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制定决策--管理者工作的本质(PPT61张)

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《管理学基础》第六章制定决策管理者工作的本质

《管理学基础》第六章制定决策管理者工作的本质
• 非程序化决策
Ø 具有唯一性和不可重复性的解决方案 Ø 根据问题制定解决的方案
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《管理学基础》第六章制定决策管理 者工作的本质
图表 6–8 程序化决策与非程序化决策
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《管理学基础》第六章制定决策管理 者工作的本质
决策制定条件
• 确定性
Ø 在这种情况下，因为每一种方案的结果是已知的，管 理者可以指定出精确的决策
Ø 决策者有重点的选择事物的某些方面，而摒弃别的方 面
• 有效性偏见
Ø 过度强调最近发生的事情造成决策失去客观性
• 典型性偏见
Ø 进行类比，以相似度判断事件发生的可能性
• 随机性偏见
Ø 从随机事件中归纳出某种结论
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《管理学基础》第六章制定决策管理 者工作的本质
决策的偏差和错误(续)
• 沉没成本偏见
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《管理学基础》第六章制定决策管理 者工作的本质
学习纲要 (续)
请遵循该学习纲要阅读、学习本章节
作为决策者的管理者 (续)
• 比较决策制定的三个条件 • 解释最大最大、最大最小、最小最小三种决策选择标准 • 描述决策制定的四种风格 • 详述管理者可能表现出来的12种决策制定的偏见 • 描述管理者如何应对决策失误和偏见的负面影响 • 解释管理上的决策制定模型
决策制定
• 决策
Ø 在两个或多个方案中做出选择
• 决策制定过程
Ø 识别决策问题和确定决策标准，以及为每个决策标准 分配权重
Ø 开发、分析和选择解决问题的备选方案 Ø 实施备择方案 Ø 评价基础》第六章制定决策管理 者工作的本质
图表 6–1 决策制定过程
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制定决策管理者工作的本质课件

制定决策管理者工作的本质课件
•制定决策管理者工作的本质
•1
•制定决策管理者工作的本质
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•制定决策管理者工作的本质
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•制定决策管理者工作的本质
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•制定决策管理者工作的本质
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•制定决策管理者工作的本质•6 Nhomakorabea•制定决策管理者工作的本质
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•制定决策管理者工作的本质
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•制定决策管理者工作的本质
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•制定决策管理者工作的本质
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•制定决策管理者工作的本质
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•制定决策管理者工作的本质
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•制定决策管理者工作的本质
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•制定决策管理者工作的本质
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•制定决策管理者工作的本质
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•制定决策管理者工作的本质
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•制定决策管理者工作的本质
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•制定决策管理者工作的本质
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•制定决策管理者工作的本质
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•制定决策管理者工作的本质
•47
•制定决策管理者工作的本质
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•制定决策管理者工作的本质
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•制定决策管理者工作的本质
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•制定决策管理者工作的本质
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•制定决策管理者工作的本质
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•制定决策管理者工作的本质
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•制定决策管理者工作的本质
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•制定决策管理者工作的本质
•28
•制定决策管理者工作的本质
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•制定决策管理者工作的本质
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•制定决策管理者工作的本质
•31
•制定决策管理者工作的本质
•32
•制定决策管理者工作的本质
•33

《管理工作的本质》课件

《管理工作的本质》课件

领导职能
总结词
领导职能是管理工作的关键，它涉及到引导和激励员工、建立有效的团队、处理冲突和 变革。
详细描述
领导职能是管理者的核心能力之一，它要求管理者能够引导和激励员工，使他们感到受 到重视和支持。同时，管理者还需要建立有效的团队，提高团队的凝聚力和协作能力。 在面对变革和冲突时，管理者需要采取适当的措施来应对，以保持组织的稳定和发展。
目标调整
根据实际情况及时调整 目标，以适应变化的环
境和需求。
决策制定
数据支持
基于事实和数据制定决策，以 提高决策的科学性和准确性。
风险评估
评估决策可能带来的风险和机 会，以便制定相应的应对措施 。
决策效率
在保证质量的前提下，提高决 策的效率和速度。
决策透明度
确保决策过程透明，以便团队 成员理解和接受决策。
信息传递效率
建立有效的信息传递渠道，提高信息 传递的速度和质量。
信息保密
对敏感信息采取保密措施，以保护组 织的利益和声誉。
信息整合与利用
整合内外部信息，提高信息的使用价 值和效率。
04
管理工作的环境与挑战
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
内部环境
组织文化
组织结构
可衡量性。
资源整合
管理工作涉及对人力、物力、 财力等资源的协调和整合，以
最优的方式配置资源。
协调与沟通
管理工作需要协调内部利益关 系，促进内部沟通，确保信息
传递的准确性和及时性。
决策与执行
管理工作涉及决策和执行两个 环节，强调决策的科学性和执
行的效率。
02
管理工作的基本职能
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW

管理学课件第6章制定决策管理者工作的本质(Decision

管理学课件第6章制定决策管理者工作的本质(Decision
Ø Assumptions are that decision makers:
v Will not seek out or have knowledge of all alternatives
v Will satisfice—choose the first alternative encountered that satisfactorily solves the problem—rather than maximize the outcome of their decision by considering all alternatives and choosing the best.
v Are perfectly rational, fully objective, and logical. v Have carefully defined the problem and identified all viable
alternatives. v Have a clear and specific goal v Will select the alternative that maximizes outcomes in the
• Choosing the best alternative
Ø The alternative with the highest total weight is chosen.
Step 7: Implementing the Alternative
• Putting the chosen alternative into action.
管理学课件第6章制定决策管理者工 作的本质(Decision
The Role of Intuition（直觉的作用）

制定决策管理者工作的本质讲义(PPT 65张)

制定决策管理者工作的本质讲义(PPT 65张)

管理学》课件 山西大学管理学院 范建平
6–15
决策制定过程
管理学》课件 山西大学管理学院 范建平
6–16
步骤 8：评价决策结果
• 通过方案产生的结果判断其合理性
选择方案的实施对问题解决的有效性如何? 如果问题没有解决，问题出在哪里?
管理学》课件 山西大学管理学院 范建平
6–17
二、作为决策者的管理者
长期决策：有关组织今后长期发展方向的长远性、 全局性的重大决策，例如：投资方向、人力资源开 发和组织规模的确定等等。 短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策 略手段。例如：日常营销、物资储备、生产中的资 源分配等。
管理学》课件 山西大学管理学院 范建平
6–25
2、根据决策重要性 ⑴ 战略决策:长期性的，方向性的。涉及组织的方方 面面。例如组织目标、方针的确定、组织机构的调整 等等。 ⑵ 战术决策:也称管理决策，是组织内贯彻的决策， 执行战略的具体决策。例如：生产计划、设备更新、 新产品定价等。 ⑶ 业务决策:也称执行决策，是日常工作中为提高生 产效率、工作效率而作出的决策。
管理学》课件 山西大学管理学院 范建平

管理学》课件 山西大学管理学院 范建平
6–19
图表 6–6 理性假设
管理学》课件 山西大学管理学院 范建平
6–20
• 有限理性
管理者理性的做出决策，但同时也受到自身信息处理 能力的限制 有限理性决策者隐含的假设：

没有搜索出并了解所有的备择方案 将满足于—能解决问题的第一种解决方案—而不是考虑所有的 方案，选择最优方案进而使产出最大化
6–32
5、根据决策信息
可分为：确定型决策、风险型决策、非确定型决策

管理学管理者工作的本质PPT课件

管理学管理者工作的本质PPT课件
• 从备选方案中选择最好的一个方案
– 第7步 – 实施方案
• 实施 – 向受该决策影响的人传达决策并取得他们的支持
– 人们参与决策制定过程能促使他们支持相应的决策结果 – 如果实施不当将可能导致决策失败
– 第8步 – 评价决策效果
• 判断问题是否被解决
© Prentice Hall, 2002
6-8
© Prentice Hall, 2002
6-3
确定问题 “我的销售人员需要电脑”
分析备选方案
决策制给定标准过分配权程
确定决策标准
重
提出备选方案
价格 重量 担保 屏幕类型 可靠性 屏幕大小
选择方案
可靠性 10
屏幕大小 8
担保
5
重量
5
价格
4
屏幕类型 3
实施方案
Acer Compaq Gateway HP Micromedia NEC Sony Toshiba
明先前的决策很可能是错误的
• 拒绝承认先前的决策可能有缺陷
© Prentice Hall, 2002
6-12
• 直觉的作用
– 直觉决策 – 在经验和累积判断基础上的
下意识决策过程
• 不对问题进行系统和全面的分析 • 通吃是对理性决策的补充
© Prentice Hall, 2002
6-13
什么是直觉?
– 最小限度的运用管理者的自主判断能力 – 促进组织效率
• 程序 – 处理结构性问题的一系列相互联系的连续步骤 • 规则 – 清楚表明可以做什么不可以做什么的陈述 • 政策 – 决策制定的方针
© Prentice Hall, 2002
6-15
• 问题和决策的类型

第06章制定决策管理者工作的本质(罗宾斯第九版)2

第06章制定决策管理者工作的本质(罗宾斯第九版)2
6–15
决策制定过程
6–16பைடு நூலகம்
步骤 8：评价决策结果
• 通过方案产生的结果判断其合理性
Ø 选择方案的实施对问题解决的有效性如何? Ø 如果问题没有解决，问题出在哪里?
6–17
二、作为决策者的管理者
组什组个我在导某生什需怎绩组系直组职什织么织人怎给方项产么么效织统要接织位么的 战 的 目 么 定 式 具 率 时 控 差 应 ？对向应应时组长 略 短 标 处 的 ？ 体 ？ 候 制 异 当我 当 当 候织期 能 期 的 理 条 的 是 这 偏 具汇 有 怎 组目 够 目 难 雇 件 变 鼓 些 离 有中报 多 么 织领控计组标 最 标 度 员 下 革 励 活 到 什的的 大 设 应是 佳 应 应 情 什 会 冲 动 什 么哪职 程 计 当导制划织什 地 当 当 绪 么 怎 突 ？ 么 类些员 度 ？ 实活么 实 是 有 低 是 样 的 程 型应 的 行动现 什 多 落 最 影 适 度 的当 集 不这 么 大 的 有 响 当 是 管进权 同？些 ？ ？ 问 效 工 时 显 理行多 ？ 的目 题 的 人 间 著 信控少 结标 ？ 领 的 ？ 的 息制？ 构？？ ？？
Ø 管理者必须确定什么因素与决策相关。 Ø 这些标准可能是：价格、型号、重量、维修记录等。
步骤 3：为决策标准分配权重
决策标准不是同等重要的：
为每一项标准分配权重，以便正确地规定他们的优先次 序
6–9
图表 3–2 电脑采购决策的指标和权重
指标
存储量 电池寿命 携带重量 保修 显示质量
权重
10 8 6 4 3
还现金
6–30
问题类型、决策类型、组织层次之间的关系：
结构不良的
顶层
问题类型

决策-管理工作的本质

决策-管理工作的本质

管理學 Chapter 6 決策－管理工作的本質
6-5
步驟二： 步驟二：確認決策的標準
決策標準是解決問題的重要因素(相關 決策標準是解決問題的重要因素 相關) 相關
將造成的花費(投資需求 將造成的花費 投資需求) 投資需求 可能遭遇的風險(失敗機會 可能遭遇的風險 失敗機會) 失敗機會 期望結果(企業成長 期望結果 企業成長) 企業成長
將決策付諸行動 將方案有關的訊息傳給相關的人， 將方案有關的訊息傳給相關的人 ， 並獲得他們的 認同與承諾。 認同與承諾。
管理學 Chapter 6 決策－管理工作的本質
6-12
圖表6-3 加盟機會評估值 依決策標準計算 加盟機會評估值(依決策標準計算 依決策標準計算) 圖表
加盟廠商 Curves for Women Quiznos Sandwiches Jani-King Jackson-Hewitt Tax Service GNC Vitamins and Nutritional Supplements Radio Shack Chem-Dry Carpet Cleaning McDonald’s
6-31
決策風格1/2
做決策的方法有兩種 思考方式 理性、條理， 理性、條理，和一致性 直覺、創意， 直覺、創意，和特殊性 對不確定性的忍受度 容忍度低： 容忍度低：要求有條理和一致性 容忍度高： 容忍度高：同時處理許多事情
管理學 Chapter 6 決策－管理工作的本質
6-6
步驟三： 步驟三：決定標準的權重
決策標準的重要性並不完全相同 必須決定這些標準的權重， 必須決定這些標準的權重 ， 以便在決策中能區分 輕重緩急。 輕重緩急。
管理學 Chapter 6 決策－管理工作的本質

决策管理者工作的本质

决策管理者工作的本质

理性的假设
所有的备选方案 及结果是已知的
偏好是明确的
要实现界定 明确的单一目标
问题是清晰不含糊的
理性决策
最终决策将最大化产出
偏好是一致且稳定的
不存在时间和成本约束
6-11 1
有限理性 – 在简化了的决策制定过程中理性地行动，这一 过程受个人信息处理能力的限制
– 满意 – 接受“足够好”的解决方案 – 承诺升级 – 增加对先前决策的承诺，尽管有证
型号
根据标准和权重评价笔记本电脑备选方案
屏幕
屏幕
可靠性 大小 担保 重量 价格 类型 总计
6-7 7
– 第 6步 – 选择备选方案
• 从备选方案中选择最好的一个方案
– 第7步 – 实施方案 • 实施 – 向受该决策影响的人传达决策并取得他们
的支持 – 人们参与决策制定过程能促使他们支持相应的 决策结果 – 如果实施不当将可能导致决策失败
• 命令型 – 快速、效率和逻辑性 • 分析型 – 仔细的，能够适应和处理新情况 • 概念型 – 能够发现创造性的解决途径 • 行为型 – 寻求决策的可接受性
6-23 2
决策风格
高
分析型
概念型
对模糊性的容忍度
命令型
行为型
低
理性
思考问题的方式 直觉
6-24 2
管理员工的多样性
决策中的多样性 – 优势 – 多样性的员工: • 能够提供新的视角 • 能够提供对问题的不同解释 • 提高了产生创造性的、独特的解决方案的可能性 – 劣势 – 多样性的员工: • 需要更多时间才能达成一项决策 • 可能在沟通中存在问题 • 可能会导致更加复杂、令人困惑和模糊的决策制 定过程 • 可能会在达成一致方面存在困难

管理学第6章制定决策管理者工作的本质62页

管理学第6章制定决策管理者工作的本质62页

6–24
图表 6–6 理性假设
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6–25
制定决策 (续)
• 有限理性
管理者理性的做出决策，但同时也受到自身信息处理 能力的限制
有限理性决策者隐含的假设：
没有搜索出并了解所有的备择方案 将满足于—能解决问题的第一种解决方案—而不是考虑所有的
方案，选择最优方案进而使产出最大化
对制定决策的影响
承诺升级： 在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有 证据证明已经做出的决策是错误的
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6–26
完全理性 VS 有限理性
决策步骤 １．识别问题 ２．确定决策标准 ３．给标准赋权 ４．拟定方案 ５．分析方案 ６．选择方案 ７．实施方案 ８．评价决策效果
6–18
图表 6–3 根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估
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6–19
步骤 6：选择备择方案
• 选择最优方案
选择得分最高的方案
步骤 7：实时备择方案
• 把备择方案付诸行动
把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承诺，将 决策付诸行动
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6–10
决策的重要性和普遍性
1、决策贯穿于管理的全过程和始终 （计划、组织、领导、控制）
2、决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志 3、决策的正确与否直接关系到组织的生存与发展

管理学管理者工作的本质

管理学管理者工作的本质
❖ 承诺升级： 在过去决策旳基础上不断增长承诺旳现象，尽管有 证据证明已经做出旳决策是错误旳
18
直觉作用
• 直觉决策
➢ 一种潜意识旳决策过程，基于决策者旳经验以及积累 旳判断
19
图表 6–7 直觉是什么？
资料起源: Based on L. A. Burke and M. K. Miller, “Taking the Mystery Out of Intuitive Decision Making,” Academy of Management Executive, October 1999, pp. 91–99.
39
当今世界决策旳制定
• 怎样制定有效旳决策：
➢ 了解文化差别 ➢ 掌握退出时机 ➢ 使用有效旳决策过程
• 高度可靠性组织旳习惯 (HROs)
➢ 不会被胜利冲昏头脑 ➢ 听从一线教授旳提议 ➢ 能够应对突发事件并提供处理方案 ➢ 利用复杂性 ➢ 不但进行预测，还会预测自己能力旳极限
40
有效决策过程旳特点
➢ 模糊承受力
❖ 低承受力： 需要一致、有序 ❖ 高承受力： 同步处理多种想法
31
决策类型 (续)
• 决策者旳类型
➢ 命令型
❖ 只考虑少许信息，评估少数方案
➢ 分析型
❖ 特殊环境下谨慎决定
➢ 概念型
❖ 做决定时具有广泛旳看法，乐意考察更多旳选择
➢ 行为型
❖ 与别人相处融洽，乐意接受提议，防止冲突
32
指标
存储量 电池寿命 携带重量 保修 显示质量
权重
10 8 6 4 3
9
环节 4：开发备择方案
• 拟定可行旳备择方案
➢ 列出能够处理问题旳备择方案，无需进行评估

管理学第六章制定决策管理者工作的本质.pptx

管理学第六章制定决策管理者工作的本质.pptx

但之后又有一天，柏拉图问他的老师什么是 婚姻，他的老师就叫他先到树林里，砍下一 棵全树林最大最茂盛、最适合放在家作圣诞 树的树。其间同样只能摘一次，以及同样只 可以向前走，不能回头。柏拉图于是照着老 师的说话做。今次，他带了一棵普普通通， 不是很茂盛，亦不算太差的树回来。老师问 他，怎么带这棵普普通通的树回来，他说： “有了上一次经验，当我走到大半路程还两 手空空时，看到这棵树也不太差，便砍下来， 免得错过了后，最后又什么也带不出来。” 老师：“这就是婚姻。”
20世纪90年代初在我国名噪一时的“巨人集团”，刚开始的主导 产业是信息产业，由于效益不错，进而多元化经营，进入房地产的 经营，为巨人大厦筹集资金进入生物医药产业——脑黄金，并迅速 扩张产品线和市场。这一系列的决策都是由当时的集团总裁——史 玉柱做出的。
“史玉柱的决策方式——拍脑袋” “总裁=独裁” “决 策实行民主集中制，大家畅所欲言，然后我拍板”。
巨人集团的股份他一个人占据90%，其他人无利益，故不反对。 巨人大厦投资18——38——54——64忌讳70，资金困难，银行拒绝 提供贷款，只有走向倒闭。
请问：请问这两个案例探讨的是关于管理的哪方 面的问题？ 对我们有什么启发？
回答：
1、决策对于企业的重要意义和地位 2、启发 成功的决策推动企业进一步走向成功——Southwest Airlines 案例。失败的决策（一招不慎）致使企业“满盘皆输” —— 巨人集团的倒掉。
（1）目标性。 （2）可行性。 （3）选择性。 （4）满意性。 （5）过程性。 （6）动态性 。
管理故事：跑的比你快
有两个人结伴穿过一个森林，他们心里都在祈祷着别遇到什么问 题。上帝就是爱捉弄人，总爱把事情搞得事与愿违。那两个人就在森 林深处碰到了一只大黑熊。
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6–9
决策的定义
1、从两个以上的备选方案中选择一个的过程就 是决策 2、所谓决策是指组织或个人为了实施某种目标 而对未来一定时期内有关活动的方向、内容、 方式的选择或调整过程。 3、管理者识别并解决问题及利用机会的过程。
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6–10
决策的重要性和普遍性
1、决策贯穿于管理的全过程和始终
（计划、组织、领导、控制）
2、决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志
3、决策的正确与否直接关系到组织的生存与发展 4、即使看上去非常简单的决策，它也是决策。 5、管理的本质就是决策
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“神话”缔造者
—美国西南航空公司总裁赫布· 凯莱赫
另外，当其他小航空公司决定开通欧洲航线或与 大航空公司面对面竞争时凯莱赫仍坚持他的细分市场 战略。他说：“你必须对大量的能做什么和不能做什 么的选择做出判断。”他很早就决定以极大的强度占 领少数市场。西南航空公司以大量航班“轰炸”一个 城市，“我们不会以1个—2个航班进入一个城市市场， 要进就是10个—12个航班。” 西南航空公司在美国 创立了独一无二的航线模式——点对点直航，选择两 个旅客来往频繁的城市，确定往返航班。西南航空公 司不依轮辐式航线布局，所以能够大幅缩减抵达与离 境之间的时间。比较之下，西南航空公司的客机15到 20分钟便可往返，而其他航空公司的班机平均需要40 分钟左右才能往返。
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6–3
学习纲要 (续)
请遵循该学习纲要阅读、学习本章节
当今世界决策的制定
• 解释在当今世界中管理者如何能制定有效的决策 • 列出有效的决策制定过程的六个特点 • 描述高度可靠性组织的五个特点
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6–6
“神话”缔造者
—美国西南航空公司总裁赫布· 凯莱赫
尽管如此，乘客们还是愿意坐西南航空公 司的航班，因为顾客喜欢西南航空公司的低票 价和准时，该公司将近85%的航班每15分钟或 不到15分钟就有一班（其他主要的航空公司平 均要隔上1个小时）。有一次，西南航空公司 的主要竞争对手——美国西方航空公司在一则 广告中嘲笑西南航空公司的乘客，称他们应该 为选择乘坐这样一种简陋寒酸的客机而感到羞 愧。凯勒尔当然不会示弱，他马上头顶着一只 公文包出现在电视热点新闻节目中，他说如果 哪位乘客为乘坐本公司的航班感到羞愧的话， 西南航空公司就送给他这样一个包。主持人问 为什么，凯勒尔回答：“装钱呀！乘坐西南航 空公司航班所省下的钱可以装满整整一包。”
6Байду номын сангаас4
“神话”缔造者
—美国西南航空公司总裁赫布· 凯莱赫
赫布· 凯莱赫(Herb Kelleher) 很清
楚他应当做什么。自从1971年西南航空公司 作为上下班性质的小航空公司诞生以来，凯 莱赫已将它发展成为美国第四大航空公司， 年收入为12亿美元。西南航空公司是美国极 少数获利的航空公司之一。通常，西南航空 公司的飞机每天在空中的飞行时间达11个小 时，而该行业的平均飞行时间是8小时。同时， 西南航空公司每有效座位里程的成本为6.5美 分，将美国航空公司和联合航空公司等竞争 对手抛在了后面，它们的成本分别为9美分和 15美分。美国西南航空公司因此被称为“美 国廉价航空公司”。
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“神话”缔造者
—美国西南航空公司总裁赫布· 凯莱赫
他决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉。他这样做不是 为了增加更多的坐位，而是为了缩短乘客上下飞机的时间。 由于西南航空公司的所有飞机都实行不对号入座，所以第一 个登机的乘客会径直走向机舱前部的壁橱，放好自己的行李 并选择最近的坐位坐下。当飞机着陆时，下飞机的乘客不得 不等着前排乘客在壁橱里翻找自己的行李。正如凯莱赫所言， 改变壁橱的位置只不过是“1000项简化设计小决策”之一， 其他一些为达到简化目标、降低成本的决策还有：不提供餐 点，不预定坐位和不设头等舱座位，不采用计算机化定票系 统,不在航班间转运行李，飞机标准化（全部是波音737）， 以及可重复使用的登机牌。
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学习纲要 (续)
请遵循该学习纲要阅读、学习本章节
作为决策者的管理者 (续)
• 比较决策制定的三个条件 • 解释最大最大、最大最小、最小最小三种决策选择标准
• 描述决策制定的四种风格
• 详述管理者可能表现出来的12种决策制定的偏见 • 描述管理者如何应对决策失误和偏见的负面影响 • 解释管理上的决策制定模型
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. * 6–8
• 其他的例子： • 2001年康佳彩电亏损1.9亿人民币，行业排名倒 数第二，2000年的时候还处于第二位。 • 1987年，春都火腿肠 • 秦池酒厂，爱多VCD，巨人集团 • 决策的失误导致了他们的失败。
制定决策： 管理者工作的本质
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学习纲要
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决策制定过程
• 定义决策和决策制定过程 • 描述决策制定过程的八个步骤
作为决策者的管理者
• 详述理性决策的假设 • 描述有限理性、满意和承诺升级的概念 • 解释直觉决策 • 比较程序化和非程序化决策