透过“德隆”看资本运营模式

德隆董事长：资本市场是产业整合工具通过资本市场迅速获得产业整合的资金；并以资本运作为杠杆，通过层层并购，迅速取得产业整合的控制权和操作权，在不投资、不建厂的前提下，达到了产业整合乃至行业整合的目的制造业在国民经济和社会发展中占据着极为重要的作用。

用中国工程院院长宋健的话说，就是“制造业是实现工业化的保障，是实现现代化的原动力，是国家经济实力的脊梁”。

在进入WTO以后，通过什么样的途径把制造业企业整合起来，实现企业之间的优势互补，共同增强整体实力，是摆在中国制造业面前的一个重要命题。

日前，新疆德隆集团董事长唐万里就战略投资型企业如何参与中国制造业整合发表了他的观点。

问：一向精于资本运作的德隆为什么会选择制造业，德隆的运作思路是什么？唐：德隆的战略思路是：以资本运作为纽带，通过企业并购、重组，整合制造业，为制造业引进新技术、新产品，增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合制造业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国制造业产品的市场占有率和市场份额，以此重新配置资源，谋求成为中国制造业新价值的发现者和创造者，推动中国制造业的复兴。

根据这一战略思路，德隆主要的投资力量从20世纪90年代中期以来主要在于制造业，并集中于食品制造业、机械制造业，很少投资高科技产业。

我们认为高科技风险大，是风险投资的对象，但不是现金流的提供者和强大产业体系的支撑者，进行整合的空间较小。

世界产业结构调整的一个基本规律是，制造业的接力棒先由欧美传到日本，再由日本向中国大陆传递。

这对中国意味着历史性的机遇。

我认为“制造业应当在中国落地生根”。

因为中国不仅有着非常廉价的劳动力，更重要的是，经过几十年的工业化建设及技术改造，中国已经具备相当高的装备水平和技术水平。

而中国制造业之所以缺乏竞争力，根源在于多年重复建设和低效投资。

我们进行产业发展决策的一个基本依据就是站在全球化的角度看问题，选择一个产业、投资一个项目，首先从国际市场的需求和供应来思考项目的可行性，时时刻刻着眼于国际分工。

德隆资本运营模式及启示随着市场经济的逐步建立和完善，企业经营方式由生产经营向资本经营转变。

面对经济全球化和中国制造时代的来临，中国企业如何面对?在经济转型时期，谁是经济结构调整的主角——政府还是企业?家族企业的前途如何?出路何在?所有这些现实且具有理论意义的问题，等待人们做出回答，德隆正是这一实践的探索者。

作为一家成功的民营企业，它的崛起、发展壮大受到世人的瞩目，分析总结其经营管理的成功之道具有十分重大的现实意义。

本文用比较分析法、实证分析法对德隆在资本运营过程中的典型案例进行分析，剖析其成功的战略投资经营模式，通过探寻它的成长轨迹，挖掘出其独特的经营理念以及对我们这个时代的启示。

论文首先从资本经营的概念、方式着手，对有关资本运营的基本理论作一简单的介绍，接着回顾德隆的发展历程和现状，分析其非战略投资的类型和领域，并对旗下的八家上市公司和关联控股企业作了详尽介绍。

然后阐述了德隆的投资理念，通过德隆对合金股份、湘火炬、新疆屯河三家上市公司的并购过程分析得出其资本整合的特点，并进一步探究德隆成功的秘诀，发现其成功的资本运营关键是具有超前的战略意识和独特的企业文化。

最后经过德隆与海尔、亿安的横向比较总结出德隆模式的特征以及德隆模式带给我们的启示。

本文认为：德隆资本运营的特点是通过买壳上市改变上市公司的股权结构，采取注入优质资产来调整产品结构，使上市公司的主营业德隆资本运营模式及启示务发生变化。

通过井购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合，优化其产品结构。

最后对销售渠道的整合扩大上市公司产品在国内外市场的占有率，形成规模化、垄断性经营。

德隆资本运营模式实质通过资本市场促进传统产业的整合和升级。

德隆模式可具体解析为产业整合的运营模式、并购品牌的国际化模式、整合利润的赢利模式。

以产业整合为目标的资本运营模式就是利用强大的融资能力，在一级半市场以股权转让方式连续并购上市公司，整合生产经营型企业，实现资本与产业的融合。

【案例题题目】德隆事件及其所引发的深层思考案例简介：“德隆”作为中国最大的民营企业之一，过去的发展和当前的危机都备受媒体的关注。

归纳媒体的报道，1986年7名青年大学生(唐氏四兄弟)用仅有的400元钱在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司。

当年彩扩业务一年净赚了100万元。

1992年，朋友公司开始进入证券市场。

正是资本市场让唐氏兄弟掘到了第一桶金，新疆德隆公司也在此时正式注册下来.当时，唐氏兄弟将企业发展的方向定在了做实业上。

1994年在新疆成立了农牧业公司，从事农牧业开发，并且做到了一定规模。

1997年，新疆德隆确定“要由投资于项目向投资于行业转型”。

通过收购法人股权，德隆相继入主上市公司新疆屯河、沈阳合金和湘火炬，拉开了高速并购的序幕。

到2003年10月，胡润排出国内“资本控制力排行榜”，掌控9家上市公司德隆系的唐氏兄弟以其控制217亿元的流通市值而雄据榜首。

在2003年，德隆宣称要用3—5年的时间进入世界500强。

十几年的时间，德隆的资产扩张了几千倍。

被媒体概括的“德隆模式”，最核心的思想就是以资本运作为纽带，通过企业购并，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合传统产业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额，最终达到超常规发展的目的，打造“中国特色的金融工业集团”。

德隆的核心是资本运作和产业整合，涉及的领域包括房地产、工业、农业、娱乐业、金融业，据不完全统计，到2004年初德隆系有177个子公司和孙公司。

德隆不断快速扩张，掌控这庞大产业链的是于2000年8月在上海浦东成立的德隆国际，其注册资本5亿元。

如此大规模的扩张收购，需要大量的资金，德隆早期的做法通常是：先控股一家上市公司，通过这个窗口融资，投入产业发展，提高公司业绩，然后再融资进入下一个循环。

但由于德隆的战略目标和其超常规的扩张速度，德隆随后采用多种途径融资，概括起来包括三种，一为多触角的委托理财，个人、机构无所不包；二为占用上市公司资金，或由上市公司担保向银行借钱，例如，湘火炬、合金投资、新疆屯河3家公司的债务规模在德隆入主后均大幅度攀升，多家对外担保额超过了净资产的100%；三为以各种项目及关联公司之名从银行拿钱，或是贷款，或是直接入股，或通过将持有的法人股抵押贷款(后据监管部门自2002年年底以来的调查，德隆在整个银行体系的贷款额高达200—300亿元，主要在四大国有银行。

德隆资本运作分析德隆资本（Dallon Capital）是一家专注于风险投资和资本运作的机构，成立于2005年，总部位于中国北京。

德隆资本致力于以专业的眼光和经验为创新型企业提供融资支持和战略指导，帮助企业实现快速成长和持续发展。

德隆资本在风险投资领域拥有丰富的经验和成功案例，深受市场认可和行业好评。

德隆资本在资本运作上有着独特的优势和特点。

德隆资本凭借其雄厚的资金实力和丰富的资源网络，能够为创新型企业提供多元化、个性化的融资解决方案。

德隆资本凭借其专业的投资团队和丰富的行业经验，能够为企业提供全方位的战略指导和业务支持，帮助企业更好地把握市场机遇和挑战。

德隆资本在资本运作过程中注重风险控制和收益优化，能够有效保障投资项目的长期稳健和持续增值。

在风险投资方面，德隆资本主要关注科技行业、互联网行业、文化娱乐行业等新经济领域，致力于发掘具有创新性、成长性和潜力的企业项目，实现资金与项目的有机结合。

德隆资本在项目选择上十分严格，对于企业的商业模式、市场前景、团队实力等方面都进行了深入的尽职调查和风险评估，确保投资项目具有可持续的竞争优势和投资回报。

在资本运作方面，德隆资本注重与投资项目建立长期稳固的合作关系，通过战略合作、资源整合、市场拓展等方式，帮助企业提升核心竞争力，实现业务拓展和价值提升。

德隆资本在与企业合作的过程中，注重共赢理念，以开放包容的态度与企业管理层建立良好的沟通合作关系，共同推动企业的战略目标和商业价值的实现。

通过多年的发展，德隆资本已经积累了丰富的投资经验和成功案例，在业内树立了良好的口碑和品牌形象。

未来，德隆资本将继续秉承“专业、诚信、共赢”的理念，坚持稳健投资策略，致力于为更多有潜力的企业提供支持和帮助，共同推动中国创新创业事业的蓬勃发展。

德隆资本运作分析德隆资本是一家国内知名的私募股权投资公司，成立于2003年，总部位于上海。

公司主要投资领域包括高科技、消费、医疗等，以及大量的并购、私有化等投资项目。

在运作方式上，德隆资本既投资生产，也投资并购重组。

其投资手段主要以股权投资为主，兼顾债权投资，而且往往是与管理层和战略合作伙伴一同进行的。

对于股权投资，德隆资本更注重标的的价值和成长性。

在公司的投资过程中，先进行一轮尽职调查，严格筛选出有核心技术或市场优势的上下游产业链企业，并同时了解市场和经济环境的变化，预估行业的趋势和未来的发展方向。

随后进入谈判阶段，争取到一个有利的估值，以及对公司管理能力等方面进行详尽的考察，最后达成投资合作协议。

在投资过程中，德隆资本注重与投资标的的管理层紧密合作，借助投资人的资本实力、战略资源以及行业经验，更好地推动企业的运营发展。

在完成投资的同时，德隆资本还帮助标的企业实施战略重组、提升管理和技术能力，以及加强市场营销。

此外，德隆资本在并购重组方面也积累了很多经验。

在进行并购前，公司会仔细分析目标公司的财务、业务和市场前景，确定合适的估值，并策划一套完整的整合方案，用于整合标的公司的业务、人力资源以及财务等方面。

同时，公司还会与管理层密切合作，分享资源和经验，完成管理层激励计划，构建市场营销、供应链及产品研发等能力，并进行战略重组和转型，提高业务质量和效益。

总的来说，德隆资本以保持良好的风险管理和回报率一直被业界认可。

其成功案例包括国内首家私有化上市项目福田汽车、科技股份转型独角兽方直科技、远程教育龙头新东方在线、智能数字内容领先企业移动蓝盾等等，证明了该公司在PE领域的实力和经验。

资本运营模式的典型——德隆模式德隆模式是指中国著名企业家德隆集团董事长德隆先生所倡导的一种企业经营模式。

德隆模式通过整合资源、创新、创新科技、市场拓展、品牌建设和人才培养等方式，实现企业的跨越式发展和企业价值的最大化。

德隆模式的核心是以资本为运营中心，利用资本的杠杆效应，在不断的并购和整合中实现企业的规模扩大和市场份额的增加。

其特点包括以下几个方面：1.通过整合资源：德隆模式注重整合各类产业资源，包括资本、人才、技术、渠道等。

通过资源整合，德隆模式能够快速形成规模效应，提高企业的竞争力和抗风险能力。

2.创新：德隆模式鼓励企业进行内外部的创新，包括管理模式、技术创新、产品创新等。

通过不断的创新，德隆模式能够提高企业的市场适应性和竞争力。

3.创新科技：德隆模式注重技术创新和科技进步。

通过引进和推广先进的科技成果，德隆模式能够提高企业的生产效率和产品质量，降低生产成本。

4.市场拓展：德隆模式注重市场拓展，通过并购和投资，快速进入具有发展潜力的市场。

通过市场拓展，德隆模式能够实现企业的规模扩大和市场份额的增加。

5.品牌建设：德隆模式注重品牌建设，通过打造知名品牌，提升企业在市场上的竞争力和影响力。

6.人才培养：德隆模式注重人才培养，通过建立完善的人才培养体系，吸引和培养优秀的人才。

通过人才培养，德隆模式能够提升企业的创新能力和竞争力。

德隆模式的成功案例有很多，比如德隆集团在中国连续多年担任中国企业500强榜单的首位，并在全球企业500强中名列前茅。

德隆模式在中国企业界有着广泛的影响力，被誉为中国企业家的学习典范。

总的来说，德隆模式通过资本运营和产业整合，实现企业的规模扩大和市场份额的增加。

它的成功离不开资源整合、创新科技、市场拓展、品牌建设和人才培养等因素的支持。

德隆模式在中国企业界有着重要的地位和影响力，是值得借鉴的典型资本运营模式之一。

德隆资本运作分析德隆资本是中国大型投资机构之一，成立于2005年，总部位于上海。

公司主要从事私募股权投资、资产管理和投资银行业务。

德隆资本在金融行业拥有丰富的经验和深厚的人脉资源，致力于为各类企业提供全方位的金融服务，推动中国经济的可持续发展。

德隆资本的运作模式主要包括私募股权投资和资产管理。

私募股权投资是指投资者通过私募基金向非上市企业进行股权投资，以获取企业未来增长收益的一种投资方式。

德隆资本在私募股权投资方面拥有丰富的经验和成功案例，通过深入了解企业的商业模式和发展前景，精准判断市场趋势和行业动态，为投资者创造了丰厚的回报。

资产管理是指为客户管理其资产，包括证券投资、基金管理、投资组合管理等业务。

德隆资本在资产管理方面秉承风险控制和价值投资的理念，通过严格的风险管理和投资组合配置，为客户提供稳健的投资收益。

德隆资本还为企业和个人提供专业的财富管理和理财规划服务，帮助客户实现财富增值和传承。

德隆资本的投资银行业务是其运作模式的重要组成部分，主要包括企业并购、重组、IPO辅导、股权融资等服务。

德隆资本的投资银行业务团队由资深的投行专家和金融顾问组成，具有丰富的交易经验和深厚的市场资源，致力于为客户提供一体化的投资银行解决方案。

德隆资本在运作中注重风险控制和价值投资，遵循投资决策的科学性和严谨性原则，通过多维度的研究和分析，深度了解潜在投资机会和潜在风险，实现了对市场的精准把握和对行业的深刻洞察。

德隆资本注重与投资标的企业建立良好的合作关系，通过深入沟通和紧密合作，实现了与企业的共赢。

在投资策略方面，德隆资本根据市场情况和行业发展趋势灵活调整投资组合，坚持价值投资和成长投资相结合的原则，寻找有潜力的行业和企业，以获取长期的稳定回报。

德隆资本注重投资组合的多元化，分散投资风险，实现资产的有效配置和风险的有效控制。

值得一提的是，德隆资本在可持续发展和社会责任方面也有着积极的表现。

公司积极参与社会公益活动，关注环保、教育、健康等领域的发展，回馈社会、关爱员工，树立了良好的企业形象和社会形象。

从德隆认识超级产融结合原创于: 2013-02-21 10:42:40标签：集团管控,集团管理,公司治理超级产融结合在现实的商业中已经成为普遍的事情，但却都未超过德隆的高度。

德隆的极限运作手法至今为人津津乐道。

一、创造发展神话德隆的创立者唐万新等人从做照相冲印的实业起家，误打误撞闯入资本市场，从此一发不可收拾。

1992年注册成立“新疆德隆实业公司”，投入资本金800万元人民币，对一级半、二级股票市场进行投资和运作。

1994年在北京投资JJ迪斯科广场，挖掘到他们真正意义上的第一桶金：年盈利3000万元，真正感受到了金融资本的威力。

1995年开始潜入金融机构，涉足股市。

1997年5月，德隆在北京召开“达园会议”，实现从“项目投资”到“行业投资”的投资理念改变，此后唐万里与兄弟一起进行了入主新疆屯河、沈阳合金、湘火炬的“三大战役”。

2000年初，德隆国际战略投资有限公司（以下简称“德隆”）在上海浦东新区注册，注册资本5亿元。

此后利用种种金融手段搅动大半个中国产业，一度成为“德隆金融帝国”，鼎盛时期德隆资产达到222亿。

超级产融结合之所以在今天能够被中国企业重视，是和德隆分不开的，德隆也许是极少数的中国企业中，偶然地领悟到超级产融结合真谛的一家公司。

尽管是超级产融结合的负面教材，但德隆的超级产融结合的相关操作仍是许多中国企业引用的一个历史性标杆。

二、先进的产融理念1、金融开放与从分业走向混业的判断德隆对中国金融企业的进行了系统判断，认为中国的金融企业效益低下，资产质量差，竞争力弱；而金融服务行业同时面临打破国有垄断走向市场化和从分业经营走向混业经营的两大机遇。

利用这两大机遇，可以先发制人，迅速占领市场，相对垄断金融资源，低成本实现扩张；注入先进的综合金融服务理念，通过资源整合和管理提升，提高被并购企业的价值；进一步扩大规模，形成行业优势，实现金融控股，提供“一站式”综合金融服务。

德隆的这种金融投资理念本身十分正确，值得借鉴，其后来的失败源于未将该理念落地，操作中出现失误，不是该理念之误。

德隆总裁：我对资本市场有非常深刻的认识158海融证券网() 2001-06-04 14:44运用资本力量整合非垄断行业德隆不仅是做企业，更是做行业；做行业，关键在于做市场。

过去三年是德隆潜心致力于产业和市场整合的三年，在整合和资本运作的过程中有许多商业秘密是不便于公开的。

今年已经进入最关键的阶段，基本完成这些工作并使德隆走上快速发展的道路大约还需要两年时间。

作为“战略投资公司”，德隆用以攻城掠地的武器主要有两个：一个是对资本市场的独到理解，以及建立在这一基础之上的成熟的资本运作；一个是对产业发展和市场格局的深入剖析，以及以此为基础的战略规划和战略控制。

与最优秀企业结成利益共同体德隆选择合作对象的首要原则就是，和最优秀的企业、最优秀的企业家站在一起。

把一个行业的“龙头”收归麾下，就等于拥有了这个行业最出色的管理、最过硬的品牌、最先进的技术和最畅通的营销网络。

但是，拥有不是最终目的，更重要的是把他们的能量放大、把发展空间拓宽。

德隆格外重视“整合”的概念－－整合生产、整合市场、整合管理，最终整合整个产业。

德隆整合产业、整合市场的一个重要信条：一定要与这个行业内最优秀的企业站在一起，结成利益共同体，抓住了老大老二，其他企业自然不在话下。

而且，这样做的一大好处是，可以变竞争对手为合作伙伴，避免两败俱伤，彼此和气生财。

德隆是一种“企业家俱乐部”文化。

只有学会尊重任何企业家、尊重任何文化，最充分地激发他们的主观能动性，才能顺利地完成这些整合。

整合是最费劲的。

你想想看，中国有各式各样的企业，有破产的、有盈利的，有私营的、有合资的……要把这些企业搞好必须把整合抓好。

收一个上市公司花点钱可能很容易，但是要整合好并不容易。

不能觉得上市公司有实力就到处乱买企业，买来整合不好的话，花多少钱赔多少钱。

要想实现整合的伟大梦想，你必须得具备一些东西，这当中最重要的是模式－－管理模式。

我们的办法是选择最好的企业和企业家，用他的模式实施管理。

资本运营模式的典型——德隆模式实践证明，资本运营确实已经成为许多企业由小到大、迅速发展的基本工具。

从目前的现状看，中国企业的资本运营基本上可以分为三种模式：第一种是海尔模式。

其突出的特点是运营主体拥有强大的产业基础，并围绕自己的产业扩展进行资本运营。

吃“休克鱼”，以文化整合为手段，形成海尔产业的“联合舰队”是主要特点。

这就是我们常说的低成本扩张。

主要手段是：整体兼并，也就是依托政府的行政划拨实现企业的合并，比如对红星电器公司的兼并。

品牌运作。

海尔很擅长品牌游戏，以无形资产作为扩张手段是海尔的特色。

所谓虚拟经营，既是品牌运作的一种高级形式，又是海尔“先开市场，后建工厂”经营理念的具体体现。

这种资本运营方式已经超越了“吃休克鱼”的模式，而是通过强强联合，形成优势互补，新造一条“活鱼”。

与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。

可见，海尔模式的资本运营走的是一条围绕产业以企业的低成本运作为基础实现资本扩张的道路。

这是我国大多数企业（如我国的家电企业）模仿的榜样。

第二种是德隆模式。

其基本特色是充分利用了资本市场：首先通过买壳上市，改变上市公司的股权结构；通过注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业结构发生变化；进而，通过并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合，优化产业结构；最后，通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大上市公司产品在国内外市场的占有率，形成规模化、垄断性经营。

对此，德隆决策者认为，战略投资管理可以更快捷地树立企业的市场优势，事半功倍地强化其核心竞争力。

同时，德隆通过整合产业和企业的持续发展能力，形成良好业绩，从而给公司的相关利益者带来回报，实现大小股东的“共赢”。

第三种模式为亿安科技模式。

这是中国典型股市炒家的方式，目的是从股市圈钱，其主要手法是，通过受让或二级市场收购等手段掌握一个上市公司的大量股权，然后进行所谓的资产重组，进行项目包装，形成一个成长型或绩优型公众公司的形象，通过各种手段把股价拉高后迅速出手，在股价高位上把大批股民套牢，将股权变现，获取暴利。