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工作满意度的维度及测量2.2.1 工作满意度的维度对工作满意度的测量在很大程度上依赖于对工作满意度维度的划分（Moorman8, 1993）。
目前对工作满意度维度的划分存在着两种认识：单维和多维（Pinder2, 1998；Newstorm和Davis4, 1997）。
●所谓单维，就是将工作满意度看作是一个整体的水平，不做各个维度上的区分。
在单维情况下，对工作满意度的测量一般是询问诸如“你是否喜欢你的工作”等一般性的问题2。
●所谓多维，就是将工作满意度区分为不同的方面，从而进行分别测量。
多维所涵盖的各个方面可以包括工资待遇、同事关系、工作自主性、晋升、公司政策等等工作中所涉及的各种因素（Rice等人9, 1990；Pinder2,1998），但是到底工作满意度应该区分为哪些具体的方面，学术界并没有统一、明确的认识。
其中一种比较常见的维度划分就是将工作满意度划分为内源性和外源性两个方面（Wong等人10, 1998；Hirschfeld3, 2000）。
Newstorm 和Davis4（1997）和Hirschfeld3（2000）指出，对多维的工作满意度进行研究，这对组织管理的意义比单维工作满意度对组织的意义更为重大，而工作满意度的研究也因此多集中于多维划分的工作满意度上。
但是，单维和多维之间有着很紧密的联系（王垒5, 1995；Rice等人9, 1991）。
有一种观点认为，各方面的满意度加权总和可以反映总体满意度5，而另一种观点认为总体满意度等于各部分满意度的简单相加9。
Rice等人9（1991）探察了工作总体满意度、各方面满意度、各方面重要程度三者之间的关系，研究结果表明，虽然各方面的满意度水平受其重要程度的影响，但是总体工作满意度与各方面满意度之间的关系并不受各方面重要程度的影响，这说明总体工作满意度与各方面满意度更有可能是简单相加的关系。
另外单维和多维之间也可能是相互影响的关系。
Pinder2（1998）指出，总体满意度和各方面满意度之间很可能是互为因果的。
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②过程管理层信息收集：归口管理部门应用QM、SmarTeam、信使等系统平台，及时掌握岗位层传递的数据信息。
绩效考核制度评估方法绩效考核制度是管理者用来评估员工工作表现和激励员工进步的重要工具。
它通过制定明确的目标和评估标准，帮助组织实现战略目标，提高整体绩效。
然而，如何评估绩效考核制度本身的有效性和公正性却是一个挑战。
本文将探讨几种绩效考核制度评估方法。
一、问卷调查问卷调查是一种常见的绩效考核制度评估方法。
管理者可以设计问卷，通过收集员工对绩效考核制度的意见和建议来评估其有效性和可行性。
问卷调查可以包括对于制度明确性、公正性、有效性、灵活性等方面的评价，同时还可以征求员工对于奖励机制和晋升制度的看法。
通过问卷调查，管理者可以获得员工的真实反馈，并根据调查结果进行制度的改进和优化。
二、关键绩效指标评估除了问卷调查外，关键绩效指标评估是一种全面衡量绩效考核制度效果的方法。
通过设定与组织战略目标相关的关键绩效指标，如销售额、客户满意度、员工离职率等，可以衡量绩效考核制度对组织绩效的影响。
管理者可以通过这些指标来评估绩效考核制度的有效性，进而调整和改进制度的设计。
关键绩效指标评估需要据实数据作为支持，因此需要具备数据分析能力和数据收集能力的支持。
三、360度评估360度评估是一种评估绩效考核制度的常用方法。
它通过收集来自各个方向（如上级、同级、下级以及同事和客户）的反馈来评估员工的工作表现。
这样的综合评价可以更全面地了解员工在不同方面的表现和能力，并帮助管理者更客观地评估绩效考核制度的有效性。
通过360度评估，管理者可以发现制度设计的不足之处并加以改进，从而提高整体绩效。
四、定性评估绩效考核制度评估方法中的另一种方式是定性评估。
定性评估通过让管理者和员工参与面对面的讨论、反思和评估，来了解制度的实际运行效果。
定性评估可以帮助发现绩效考核制度在实施过程中可能出现的问题和挑战，并及时采取措施解决。
此外，定性评估还可以促进团队合作和员工发展，提高组织绩效。
五、追踪效果绩效考核制度的评估不是一次性的事件，而是一个长期的过程。
如何在业务员年终绩效考核中权衡不同评价维度和指标？2023年了，每年的业务员考核都是公司管理的一项重要工作。
随着科技的发展和经济的变化，业务员绩效考核也在不断地变化和完善。
在如何在业务员年终绩效考核中权衡不同评价维度和指标方面，我们必须思考如何根据企业的经营策略、市场变化及业务员的岗位职责，权衡不同的评价维度和指标，以达到合理公正的考评效果。
一、确定绩效评价维度如果企业在制定考核体系时没有针对业务员的相关指导标准和重点绩效维度，则会导致企业的业务员布置不适当、绩效评价失真、工作质量下降等问题。
此时，企业应该制定可行的考核维度，以确保员工的工作符合企业发展的要求。
1.客户拓展在现代市场经济中，客户拓展是企业不可或缺的一部分，所以在业务员年终绩效考评中，这一指标就显得尤为重要。
管理人员应该将其作为重点考察，根据业务员拓展的客户数量及新客户和老客户的比例来进行评测，这也是评测业务员能力和业绩的依据。
2.销售业绩业务员的基本工作就是促进销售，所以销售业绩在评价业务员的能力和工作表现时也是一个重要的指标。
除了销售总额，也需要考虑其销售额占整体比例的大小、销售成本的控制以及净利润之类的指标，以保证以销售业绩为绩效评价的细节化。
3.客户服务好的客户服务是企业的桥梁和纽带，在评价业务员的工作时，也应在考核维度中加入此指标，如何评测客户服务呢？可采取询问客户满意度、客户问题得到及时解决的分数值以及客户评价等，细致考核每位员工的服务态度和方法。
4.文档质量文档质量是业务员工作的一个重要环节，包括报告、书信、讲演稿等等。
文档质量的好坏影响到了企业的业务形象，因此这也应该成为一个评估业务员能力和工作质量的细节指标。
5.团队合作如果一个团队合作的协作意识和能力强，能够彼此支持和合作协作，将会对业务员的急增造成积极的成果和收益。
因此，在评估业务员工作质量时，也应考虑到团队合作的表现，针对协作的超水分指标分别为业务员所在团队的员工协作行为评分等。
KPI绩效考核四个维度1. 引言KPI（Key Performance Indicator）绩效考核是企业管理中至关重要的一部分。
通过设置和监控KPI，企业可以评估员工、团队和组织的绩效情况。
在这篇文章中，我们将讨论KPI绩效考核的四个重要维度，帮助您了解如何全面评估和提高绩效。
2. 维度一：目标达成率目标达成率是最常见的KPI绩效考核维度之一。
它指的是员工、团队或组织在特定时间期间内完成的工作目标的比例。
目标可以是量化的，比如销售额或增长率，也可以是定性的，比如项目进度或客户满意度。
为了提高目标达成率，我们可以采取以下措施：- 清晰设定目标并与员工沟通，确保每个人都明确任务和期望； - 提供足够的资源和支持，确保员工能够顺利完成任务； - 监控和追踪目标的进展，及时调整策略。
3. 维度二：工作质量工作质量是评估绩效的关键指标之一。
它关注员工、团队或组织完成工作的质量和准确性。
工作质量可以通过以下指标进行评估：准确性、及时性、客户满意度、错误率等。
要提高工作质量，我们可以采取以下方法： - 提供培训和发展机会，提升员工技能和专业知识； - 建立质量控制机制，定期评估和提高工作质量； - 鼓励员工参与持续改进，提供改进建议和建议。
4. 维度三：团队合作团队合作是一个重要的绩效考核维度，尤其对于需要协同工作的团队来说。
团队成员之间的合作程度、沟通流畅度和协作能力直接影响团队的绩效表现。
要改进团队合作，我们可以采取以下措施：- 建立明确的团队目标和角色分工，确保每个人都清楚自己在团队中的责任； - 增强团队沟通和协作能力，可以通过定期开会、分享经验和知识、建立合作伙伴关系等方式； - 奖励和认可团队合作的表现，鼓励团队成员共同努力并分享成功。
5. 维度四：个人成长个人成长是一个绩效考核中容易被忽视的维度，但它对员工和组织的长期发展非常重要。
个人成长包括员工的学习、发展、职业规划和自我提升等方面。
要支持个人成长，我们可以采取以下方法： - 提供培训和学习机会，帮助员工提升技能和知识； - 设置明确的职业发展路径，激励员工为个人目标和职业规划努力奋斗； - 提供反馈和指导，帮助员工了解自己的成长机会和潜力。
品质管理部各岗位绩效考核KPI指标1.产品质量指标产品质量是品质管理部最核心的工作内容，衡量产品质量需要从多个维度考虑，可从以下几个方面制定KPI指标：-产品缺陷率：统计每批产品中各类缺陷的数量和比例。
-产品寿命：统计产品的使用寿命和维修次数，以评估产品的可靠性。
-客户满意度：通过客户调研、投诉率等方式，衡量客户对产品质量的满意程度。
-产品改进率：统计产品改进的次数和效果，评估品质管理部在产品质量改进方面的贡献。
2.工作效率指标为了提高品质管理部的工作效率，可以设置以下指标：-报废率：统计报废品的数量和比例，评估品质管理部在减少废品方面的工作效果。
-缺陷追溯时间：评估品质管理部在追溯产品缺陷根源方面的速度和准确性。
-测试周期：统计产品质量测试所花费的时间，评估品质管理部在测试工作效率方面的表现。
-工作完成率：统计工作计划的完成情况，评估品质管理部的工作执行能力。
3.团队合作指标-协作评价：通过调研、评估等方式，评估品质管理部与其他部门的协作效果，包括工作配合、信息传递等方面。
-问题处理时间：评估品质管理部在与其他部门沟通协作过程中处理问题的速度和效果。
-跨部门培训：评估品质管理部是否主动提供跨部门培训，以提升跨部门协作的能力。
4.创新改进指标-创新项目占比：评估品质管理部主导或参与的创新项目的数量和比例。
-创新成果应用：评估品质管理部创新成果在企业中的应用效果和影响。
-改进建议采纳率：统计品质管理部提出的改进建议采纳的数量和比例。
综上所述，品质管理部的绩效考核KPI指标应包括产品质量、工作效率、团队合作和创新改进等方面。
同时，需要将指标设置具体可衡量的目标，并结合实际情况进行调整和优化，以达到提高工作效率和质量的目的。
绩效考核的几个维度
一般来说，绩效考核包括"德、能、勤、绩"4个维度。
(1）德
概括地说，"德"的内涵是指员工在思想道德、遵纪守法、职业道德等各方面的情况。
不同的行业有不同的评价标准，但是每个行业都应该将德作为绩效考核的一个重要标准。
(2）能
"能"即能力和才干，是对员工承担岗位工作在才识和专业技术能力方面的要求。
这主要是从岗位职责当中分离出来的，包括员工是否具有胜任某一岗位的能力和是否能够最大限度地发挥其能力两个方面。
(3）勤
"勤"即员工的工作态度，考察员工在其工岗位上是否勤奋敬业、遵守纪律、积极主动等各方面的内容。
(4）绩
"绩"也就是员工的业绩，是综合反映员工作能力、工作态度的一个标志，考察员工的工作成果和工作效率等各方面的内容。
绩效考核维度及标准
在绩效考核过程中，需要从多个维度对员工的表现进行全面评估。
以下是常见的绩效考核维度及标准：
1. 任务完成情况
任务完成情况是衡量员工工作最基本和最重要的指标之一。
考核标准包括：是否能按时完成工作任务、任务完成的质量以及任务完成的结果是否符合预期。
2. 工作质量
工作质量是员工在工作中所表现出的专业水平。
考核标准包括：工作的准确性、细致性、工作效率等。
3. 工作效率
工作效率是衡量员工在完成工作任务时所需要的时间和资源。
考核标准包括：是否能合理安排时间、是否能有效利用资源、是否能快速适应新环境和新任务等。
4. 工作态度
工作态度是员工在工作中所表现出的态度和行为。
考核标准包括：工作的认真程度、主动性、责任感、遵守纪律等。
5. 团队合作
团队合作是衡量员工在团队中与他人合作的能力和贡献。
考核标准包括：是否能积极与他人协作、是否能承担团队中的责任、是否能积极参与团队活动等。
6. 创新能力
创新能力是衡量员工在工作中提出新思路、新方法的能力。
考核标准包括：是否能积极提出新的想法和解决方案、是否能不断探索新的领域等。
7. 客户满意度
客户满意度是衡量员工在服务客户过程中所表现出的能力和效果。
考核标准包括：客户对员工服务的满意度、是否能积极解决客户问题等。
8. 学习成长
学习成长是衡量员工在工作中不断学习和提高自身素质的能力。
考核标准包括：是否能主动学习新知识和技能、是否能不断提高自身能力等。
考核指标内容及观测点
考核指标是用来衡量个人、团队或组织绩效的标准或指导性要素。
它们通常被用来评估工作表现、目标达成情况或者其他相关方面。
考核指标内容和观测点通常取决于具体的领域和目标，比如在
企业管理中，考核指标可能涵盖销售业绩、客户满意度、员工绩效
等方面。
在制定考核指标内容时，需要首先明确所要评估的目标和绩效
要素。
这可能涉及到量化指标（如销售额、利润率）和定性指标
（如客户反馈、员工沟通能力）。
同时，考核指标内容也应该考虑
到整体业务目标和战略，确保所选取的指标能够有效地反映组织的
整体绩效。
观测点则是用来观测和评估考核指标的具体数据或情况。
例如，在销售业绩方面的考核指标可能包括销售额、客户数量、回款率等，而观测点则是针对这些指标的具体数据和情况的观测和记录。
观测
点的设定需要具体到可操作的层面，以便进行实际的数据收集和评估。
总的来说，考核指标内容和观测点应该是与目标紧密相关、可
衡量的，并且能够为绩效评估提供有力的数据支持。
在制定和使用考核指标时，需要充分考虑到具体的业务环境和目标，确保其能够有效地反映个人、团队或组织的绩效情况。
什么事绩效考核中的维度绩效考核有以下四个维度：1、财务方面企业财务性绩效指标能综合反应企业绩效，可以直接体现股东的利益，因此一直被广泛的应用于对企业绩效进行控制和评价，并在平衡计分卡中予以保留。
常用的财务性绩效指标重要，包括净资产收益率，总资产周转率，资产负债率，营业收入增长率，现金流量和经济增加值等。
2、客户方面客户方面的考评指标主要包括客户获取度，客户满意度，客户保持度，客户忠诚度，客户盈利能力以及市场份额等。
这些考评手段仅从表面反映了企业客户方面的绩效，为了企业长远的发展，还必须从整个业务流程中树立真正体现为客户创造价值的理念。
即从产品的市场定位、产品的设计、产品的生产、产品的销售及服务等各个方面着手，从时间、质量和价格等多方面满足客户的要求，从根本上吸引、保持客户，稳定一定的客户群，提高企业的市场竞争能力。
3、内部经营过程方面企业财务绩效的改进，客户各种需求的满足以及股东利益的追求，都需要靠企内部良好的经营来支撑。
一般而言，企业的内部经营过程包括创新经营和售后服务三个方面。
4、学习和成长方面企业员工的学习和成长，可视为前三个方面的推进器及培育器。
一般来说，企业的学习和成长主要来自员工、信息系统和企业内部流程三个方面的资源。
反映员工方面的指标主要有员工的满意程度，员工的稳定性，员工的创新性等；信息系统的生产能力可以通过及时、准确地把关键客户和内部经营的信息传递给制定决策和工作的一线所用的时间来计量；内部流程的考评可以通过检查企业成功因素及内部经营提高率的情况来实现。
扩展资料：考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。
考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：等级描述法、关键事件法和确定里程碑法。
1、等级描述法等级描述法是对工作成果或工作履行情况进行分级，并对各级别用数据或事实进行具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的方法。
员工绩效考核维度一、工作效率员工的工作效率是绩效考核的重要维度之一。
评估员工是否能在规定的时间内高效地完成工作任务，并确保工作进度符合预期。
同时，也要关注员工在工作中是否具备良好的时间管理和规划能力。
二、工作质量工作质量是衡量员工绩效的重要标准。
评估员工完成的工作是否符合预定的质量标准和要求，是否能够保证工作成果的准确性和可靠性。
对工作质量的评估有助于提高员工的责任心和工作精细度。
三、工作态度员工的工作态度是绩效考核的重要考量因素。
评估员工在工作中是否积极主动、认真负责，是否能够承担工作压力和面对挑战。
同时，也要关注员工是否具备良好的职业道德和职业操守。
四、技能和能力员工的技能和能力是评估其绩效的重要维度。
评估员工是否具备完成工作任务所需的技能和能力，并不断学习和提升自己的专业水平。
同时，也要关注员工是否能适应和应对不同岗位和工作需求。
五、工作结果工作结果是员工绩效考核的核心维度之一。
评估员工完成的工作是否达到了预期目标，并取得了实际的成果。
同时，也要关注员工在工作中是否有创新和改进的思路，以及其对整体业务发展的贡献。
六、创新能力创新能力是现代企业越来越重视的员工素质之一。
评估员工是否具备创新思维和创新能力，能否在工作中提出新的思路和方法，推动业务发展和改进。
对创新能力的评估有助于激发员工的创造力和提升企业的竞争力。
七、团队协作团队协作是现代企业中不可或缺的品质之一。
评估员工是否具备良好的团队协作精神，能否与团队成员有效沟通、协作和配合。
同时，也要关注员工在团队中是否能发挥自身优势，为团队的成功做出贡献。
八、学习能力学习能力是员工持续成长和发展的关键。
评估员工是否具备良好的学习能力，能否在工作中不断学习和提升自己的知识和技能。
同时，也要关注员工是否有主动学习的意愿和动力，以及其在企业培训和学习活动中的参与度和表现。
通过关注员工的学习能力，可以帮助企业培养出更具有潜力和适应性的优秀人才。
绩效考核的指标与方法是什么绩效考核是企业管理中非常重要的一环，通过对员工的工作表现进行评价和反馈，可以帮助企业更好地理解员工的能力和潜力，帮助员工意识到自身的优势和不足，从而促进个人和组织的发展。
绩效考核指标和方法的选择对于考核结果的准确性和公正性具有重要影响。
一、绩效考核指标绩效考核指标应该与企业的战略目标和业务需求紧密结合，对员工的工作贡献、能力水平以及发展潜力进行评估。
常用的绩效考核指标包括：1. 完成任务指标：如销售额、生产数量、客户满意度等。
这类指标直接反映了员工在工作任务完成方面的表现，是绩效考核的重要依据。
2. 工作质量指标：如工作效率、错误率、工作流程规范性等。
这类指标评估了员工在工作质量上的表现，关注工作的细节和专业能力。
3. 团队合作指标：如团队贡献、沟通协作、知识分享等。
这类指标衡量了员工在与团队合作中的能力和贡献，反映了员工对于整个团队的协作和帮助。
4. 学习能力和发展潜力指标：如学习进步、能力提升、职业发展规划等。
这类指标关注员工的自我学习和成长情况，对于判断员工的潜力和发展空间非常重要。
二、绩效考核方法绩效考核的方法有很多，常用的绩效考核方法包括：1. 定性评估法：通过对员工的工作表现进行定性评价，如优秀、一般、需要改进等等。
这种方法适用于对员工的全面能力和综合素质进行评估，但存在主观性较强的问题。
2. 定量评估法：通过设定绩效评分指标和权重，对员工的工作进行定量评估。
这种方法明确了考核指标和权重，相对客观，但对指标的设定和评分标准的选择要求较高。
3. 360度评估法：除了由员工的直接上级对其进行评估外，还包括员工的同事、下属和客户等多方面对员工的评估。
这种方法可以提供全面的反馈和多维度的评估，但需要投入较大的精力和资源。
4. 目标管理法：通过设定明确的工作目标，衡量员工的目标完成情况。
这种方法和企业的战略目标紧密相关，具有明确性和针对性，但对目标的设定和衡量方法要求较高。
绩效管理的八个维度又到一年收官的时候，绩效管理对很多人来说既重要又头疼，尤其是年终的绩效考评，在很多公司已经沦为了一种纸面形式。
每个人都必须完成这项规定动作，至于员工的绩效考核结果是否合理、绩效结果是否真正反映到了HR日常管理流程中、组织绩效是否在下一年得到了提高等，并没有太多人去关注。
下载论文网很多公司都建立了自己的绩效管理制度，但为什么最后的实施效果不佳呢？要检验一项绩效管理流程是否有效，可以从以下八大维度去检验。
如果哪个维度没有做到位，很可能导致该公司的绩效管理工作最终流于形式、功亏一篑。
第一责任人很多人会误认为绩效管理的第一责任人是HR主管。
确实，在很多公司，绩效管理和员工招聘、薪酬福利、培训发展等职能一起，都归于人力资源部管辖，于是大家自然地把HR主管视作绩效管理流程的第一责任人。
事实上，组织中的每一级管理者才是绩效管理的第一责任人。
绩效管理的对象是组织绩效，进一步可以分解为部门绩效和个人绩效，也就是业务的绩效。
业务做得好不好，最重要的责任人是直接实施者，也就是各级管理者。
业务管理者是每天冲在第一线的人，对组织的业务结果直接负责。
业务出了问题，他们需要第一时间拿出解决办法。
因此，在对组织和团队的绩效管理方面，他们才是真正的第一责任人。
在这个过程中HR主要对管理者起支持作用，设计公司统一的绩效管理制度和流程、制订绩效考核标准和推进绩效结果应用，帮助管理者更好地实现自己的绩效目标。
如果这个主次关系没有分清，就容易出现很多公司的问题：管理者把绩效管理的所有工作扔给HR，到年底需要进行绩效考核了才来关心一下，平时反而忽略了对团队内部绩效的跟踪、对团队成员绩效能力的辅导，以及与兄弟业务部门一起对组织绩效目标的沟通和协同。
目标设定组织绩效目标要结合组织的发展愿景、战略，来设定分阶段期望实现的目标。
绩效目标设得过高，让员工觉得实现起来犹如水中捞月，最后失去工作动力；绩效目标设得过低，员工轻轻松松就能完成，没能发挥出组织的最大潜力。
企业绩效考核的维度有哪些企业绩效考核的维度有哪些很多人都知道绩效考核是，但是不知道绩效考核的维度有什么。
下面为您精心推荐了绩效考核的维度，希望对您有所帮助。
企业绩效考核的维度考核维度是对被考核人考核时的不同角度和不同方面，包括绩效(包括任务绩效、管理绩效和周边绩效)、工作态度、工作能力三个方面。
每一个考核内容由相应的考核指标组成，对不同的考核对象、不同考核周期采用不同的考核指标。
绩效：包括任务绩效、管理绩效和周边绩效，任务绩效是体现本职工作任务完成的结果。
1. 任务绩效：每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标，任务绩效指标分析为关键业绩指标(KPI)，分为以下几类：1) 财务效益类关键业绩指标：效益类关键业绩指标是反映经营管理情况的重要财务数据，分别从不同侧面反映经营业绩和预算控制能力，包括利润总额、自由现金流等。
从倡导以利润为中心、追求效益最大化和全局意识出发，各层管理人员都应考核效益类指标;二是成本费用控制指标，如人工成本、管理和财务费用控制等各类预算执行情况等;2) 管理营运类关键业绩指标：营运类关键业绩指标是衡量利用营运手段实现经营目标的指标，主要是保证二航局总部战略中心、管理中心定位的实现。
分为三类：一是生产经营指标，如工作计划完成率、任务完成情况、销售收入等;二是流程管理类指标，主体部门是结合部门、岗位职责以及流程，通过对流程关键输出的过程监督，保证三级混和架构下流程体系的有效运转;三是需要测评或考核确认的指标，如员工满意度、客户满意度等;3) 风险控制类关键业绩指标：控制类关键业绩指标是局总部重要工作的控制性要求指标，主要是保证二航局总部管理控制中心定位的实现。
该类指标凡达到指标控制要求的不加分;超过指标控制要求的，要按合同约定相应扣减综合业绩分值。
主要有三项，即：质量指标，以避免和减少重大事故或损失的发生;资金管理控制指标，以加强对全局资源的整合监控能力;投资风险控制指标，以加强局总部对各项、各类投资安全性的监控;4) 组织成长类关键业绩指标：这方面的指标是随着组织核心能力的增强而逐渐变化的一类指标，是保证局总部作为资源中心的指标：例如信息化系统的推进和维护指标。
工作满意度的维度及测量
2.2.1 工作满意度的维度
对工作满意度的测量在很大程度上依赖于对工作满意度维度的划分（Moorman8, 1993）。
目前对工作满意度维度的划分存在着两种认识：单维和多维（Pinder2, 1998；Newstorm和Davis4, 1997）。
●所谓单维，就是将工作满意度看作是一个整体的水平，不做各个维度上
的区分。
在单维情况下，对工作满意度的测量一般是询问诸如“你是否
喜欢你的工作”等一般性的问题2。
●所谓多维，就是将工作满意度区分为不同的方面，从而进行分别测量。
多维所涵盖的各个方面可以包括工资待遇、同事关系、工作自主性、晋
升、公司政策等等工作中所涉及的各种因素（Rice等人9, 1990；Pinder2,
1998），但是到底工作满意度应该区分为哪些具体的方面，学术界并没
有统一、明确的认识。
其中一种比较常见的维度划分就是将工作满意度
划分为内源性和外源性两个方面（Wong等人10, 1998；Hirschfeld3, 2000）。
Newstorm 和Davis4（1997）和Hirschfeld3（2000）指出，对多维的工作满意度进行研究，这对组织管理的意义比单维工作满意度对组织的意义更为重大，而工作满意度的研究也因此多集中于多维划分的工作满意度上。
但是，单维和多维之间有着很紧密的联系（王垒5, 1995；Rice等人9, 1991）。
有一种观点认为，各方面的满意度加权总和可以反映总体满意度5，而另一种观点认为总体满意度等于各部分满意度的简单相加9。
Rice等人9（1991）探察了工作总体满意度、各方面满意度、各方面重要程度三者之间的关系，研究结果表明，虽然各方面的满意度水平受其重要程度的影响，但是总体工作满意度与各方面满意度之间的关系并不受各方面重要程度的影响，这说明总体工作满意度与各方面满意度更有可能是简单相加的关系。
另外单维和多维之间也可能是相互影响的关系。
Pinder2（1998）指出，总体满意度和各方面满意度之间很可能是互为因果的。
也就是说，如果一个人对其工
作的某个或某几个方面满意度很高，那么他的总体满意度可能因此也趋于较高的水平，反之亦然。
2.2.2 工作满意度的测量
鉴于维度划分的差异，工作满意度的测量方法也是多种多样的（Moorman8, 1993；Pinder2, 1998；Kraut11, 1998）。
而学术界对工作满意度的测量也存在不同的范式，即测量的是情感性的满意度（affective satisfaction），还是认知性的满意度（cognitive satisfaction）8。
首先应当指出的是，这两种满意度测量范式都承认工作满意度的本质是态度，但是两者的出发点是不同的8：
●情感性工作满意度测量范式是以对工作总体的、积极的、情绪上的评价
为出发点的。
这种范式的测量焦点是，工作是否能够唤起良好的心情、
积极的感受等。
基于这种范式的测量问卷往往会让被试评价其在工作时
候的感受或心情。
●认知性工作满意度测量范式是以对工作条件更为合乎逻辑的评价为出发
点的。
对工作满意度的评价不依赖于情绪性的判断，而是注重对各种工
作条件、机会或成果的评价。
基于这种范式的测量问卷往往要求被试评
价其工作，而不是感受。
绝大多数工作满意度测量问卷，包括在工作满
意度研究中常用的MSQ、JDI、JDS等问卷，采用的都是这种测量范式。
Moorman8（1993）探讨了这两种不同测量范式在研究工作满意度与组织成员行为之间关系的时候所产生的影响。
研究发现，采用认知性工作满意度测量工具（MSQ），工作满意度所解释的组织成员行为的变异百分比更高一些；而如果采用情感性测量工具（Brayfield-Rothe scale），则工作满意度所解释的变异百分比很小。
可见，这两种测量范式之间的确存在一定的差异，而且这些差异可能会对有关工作满意度或工作满意度与其他组织变量之间关系的研究产生影响。
2.2.3 内源性工作满意度与外源性工作满意度
工作满意度的维度划分中，将工作满意度划分为内源性（intrinsic）和外源性（extrinsic）两个维度，这是一种非常常见而且重要的划分方式（Hirschfeld3, 2000）。
所谓内源性工作满意度（intrinsic job satisfaction）就是指人们对工作任务本身性质的感受。
所谓外源性工作满意度（extrinsic job satisfaction）就是指人们对各种外部的工作情境的感受。
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可以用Herzberg12, 13（1959, 1987）的观点来揭示内源性和外源性满意度的构成：
●内源性满意度可以包括对如下几方面的满意程度：成就感（achievement）、
对成就的认可（recognition for achievement）、工作本身（the work itself）、
责任（responsibility）、个人成长或发展（growth or advancement）。
●外源性满意度可以包括对如下几方面的满意程度：公司政策和行政措施
（company policy and administration）、督导方式（supervision）、人际
关系（interpersonal relationship）、工作条件（working conditions）、报
酬（salary）、地位（status）、安全感（security）。
Moorman8（1993）认为，内源性工作满意度是一种基于情感的工作态度，而外源性工作满意度则是基于认知的工作态度。
内源性/外源性工作满意度的划分，对工作满意度的研究具有重要的意义3。
一些研究（Bourne14, 1982；Mottaz15, 1987；Arvey16, 1994；Wong等人10, 1998；Moorman8, 1993）表明，内源性/外源性工作满意度与其他组织变量之间的关系是不同的：
●Bourne14（1982）和Mottaz15（1987）发现，不同年龄的员工之间内源性
/外源性满意度的水平是不同的，年长的员工内源性满意度水平显著高于
年轻的员工。
●Wong等人10（1998）发现，工作知觉（job perception）与内源性工作满
意度之间是相互影响的关系，而与外源性工作满意度之间则没有这种关
系。
●Brown3（1996）通过元分析发现，内源性工作满意度与工作投入（job
involvement）之间有较强的联系，而外源性工作满意度与工作投入之间
的联系相对较弱。
●Arvey16（1994）和Bouchard3（1997）发现内源性工作满意度比外源性
工作满意度更多地受到基因遗传因素的影响。
总之，内源性/外源性满意度的划分对于工作满意度以及其他相关领域的研究具有不可忽视的影响和作用。
