对哪些事复盘？怎样才能有效复盘？邱昭良在日常工作中，我们经常看到这样的场景：公司前台又换了一个新人，因为经验不足，对该岗位工作又不熟悉，导致接待和服务水平显著下降，经常乱作一团。
对此，在公司干了好几年的老赵叹了一口气：“哎，公司中许多岗位的工作，多年来，不都是这样‘低水平’重复、起起伏伏吗？”销售小王在客户那里吃了“闭门羹”，他拍着自己的脑袋，懊悔地说：“以前，我就犯过这样的错误，今天，怎么又犯了？”张总气愤地把报告扔到桌上，说：“你们看看，我们在沧州的工厂刚发生了气体泄漏事故，而上个月，昆山的工厂刚刚发生过类似事故，几乎一模一样啊！怎么大家都不长记性呢？”……今天，你给自己复盘了吗插图：全景图片管理锦囊在互联网时代，通过一部千元智能手机，就能连上互联网，搜索到各种各样的信息。
但是，许多人只是“Ctrl-C”+“Ctrl-V”（照搬照抄）或者简单地下载下来，不加分辨，不做归纳分析，也不根据具体应用情况进行检验、总结，终日忙来忙去，实际能力并没有增强。
如果你或你的企业存在上述状况，你就需要学习和应用复盘。
什么是复盘“复盘”原是围棋术语，本意是对弈者下完一盘棋之后，重新在棋盘上把对弈过程“摆”一遍，看看哪些地方下得好，哪些地方下得不好，哪些地方可以有不同甚至更好的下法，等等。
这个把对弈过程还原并且进行研讨、分析的过程，就是复盘。
通过复盘，棋手们可以看到全局以及整个对弈过程，了解棋局的演变，总结出适合自己和不同对手的套路，或找到更好的下法，从而实现自己棋力的提升。
唐代诗人杜牧在《重送绝句》一诗中曾形象生动地描述了他与一位围棋高手对弈之后复盘的场景：“绝艺如君天下少，闲人似我世间无。
别后竹窗风雪夜，一灯明暗覆吴图。
”用到企业管理中，复盘指的是从过去的经验、实际工作中进行学习，帮助管理者有效地总结经验、提升能力、实现绩效的改善。
正如联想集团创始人柳传志先生所说：所谓复盘，就是一件事情做完了以后，做成功了，或者没做成功，尤其是没做成功的，坐下来把当时的这个事情，我们预先怎么定的、中间出了什么问题、为什么做不到，把这个过程理一遍，理一遍以后，下次再做的时候，自然这次的经验教训就吸取了。
与环境共舞：企业未来生存不分强者弱者这个世界的生存法则是物竞天择，适者生存，而非强者生存。
恐龙高大，但它却在地球上绝迹了，相对于强者来说，弱者有更多的选择和妥协，因为懂得适应，他们就有更多的生存机会。
美国通用公司前任总裁杰克•韦（本文来自博锐邓正红专栏）尔奇说：这个世界是属于弱者的，因为弱者最懂得适应。
蜥蜴很弱小，比它大的动物几乎都是它的天敌，但它却在地球上生活了上万年。
蜥蜴生存之道就是适应，蜥蜴可以随环境不断地变换自己的肤色，“变色”让蜥蜴逃过一次又一次的生命劫难。
当今社会瞬息万变，并且变化速度日益加快，被人称之为“10倍速时代”。
如何跟上时代的步伐，如何适应速变化的需求？惟一的答案是，快速反应，提高应变力。
未来的竞争，不仅比质量，比价格，比服务，更重要的是比速度。
在市场经营和竞争中，商机稍纵即逝，抢先一步就是胜利，落后半步就可（本文来自博锐邓正红专栏）能失败。
反应快、决策快、动作快，是台湾奇美公司成为世界上最大的ABS生产厂家的关键因素。
美国花旗银行由于将贷款作业时间由5天缩短为15分种，使业务量大增，绩效显著提高。
达尔文曾经说过这样一句话：“应变力也是战斗力，而且是重要的战斗力。
”“拿破仑得以生存的不是最强大或最聪明的物种，而是靠最善变的物种。
”2002年，接近40%的美国CEO被解聘，淘汰率较2001年增加了25%。
90年代CEO 的解聘率较之80年代要高出3倍。
高位、高薪、高风险，即在指出CEO要有本领处理各种变量。
正如达尔文所说：在剧烈变动的环境中，能够生存下来的不是最聪明的，也不是最强壮的，而是最灵活的。
因此，任（本文来自博锐邓正红专栏）何一个企业想要在剧烈变动的市场中生存与发展，必须有能力及时察觉组织内外环境的变化，并积极做出调整，学习新的技能，采用新的经营运作模式，成为学习型组织。
约翰•瑞定认为组织的未来生存能力取决于组织能否实现系统的快速变革。
根据实施变革的不同运行机制，他提出了三种变革模型：第一种是强调“计划”的模型。
创建学习型组织实现企业持续发展齐立强现代企业都非常重视学习，向同行学习，向对手学习，取长补短，以持续保持市场竞争力。
创建学习型组织，现在已经成为很多企业都很热衷的一项工作。
然而，人们在高喊创建学习型组织口号的时候，究竟对学习型组织认识有多少呢？是不是搞两次培训、读几本书就是创建了学习型组织呢？学习型组织与知识型员工又有何联系呢？就此问题，记者采访了多年研究学习型组织并有着独到见解的北京学而管理咨询公司总裁邱昭良博士。
组织学习是一种组织行为，是一个动态的过程，而能够通过持续不断地学习使自己的绩效得到不断提升的组织就是学习型组织记者：学习型组织是目前很时髦的一个词语，很多企业把学习型组织的创建作为自己的一项重要工作。
请您用通俗的语言为我们介绍一下什么是学习型组织。
邱昭良：学习是从个体开始的，个人学习是组织学习最基本的一个细胞或单元，这是学习的第一个层次；多个个人联系到一起，就变成为一个团队，团队集体学习，就成为学习的第二个层次，即团队学习；很多团队之间通过互动、交流，推动了整个组织的绩效提升，就达到了学习的第三个层次，就是组织学习。
组织学习的定义是组织能够通过组织成员和内部团队相互之间更好地获取新的知识，以一种新的方式更好地协作，从而推动组织绩效改善，适应环境变化，不断创新与变革的过程。
组织学习是一种组织行为，是一个动态的过程，而能够通过持续不断地学习使自己的绩效得到不断提升的组织就是学习型组织。
记者：为什么现在有这么多的企业都热衷于创建学习型组织，它到底有何魔力？邱昭良：企业之所以对学习型组织有这样大的热情，我想有这样几点原因：第一，多数企业都已经认识到学习是组织发展进步的源泉。
第二，现在知识的重要性凸显出来。
管理学大师彼得?德鲁克曾说过：知识将取代土地、资本和劳动力成为最重要的战略性生产要素。
第三，当今社会环境变化速度太快了，一个企业要想在这种不进则退、优胜劣汰的社会环境中生存下来，就必须使自己学习的速度快于环境变化的速度，学习的速度和质量决定了企业的竞争力。
创建学习型组织的系统生态方法讲师：邱昭良一、建立组织学习机制建学习型组织是一个系统工程，组织学习本身是一个闭环，如果不能形成闭环，只是一个个的事件，就可能无法将这项工作做透。
学习要持续不断地更新与发展，与PDCA结合起来，与组织的成长结合起来，持续不断地推动组织的成长。
所以，创建学习型组织的重点是建设组织学习机制，把机制嵌入组织成长过程中，让组织学习真正激发成长的动力。
1.“组织学习鱼”模式创建学习型组织是一个系统工程，可以用一条鱼作为比喻提炼出来。
如图1所示：图1组织学习鱼“组织学习鱼”的框架分为五部分：观念“组织学习鱼”的“鱼头”是观念，构成观念的要素有愿景、激情、热情、心智模式、价值观、使命、战略等，如果没有这些要素，员工就找不到参与的意义和价值，只能被动地参与或者服从。
所以，企业应该以观念作为引领，激发员工的学习、共享、变革、创新的意愿，这是企业建设学习型组织的导火线，也是学习型组织能够深化的重要保证。
组织学习机制“组织学习鱼”的“鱼肉”和“鱼刺”等骨干部分是组织学习机制。
不同的企业有不同的组织学习机制，企业应该找到适合自己的学习机制，然后把这种机制做深做透，让它充分发挥功效，推动组织成长，改善绩效。
组织学习促进与保障机制“组织学习鱼”的“鱼鳍”是学习的促进与保障机制。
组织学习机制的运转离不开相应的氛围和文化支撑，这些支撑被称为“学习的促进和保障机制”。
行动“组织学习鱼”的“鱼尾”是行动。
学习型组织建设是一个持续不断优化的过程，需要在过程中不断进行改进、强化，因此要格外重视行动。
建设学习型组织并非要等到具备所有条件或各方面规划准备完毕后才能去做，而是要从与业务相结合的实际问题出发，将其嵌入业务的运转过程中，见到一些成效后再去增强动力，慢慢推动，形成闭环系统。
所以，企业不仅要有业务的PDCA环、组织学习的环，也要有推动的环，先激发员工的热情，员工参与后见到了效果就会产生更大的热情，建立起正向的、推动的、参与的能量，员工通过分享看到分享的价值和意义后就更愿意分享，这样就能持续不断地发展下去。
剖析企业培训将迎来微课时代微课程是相对于传统的、体系化的正式课程而言的，是一种新的课程呈现方式和知识交付方式。
它具备四个特点：内容少而精、时间短、以干货为主、伴随混合式学习的体系化设计。
微课程（microlecture）一词最早由美国的独立教学设计师和e-Learning顾问大卫·潘洛斯（David M.Penrose）提出，初期是指60秒左右的条理清晰的教学陈述，被称为“一分钟演讲”（one minute lecture）。
经过一段时间的实践与发展，非盈利机构Educause在2012年发表了文章《关于微课你必须知道的七件事》（7Things You Should Know About Mcrolectures），言明微课是一段短小的录音或视频，所呈现的主题明确单一，且课程内容与主题紧密相连。
而今，这一应用于高等教育中的方法逐渐延伸到企业的学习与发展当中，配以移动互联网平台，形式愈发多样化，使员工的学习更加便利、高效、个性化。
时代发展带动微课热潮“新时代人才的特点，移动互联网、智能手机的普及，企业环境的变革，都是推动微课程迅猛发展的重要原因。
”捷库动力信息技术有限公司首席学习官邱昭良博士表示。
当今职场中，80和90后员工已经成为主力。
这是伴随着互联网、手机而成长的一代人，潜移默化的习惯决定了他们注意力持续时间较短；繁忙的工作也让他们难以抽出时间，将一门完整的传统课程从头听到尾。
不仅仅是“新人类”，就连在职场中打拼时间更长的人也有类似状况。
邱昭良认为，新时代学习者的变化导致了微课程流行，这是最根本的原因。
移动互联技术的快速迭代和智能手机等移动设备的出现，也是微课为企业培训所青睐的重要原因。
邱昭良指出，移动设备十分便利，具备越来越强大的多媒体制作与分享能力，促进了微课程的发展与普及，而其带宽流量、使用场景都要求课程短小精干。
用友大学校长田俊国介绍说，世界名校的网络微课比比皆是，多数长度都在15分钟以内，一门课程通常只讨论一个问题，大大降低了网络的流量负担，更方便人们随时随地学习。
学习型组织在中国的现实意义讲师：邱昭良一、学习型组织——企业应对经济低迷的战略性选择有人认为学习型组织已经过时，市场上相关的书籍与培训也减少了很多，有些企业也觉得学习型组织有些落伍。
从表面上看，学习型组织的热度没有前些年火热，但这并不意味着学习型组织落伍，相反，学习型组织不但没有过时，反而变得更加紧要。
在经济低迷的局势下，学习型组织建设对企业具有更加重要的意义。
应对经济低迷或企业衰退的策略一般有四种：一是开源节流；二是增强能力；三是融资或巩固合作；四是创新转型，开拓新局。
这四种策略可以按照两个维度分解：一是企业把重点放在内部还是外部；二是企业采取防守态势还是进攻态势。
如图1所示：图1应对经济低迷的四种策略1.开源节流这种策略是把重点放在内部，采取防守态势，即想办法扩大收入、减少成本、提高内部运营效率，这是很多企业家能够快速想到并且主要采用的策略。
学习型组织可以有效帮助企业推进开源节流，因为企业要想提高工作效率、降低运营成本，一方面需要内部的持续改善，另一方面就要激发员工的创造力和工作热情，这些都是学习型组织带给企业的价值。
2.增强能力这种策略是把重点放在内部，采取积极的进攻态势。
毫无疑问，学习型组织是能够系统提高组织能力的方法之一。
3.融资或巩固合作这种策略是把重点放在外部，采取防守态势，即巩固企业优势，加强与客户、投资者或者合作伙伴的关系。
对于这种策略，学习型组织的重要意义可以直接引用管理学家盖瑞〃哈默的话：“企业之间的竞争与合作都是一场学习的竞赛。
在这个竞争中，谁的学习能力更强，谁就能够脱颖而出；在合作的过程中，谁的学习能力更强，谁就能够逐渐在合作联盟中居于主导地位。
”因此，当企业采取融资或者巩固合作的策略时，学习型组织可以帮助企业提高组织的学习能力，使企业在未来的合作中占据更加有利的位臵，掌握更大的话语权。
4.创新转型，开拓新局这个策略是指把重点放在外部，采取进攻态势，找到细分市场或者更好的形式，甚至是抗经济周期的市场空间，使企业获得更新的转型和发展。
