下载文档原格式
现代人力资源管理部门的角色定位与职责现代企业面临着日益激烈的市场竞争和复杂多变的人才挑战，人力资源管理部门的角色定位和职责变得尤为重要。
本文将从企业战略合作伙伴、员工发展与绩效管理、薪酬福利管理以及员工关系与劳动法规合规等方面，探讨现代人力资源管理部门的角色定位和职责。
一、企业战略合作伙伴作为企业战略合作伙伴，人力资源管理部门需要与企业高层密切合作，参与制定和执行人力资源管理战略，确保人力资源管理与企业长期发展目标的一致性。
人力资源管理部门应了解企业的战略方向和运营需求，提供可行的人力资源解决方案，协助企业在人才引进、培养与发展、绩效激励等方面进行战略性决策，以推动企业的持续增长和竞争力提升。
二、员工发展与绩效管理人力资源管理部门在员工发展与绩效管理方面扮演着重要角色。
他们负责制定并执行员工培训和发展计划，确保员工具备所需技能和知识，与企业战略目标保持一致。
同时，人力资源管理部门还负责制定绩效评估体系，通过定期的绩效考核与激励机制，激发员工的工作动力和积极性，提高企业绩效。
三、薪酬福利管理人力资源管理部门还负责薪酬福利管理，确保企业薪酬体系合理、公平，并具有竞争力，能够吸引和留住优秀人才。
他们需要进行市场薪酬调研，参考同行业企业和当地劳动力市场的数据，制定薪酬政策和福利待遇。
此外，人力资源管理部门还负责财务预算与控制，确保合理利用企业人力资源，控制薪酬成本。
四、员工关系与劳动法规合规人力资源管理部门在员工关系和劳动法规合规方面承担着重要职责。
他们需要与员工保持良好沟通，解决员工关注的问题和矛盾，维护企业和谐稳定的劳动关系。
同时，人力资源管理部门还需要了解并遵守相关劳动法规，确保企业的用工行为合法合规，为企业提供法律风险评估和咨询。
在现代企业中，人力资源管理部门的角色定位与职责不断演变和发展。
他们不仅是人力资源管理工作的执行者，更是企业战略实施的重要支持者和顾问。
通过积极参与企业决策，制定并执行有效的人力资源管理策略，人力资源管理部门能够帮助企业实现人力资源的最大化利用，提升企业竞争力和员工满意度。
人力资源管理者的角色定位（二）引言概述：人力资源管理者在组织中扮演着重要的角色，他们不仅需要与员工建立良好的关系，还需要协助组织实现战略目标。
本文将探讨人力资源管理者的角色定位，并从五个方面来详细阐述他们在组织中的重要职责。
正文内容：一、战略规划与执行1. 参与组织战略规划：了解公司战略目标，协助与制定人力资源战略规划。
2. 确定人力资源需求：根据组织战略目标，预测未来人力资源需求并制定招聘计划。
3. 进行绩效评估：与部门合作，对员工绩效进行评估与反馈，以提升组织整体绩效。
二、员工招聘与选择1. 制定招聘策略：根据岗位需求与市场环境，制定招聘策略以吸引合适的人才。
2. 渠道开发与管理：寻找适合的招聘渠道，与招聘机构建立良好的合作关系。
3. 面试与评估：与招聘团队合作，进行面试与评估，选择最佳候选人。
三、人员培训与发展1. 确定培训需求：了解员工的培训需求，制定适切的培训计划。
2. 设计培训方案：与培训部门合作，制定培训课程和培训方案。
3. 促进员工发展：通过提供职业发展机会和资源，帮助员工成长与进步。
四、员工关系维护与管理1. 建立良好的沟通渠道：与员工保持良好的沟通，了解他们的需求与问题。
2. 处理员工问题与冲突：协助解决员工之间的问题和冲突，维护和谐的工作环境。
3. 实施员工福利计划：设计和管理员工福利计划，提升员工满意度和忠诚度。
五、人力资源管理与数据分析1. 管理人力资源信息系统：建立和维护完善的人力资源信息系统。
2. 分析人力资源数据：收集和分析员工数据，为管理决策提供支持。
3. 制定人力资源政策：制定并升级组织的人力资源政策和程序。
总结：人力资源管理者的角色定位在组织中十分重要，他们需要与员工建立良好的关系，协助组织实现战略目标。
通过参与战略规划与执行、员工招聘与选择、人员培训与发展、员工关系维护与管理以及人力资源管理与数据分析等方面的工作，人力资源管理者能够有效地发挥他们的职责与作用，提升组织的绩效与竞争力。
人力资源HR承担的四个角色作为HR, 为自己定一下位, 看清楚自己在企业处于什么样的位置, 哪些事情是自己该做的, 哪些事情不该做, 看看自己有没有偏离自己的角色。
很多HR从业者, 从不关心自己的角色定位, 要么不能认清自己的角色, 产生角色错位, 要么做了本不该自己做的事情, 产生角色越位, 最后在不停的摩擦和抱怨中结束自己的职业生涯。
HR的角色分析「案例」小何的HR角色定位小何是公司新招进去的人力资源部的经理, 老总期望小何能给公司设计一套完整的绩效考核方案。
为了公司的绩效考核, 小何真是费了好大的功夫, 加班加点, 终于设计出了一套完美的绩效考核整套方案, 可是各部门经理都为绩效考核的指标设计头疼, 因为各部门都对绩效考核不是很懂, 以前公司也没有弄过绩效考核。
又因为这次的绩效考核是老总亲自盯的, 各部门只好都来找小何了, 推说绩效考核本来是人力资源部的事情, 应该由人力资源部全权负责。
小何出于好心, 干脆好人做到底, 帮全公司把绩效考核的指标全定了, 考核也帮助各部门评分。
可是等到绩效考核结果出来的时候, 员工投诉的, 抱怨的比比皆是, 还有不少人因为对绩效考核不满而离职。
老总也责怪小何没有做好绩效考核。
小何傻眼了, 想不通这到底是那里出的错呢？其实, 要成为一个真正专业的HR其实并不容易, 就象一个出色的演员一样, 该演什么角色, 你就得每一个表情, 每一个神态都演绎得活灵活现。
案例中的小何就是因为没有弄清楚自己的角色, 错误的把自己定位成了绩效考核的实施者了, 绩效考核本来是应该由各业务部门来实施的, HR只负责政策、方案的把握, 至于如何设计指标, 评分, HR应该给予各业务部门培训, 解答, 做好绩效考核专业咨询者这个角色就可以了, 而不是越出自己的位置帮别人把绩效考核的指标也给设计了。
人力资源承担着四个角色, 分别是：战略伙伴、变革的先锋、专业的基础管理、员工的主心骨。
这四个角色无论在任何一个企业, HR都离不开它们。
人力资源管理岗位的角色与定位随着经济的快速发展，企事业单位对于人才的需求不断增长，同时，人力资源管理的重要性也日益凸显出来。
那么，对于人力资源管理岗位的角色及其定位，我们应该如何理解呢？一、人力资源管理的定义及意义人力资源管理是一个综合性的概念，它并不全是人力资源部门，更是一种管理理念。
它通过各种手段，实现对机构人力资源的规划、招聘、培训、评价、开发等职能的整合，以达到提高组织绩效、促进企业文化、员工满意度等目的。
人力资源管理的重要意义在于：1. 最大程度地发挥员工的潜力和创造力，推进企业内部资源优化2. 引导员工积极主动参与岗位工作，并注重员工的工作成就感和幸福感3. 集中资源，优化人才开发计划，提高企业竞争力，实现人才的持续补给二、人力资源管理岗的主要职责1. 招聘管理：制定招聘计划和招聘标准，筛选优秀的人才加入组织2. 培训开发：针对员工的培训需求，制定培训计划和培训方案，评估培训质量3. 薪酬福利：管理员工薪酬和福利制度，草拟薪酬计划和福利计划，协调薪酬矛盾4. 绩效评估：管理公司绩效考核制度，规划评价方案，协调各部门的绩效薪酬问题5. 离职管理：处理员工辞职和解除劳动合同问题，执行员工保密义务6. 人力资源战略规划：制定公司的人力资源战略和发展计划，提高人力资源配置效率三、人力资源管理岗位的职业能力要求从上述职责中我们可以看出，一个优秀的人力资源管理者需要拥有以下职业能力：1. 编制和实施公司的人力资源计划和政策，有效协调人力资源问题，提高组织效率2. 了解和熟悉企业内部运营机制和流程，能够在对业务了解的基础上，给出切实可行的人力资源决策方案3. 具有很强的团队协作精神，能够为团队提供有效的培训和管理方案，实现员工的个人目标与企业目标的一致性4. 具有很强的沟通和谈判能力，能够与员工及其家属建立良好的劳动关系和信任关系，协调上下级问题5. 拥有很强的技能和知识储备，熟悉招聘、培训、人事合同、劳动法律法规等方面的知识。
人力资源负责人的岗位定位一、战略对接与人员规划人力资源负责人在企业战略中起着关键的作用，需要确保人力资源策略与公司整体战略相一致。
这包括理解公司的长期目标，将其分解为短期的人力资源需求，并制定相应的人员规划。
人力资源负责人需深入了解公司的业务模式、市场定位及竞争态势，以便更准确地预测和应对人力资源需求的变化。
二、招聘与选拔人力资源负责人的重要职责之一是招聘和选拔合适的人才。
这要求他们建立和维护有效的招聘渠道，确保公司能够吸引并留住高绩效员工。
此外，人力资源负责人还需负责制定选拔标准和程序，以确保新员工能够满足公司的需求，并在选拔过程中保持公平和透明。
三、培训与发展人力资源负责人需要设计和实施员工的培训和发展计划，以满足组织的当前和未来需求。
这包括提供内部和外部的培训，为员工提供必要的知识和技能，以提升其专业能力和职业发展。
此外，人力资源负责人还需评估培训的有效性，并根据反馈进行必要的调整。
四、薪酬与福利管理人力资源负责人需设计和实施薪酬福利政策，以确保员工的薪酬与他们的绩效和对公司的贡献相匹配。
这需要他们了解市场薪酬水平，设计具有竞争力的福利计划，并确保薪酬福利制度的公平和透明。
有效的薪酬福利管理有助于激励员工，提高员工的满意度和忠诚度。
五、绩效管理绩效管理是人力资源负责人的核心职责之一。
他们需要制定和实施有效的绩效评估体系，明确评估标准和流程，定期对员工的绩效进行评估。
此外，人力资源负责人还需提供反馈和指导，帮助员工提升绩效，并确保绩效评估结果得到公正的应用。
六、员工关系与企业文化人力资源负责人需维护良好的员工关系，促进员工间的沟通与合作。
他们需关注员工的需求和问题，为员工提供支持和解决方案。
此外，人力资源负责人还需塑造和维护公司的企业文化，通过各种活动和项目促进员工的认同感和归属感。
七、法律法规遵从与劳动风险防范人力资源负责人需确保公司遵守国家和地方的劳动法律法规，避免因违反法规而引发的风险。
人力资源管理的角色定位与职责分工模式引言：人力资源管理是一门关于如何管理和开发人力资源的学科，其重要性在现代企业中日益凸显。
本文将探讨人力资源管理的角色定位与职责分工模式，让我们一同深入探索。
一、人力资源管理的角色定位1. 战略伙伴人力资源管理作为企业内部的合作伙伴，需要与企业的决策者紧密合作，为企业制定和实施人力资源战略。
通过了解企业的发展方向和目标，人力资源管理可以担任战略伙伴的角色，以支持企业的长期发展，并确保员工能够适应变化。
2. 咨询者与协调者人力资源管理在企业内部承担着咨询者和协调者的角色。
作为咨询者，人力资源管理顾问能够为员工提供专业的建议和指导，解决员工在工作生活中遇到的问题，并提供相关的培训和发展计划。
作为协调者，人力资源管理能够与不同部门和团队合作，确保员工的需求得到满足，促进企业内部的协作和沟通。
3. 绩效管理者人力资源管理在绩效管理中起着重要的作用。
人力资源管理需要制定并实施绩效评估体系，评估员工的工作表现，并根据绩效结果进行奖惩与激励。
通过绩效管理，人力资源管理可以激励员工的工作动力，提高员工的工作质量和效率，进而促进企业的发展。
二、人力资源管理的职责分工模式1. 招聘和选择人力资源管理的一个核心职责是负责招聘和选择合适的员工。
人力资源管理需要与招聘团队合作，制定并实施招聘策略，吸引和筛选有潜力的候选人。
同时，人力资源管理还需要对招聘过程中的面试、选拔等环节进行评估，确保选择到的员工符合企业的需求和要求。
2. 培训和发展人力资源管理承担着培训和发展员工的职责。
人力资源管理需要根据员工的需要和企业的要求，制定培训计划和课程，并组织相关的培训活动。
通过培训和发展，人力资源管理可以提高员工的专业素质和技能水平，为企业的发展提供坚实的人才基础。
3. 薪酬和福利管理人力资源管理在薪酬和福利管理中发挥着重要的作用。
人力资源管理需要制定和管理薪酬政策和福利计划，确保员工的薪酬公平、合理，并提供具有竞争力的福利待遇。
人力资源部门角色定位与职责分析一、引言人力资源部门在一个组织中扮演着至关重要的角色。
本文将分析人力资源部门的角色定位和职责，以帮助读者更好地理解和评估该部门在组织中的重要性。
二、人力资源部门的角色定位1. 战略伙伴角色人力资源部门应当扮演战略伙伴的角色，与组织的高层管理层合作，为组织制定人力资源战略和目标，并提供支持和建议。
2. 运营执行角色人力资源部门在组织内部具有运营执行的角色，负责实施各种人力资源管理活动和项目，包括员工招聘与选择、培训与发展、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等。
3. 内部专家角色人力资源部门还需发挥内部专家的角色，提供人力资源管理方面的专业知识和咨询，帮助各级管理人员解决与员工相关的问题和挑战。
三、人力资源部门的职责分析1. 人力资源规划人力资源部门负责制定和执行组织的人力资源规划策略，确保组织拥有足够数量和质量的员工来满足业务需求。
他们需要预测未来的人力资源需求、分析员工离职率和流动情况、制定人力资源招聘计划等。
2. 员工招聘与选择人力资源部门负责招聘和选择合适的员工，以满足组织的人力需求。
他们需要编写招聘广告、筛选简历、面试候选人，并最终选择和录用最合适的人员。
3. 培训与发展人力资源部门应确保员工能够获得必要的培训和发展机会，提高其工作技能和专业水平。
他们需要设计和实施培训计划、评估培训效果，并提供职业发展咨询和指导。
4. 绩效管理人力资源部门负责制定和执行绩效管理制度，确保员工的工作表现能够与组织的目标和期望相匹配。
他们需要设定绩效目标、进行绩效评估、提供反馈和奖励，并处理绩效不佳或纠纷的情况。
5. 薪酬福利管理人力资源部门需要制定和管理薪酬福利政策，确保员工的薪酬和福利与市场水平和业绩表现相一致。
他们需要进行薪酬调研、设计薪酬体系、管理薪资发放和福利计划等。
6. 劳动关系管理人力资源部门负责与员工代表和工会进行沟通和协商，处理劳动关系方面的问题。
他们需要参与劳动合同的签订、处理劳动纠纷、进行劳资谈判等。
HR的角色定位对于HR的角色定位，引出国际人力资源管理研究院（IHRI）的一个关于人力资源经理的胜任素质模型，其中把人力资源经理定义为六大胜任角色：人事管理专家、业务伙伴、变革管理者、文化管理者、正直诚信笃行者、战略绩效管理者。
应该客观的讲，这是对HR经理人在企业中的角色来定义的一个理想的、完美的素质模型。
角色1：人事管理专家作为人事管理专家，目标是创建一个新的人力资源及业务愿景，同时降低运营成本、去除官僚习惯，以便提高效率及服务水平。
这是一个通过建立管理机制来达成目标的过程，且对人资从业者最大的考验来自于整个机制建立后对其进行的价值的评价与反思并适时的调整。
其实在这个过程中，HR和业务的矛盾就开始产生并显现出来：因为降低运营成本，去除官僚习惯，所以铁定会导致一部分人员的利益受损，矛盾的挑起和激化几乎是必然的，再加上相当一部分HR人员专业水平的不足（这在目前中国是个普遍现象），搞得矛盾重重，大家的关注点由业务本身开始转移到所谓“中立”的HR部门，指责甚至谩骂就开始升级，而偏离业务调整的本身。
特别在一些国企，直接导致的是双方的体内荷尔蒙上升，演变为个人恩怨，睚眦必报，也便成为了所谓的职场政治运动。
从这一方面来讲，最考验的还是HR从业者的专业水准以及企业的文化导向。
而这只是基本功，所以业务部门同事的指责无罪，人资确实首要的是提高自己的专业水平，这已是最低限。
角色2：业务伙伴业务伙伴的角色要求HR成为管理层有价值的合作者，以支持战略计划的完成、促进管理变革满足客户需求，以便实现组织目标。
所以这时候HR经理需要和直线管理层一起来对组织的绩效承担责任，较主动的工作。
因为HR没有最终决策的权利，所以只能够提出一些建议和规划，积极寻求自己对于业务的贡献。
这种要求对HR也是一个不小的考验，我们可以看到很多传统国企人事部过渡的人力资源部门人员，因为一贯的高高在上，缺乏合作精神，无法和直线业务部门进行顺畅的沟通，这样无形中成了两层皮，HR制定的政策因缺少业务支持无法落地，业务部门的想法和主张也得不到HR的理解，无形中又开始出现推诿责任、扯皮玩太极的现象。
重新定位人力资源管理者的角色随着市场经济的不断发展，企业竞争也日益激烈，而人才则是企业活力的源泉。
因此企业竞争实质上就意味着人力资源的竞争，谁抢占了人才的制高点，谁就掌握了市场竞争的主动权。
人力资源的激烈竞争，无疑对国内企业的人力资源管理者带来了新的压力和挑战。
"适者生存"，这是千古不变的法则，作为国内企业的人力资源经理，应如何与时俱进，迎接挑战，打好人才竞争这一仗呢？那就是必须重新定位人力资源管理者的角色。
一、人力资源管理技术专家"栽下梧桐树，引来金凤凰"。
许多企业家抱怨没有人才，留不住人才。
其实，最根本的原因是没有建立良性的人才机制，没有栽好"梧桐树"。
而要建立起让人才"进得来、留得住、用得好"的良性机制，人力资源经理的角色十分重要。
我们要求这个角色不仅仅要懂得人事管理的一般知识和技能，而且要成为精通人力资源管理技术的专家，能为企业建立起完善的HRM的制度体系，包括人才战略规划、人才素质测评、工作分析和组织设计、人才引进、员工培训、薪酬管理、绩效考核、资讯管理、员工关系管理和E-HR建设等全方位工作内容。
二、员工精神的激励者现在很多企业中提倡"以人为本"，许多企业都把这四个字写进企业文化手册或张挂在墙上，但真正把握"以人为本"内涵者并不多。
我们要求企业的HR经理对此不仅要有深刻理解，而且要在具体工作中实践这一理念。
企业发展的最根本的力量存在于员工之中，人力资源管理的灵魂在于激发员工的献身精神，挖掘出潜藏于员工心灵之中的永不枯竭的活力源泉，使员工自动自发地为企业共同的目标而努力拚搏。
一般而言，员工新进入一家企业，往往会因新鲜而投入，但几个月后新鲜感消失，这时如果没有新的因素支撑的话，很快就进入疲倦状态，企业HR经理的一个新的角色，就是扮演员工精神的激励者，在员工疲倦之前设置一道"防火墙"，使员工永续保持对工作的新鲜、激动和投入，从而实现人力资源价值的最大化。
HR角色定位企业管理中，HR应该扮演何种角色还有许多说法，有的认为，以管理为主，有的认为还是以执行为主。
以管理为主 HR部门是围绕“人”来进行人力资源管理工作的，既然是人力资源的管理，那就得以管理为主，HR所做的一切工作，不管你打的是“服务牌”还是“执行牌”，都是以管理为目的。
一个没有管理意识和能力的HR部门充其量只是个事务性工作处理的执行部门，上升不到战略层面，在企业中的地位自然就很低。
定位决定你的高度，因此，HR部门要真正成为战略性人力资源部门，应以管理为主。
以执行为主管理需要具体的行动和执行来落地，没有执行谈何管理？HR部门履行职能做得最多的是执行性工作，当然应以执行为主了。
再说了，目前中国企业和HR行业发展状况也表明HR部门做得更多的也是执行性工作，执行是HR管理的前提和基础，不把事务性工作及专业模块操作执行好，就没法做管理。
整天唱着管理的高调却对执行性工作不屑一顾，只会“误司误己”。
因此，有管理的心是好的，但现实中咱还是务实一点为好，以执行为主才是最恰当的。
对于以上两种意见，都存在偏饽，就比如天气冷了，是多穿衣服呢，还是多穿裤子的问题一样，想想让人觉得可笑。
HR作为一个部门，内设不同的岗位，每个岗位具有不同的使命及职责，正所谓分工不同。
作为HR的最高管理者，要在公司战略层面来规划、计划人力资源部门的工作没有错，也是必须该做的。
应该充当HR专业的顾问角色，成为企业的合作伙伴，帮忙公司及各部门建立及完善公司的人力资源体系，在人力资源方向及体系框架建设中，应该起到主导执行的作用，而在这个体系框架下，完善各种流程、制度、表单等，则应起到培训与指导的作用。
作为HR从业从员，最千万使不得的是把自己定位为管理各部门人员的管理机构，想高高在上，那将会把自己圈进自己挖崛的坟墓。
充其量也只是对与人有关的人力资源管理工作。
在人力资源体系建设初期，在公司战略体系下，人力资源管理部门除了指导和帮助其他各部门完善自身的人力资源管理体系外，更多的是与公司管理层及其他部门一起参与前期人力资源体系的执行与落实，不同的人员分饰不同的角色，同为执行结果负责。
世界五百强hr人生管理笔记
一、自我管理
1. 设定目标：明确自己的职业发展方向，设定短期和长期的目标。
2. 时间管理：合理安排工作和生活的时间，提高工作效率。
3. 自我激励：保持积极的心态，不断提升自我。
4. 健康管理：保持良好的生活习惯，注重身心健康。
二、团队管理
1. 建立良好的沟通机制：确保信息的准确传递，提高团队的工作效率。
2. 培养团队精神：通过团队活动，增强团队成员之间的凝聚力。
3. 提供反馈：定期对团队成员的工作进行评估，提供反馈，帮助他们改进。
4. 培训和发展：提供培训和发展机会，帮助团队成员提升技能，实现职业发展。
三、人力资源管理
1. 招聘：通过各种渠道寻找合适的人才，进行面试和选拔。
2. 培训和发展：为员工提供培训和发展机会，提升他们的技能和知识。
3. 绩效管理：通过绩效考核，激励员工提高工作效率，提升工作质量。
4. 薪酬和福利：提供具有竞争力的薪酬和福利，吸引和留住人才。
四、战略管理
1. 制定战略：根据公司的发展方向，制定相应的人力资源战略。
2. 执行战略：通过有效的执行，将战略转化为实际的行动。
3. 监控和调整：定期监控战略的执行情况，根据实际情况进行调整。
五、领导力
1. 建立信任：通过公正、公平的行为，赢得员工的信任。
2. 激发潜力：通过激励和支持，帮助员工发挥出最大的潜力。
3. 做出决策：在关键时刻，能够做出正确的决策，带领团队前进。
4. 建立愿景：有远见，能够设定并传达清晰的愿景，引导团队向前发展。
HR在企业管理中的角色定位HR在公司面对不同的人群，处理不同的事务时，应该具备不同的角色定位。
一、顾问公司高管层，经常在制订公司战略和决策时，并没有过多考虑新的政策，会对人产生哪些影响，更多时候是，决定完某项政策后，只是知会HR去执行。
为执行而执行，往往会出现执行的效果不尽如人，因此在高管制订任何决策时，HR应该扮演咨询顾问的角色，提出有关HR的建设性意见。
比如，业务转型时，会涉及到公司人员结构的变化，那么对原先的骨干人员，可能就意味着会不再受重视，同时需要从外面招适合新业务的团队来实施。
那么只是简单的招新人，重组机构，可能会对公司内部带来很多负面影响，对士气和人心也会影响。
这时HR就不能只是简单执行，而应该提出一些建议：对原先骨干人员的转岗、培训、安抚，对新业务模式的宣导，对涉及重组人员的安排，对可能出现的人员流失、裁员作为相关的措施。
二、教练对中层管理层，HR扮演教练的角色。
HR所有制订的政策、工具，都是给公司直线经理层，在他们的日常团队中进行有效运用的，因此对HR工具的运用，需要HR对他们进行培训，在具体的Case中，进行个别指导，以便直线经理们能够正确认识HR提供的工具，具有特定的作用和效果。
比如，在对绩效表现差的员工，需要实施《工作改进计划表》，HR就要告诉经理人，这个工具的作用是有二方面的作用，一方面是，经理人通过对下属员工实施“改进计划”，可以让其在短期内达到提升绩效设定的目标。
另一种情况，是通过这项“改进计划”，如不能达成设定的改进目标，作为“不能胜任”评价，进入特定的流程，作为淘汰的依据。
所以在具体操作中，HR需要详细说明，并密切跟进，指导经理们有效掌握和运用。
三、心理咨询师对员工层面，HR应该扮演“劳、资”双方沟通的桥梁。
HR作为双重身份，既是劳方，又是资方的代言人，要保证HR的公信力，就要在任何时候做到平衡和度的把握。
比如，在年底薪酬政策调整方面，既要为员工考虑，争取加薪幅度要超过CPI，又要考虑公司整体经济利益，不至于公司成本增加过多，影响了公司发展。
角 色释 义行 为1、服务。
与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持。
2、协调。
HR应该积极主动融入整个组织的管理体系中，即使在没有明确授权或尽量不需要运用权力的情形下，多给其他部门以正面影响，从而提升自身在组织中的价值和地专家(顾问)HR是“工程师+销售员”。
所谓工程师，意味着人力资源管理者首先要专业化，要为企业人力资源问题提供专业化的解决方案，要以其人力资源专业知识与技能赢得组织成员运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询。
变革的推动者HR要主动参与变革，通过相应的人力资源变革方案驱动组织变革。
同时，组织在并购重组过程中，在危机与突发事件面前，都需要人力资源管理专业人士提供相应的配套解决参与变革和创新、组织变革(并购与重组、组织裁员、业务流程再造等)过程中的人力资源管理实践。
员工的服务与协调者HR要具有平衡企业各方利益的能力。
一方面要站在股东的角度思考问题，提出解决企业人力资源问题的方案，妥善处理劳资冲突与矛盾；另一方面要站在员工的角度，帮助员工获得人性的尊重，维护员工的相关利益，指导帮助员工进行职业生涯设计，将员工当客户，及时提供员工所需要的支持与服务业务伙伴与战略伙伴一是将人力资源管理的职能活动与企业业务系统相衔接，善于与业务经理沟通，站在改善与推进业务的角度，以其专业知识和技能帮助业务经理解决实际问题，帮助业务经理承担带队伍的责任，帮助业务经理提高工作绩效；二是要成为企业领导者的战略伙伴，要通过人力资源的能力建设与机制创新驱动企业核心竞争力的形成及战略目标的实现。
企业业务与战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案结 果提高员工满意度、增强员工忠诚度提高组织人力资源开发与管理的有效性提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程。
1、价值是生存和发展的资本，所以扮演好这一角色对于企业内HR从业者和部门影响力的提升非常重要2、将企业的人力资源纳入企业的战略与经营管理活动中，使人力资源与企业战略相结合。
HR在企业管理中的角色定位HR在公司面对不同的人群，处理不同的事务时，应该具备不同的角色定位。
一、顾问公司高管层，经常在制订公司战略和决策时，并没有过多考虑新的政策，会对人产生哪些影响，更多时候是，决定完某项政策后，只是知会HR去执行。
为执行而执行，往往会出现执行的效果不尽如人，因此在高管制订任何决策时，HR应该扮演咨询顾问的角色，提出有关HR的建设性意见。
比如，业务转型时，会涉及到公司人员结构的变化，那么对原先的骨干人员，可能就意味着会不再受重视，同时需要从外面招适合新业务的团队来实施。
那么只是简单的招新人，重组机构，可能会对公司内部带来很多负面影响，对士气和人心也会影响。
这时HR就不能只是简单执行，而应该提出一些建议：对原先骨干人员的转岗、培训、安抚，对新业务模式的宣导，对涉及重组人员的安排，对可能出现的人员流失、裁员作为相关的措施。
二、教练对中层管理层，HR扮演教练的角色。
HR所有制订的政策、工具，都是给公司直线经理层，在他们的日常团队中进行有效运用的，因此对HR工具的运用，需要HR对他们进行培训，在具体的Case中，进行个别指导，以便直线经理们能够正确认识HR提供的工具，具有特定的作用和效果。
比如，在对绩效表现差的员工，需要实施《工作改进计划表》，HR就要告诉经理人，这个工具的作用是有二方面的作用，一方面是，经理人通过对下属员工实施“改进计划”，可以让其在短期内达到提升绩效设定的目标。
另一种情况，是通过这项“改进计划”，如不能达成设定的改进目标，作为“不能胜任”评价，进入特定的流程，作为淘汰的依据。
所以在具体操作中，HR需要详细说明，并密切跟进，指导经理们有效掌握和运用。
三、心理咨询师对员工层面，HR应该扮演“劳、资”双方沟通的桥梁。
HR作为双重身份，既是劳方，又是资方的代言人，要保证HR的公信力，就要在任何时候做到平衡和度的把握。
比如，在年底薪酬政策调整方面，既要为员工考虑，争取加薪幅度要超过CPI，又要考虑公司整体经济利益，不至于公司成本增加过多，影响了公司发展。
人力资源沟通中的角色定位技巧人力资源部门在企业中扮演着重要的角色，负责管理和协调员工的招聘、培训、绩效评估等工作。
而在这个过程中，角色的定位对于人力资源专业人士来说至关重要。
本文将介绍人力资源沟通中的角色定位技巧，帮助人力资源专业人士更好地发挥自己的作用。
一、倾听者的角色定位在人力资源部门中，倾听者是一种至关重要的角色。
作为倾听者，人力资源专业人士需要娴熟运用开放性问题，与员工进行良好的沟通，倾听他们的想法和意见。
倾听者不仅能够获得员工的反馈和建议，更重要的是能够增强员工对于人力资源部门的信任感，使得员工更加愿意与人力资源部门合作，共同推动企业的发展。
二、沟通者的角色定位在人力资源沟通中，沟通者的角色定位至关重要。
作为沟通者，人力资源专业人士需要有效地传达企业的决策和政策，与员工沟通解释并处理员工的疑虑和不满。
高效的沟通不仅能够帮助员工更好地理解企业的目标和理念，更能减少员工对于人力资源决策的猜测和疑虑，增加员工对于企业决策的认同和支持。
三、解决者的角色定位人力资源专业人士在沟通过程中，还需要扮演解决者的角色。
员工会遇到各种问题和困难，而人力资源部门需要及时响应并提供适当的解决方案。
作为解决者，人力资源专业人士需要与员工密切合作，了解他们的问题，通过有效的沟通和协商，帮助解决问题，提供支持和建议，从而增强员工的工作满意度和对企业的忠诚度。
四、引导者的角色定位在人力资源沟通中，引导者是一个重要的角色。
作为引导者，人力资源专业人士需要引导员工对于企业目标和文化的认同和理解，激发他们的工作热情和积极性。
通过定期的培训和交流活动，引导者能够帮助员工提升技能和能力，推动组织的发展和变革。
五、协调者的角色定位在企业的日常运营中，各个部门之间可能会出现沟通和协调的问题。
作为协调者，人力资源专业人士需要协调不同部门之间的利益冲突，推动各部门之间的合作和沟通。
通过及时的协调和沟通，协调者能够提高企业内部的工作效率，推动组织的整体发展。
一等HR，卖思想的
知已者明，识人者智
准备什么：准备知识，技能，经验，思维能力
黄色：优点会看透本质，算帐，缺点直接
蓝色：优点是细心，缺点是不善于沟通
红色：优点善于沟通，缺点粗心
我们的性格无好坏，要知道自己的好和坏，工作中发挥长处，归避短处
成功三步：选择、坚持、再坚持
HR打造良好的外部环境，打造深沉的内在
好上司的三点：乐于分享、严格要求、承担责任
好下级的三点：听话，照做、推功、揽过
换掉上司：移位，离开，干掉
你的上司懂不懂管理，不是你做不出结果的理由。
你做不出结果，换的人也不是你
HR三核心：岗位职责、薪酬体系、绩效考核
发展平台：（收获规则）
练手平台：企业规模不大业绩2-3千万，业绩在快速增长，老板强烈想变革（收获高度）
跳跃平台：企业规模大上亿，人数300人左右，业绩平稳，老板希望变革（收获深度）
初级职位选上司，高级职位选平台
发展初期选上司，发展后期选平台
如何做好会议管控：发通知（知会相关人员及时参会，确认会议主题，让相关人员做好资料及问题准备）——强调会场纪律（不允许找别部门的问题、不允许说下属问题、不允许只说问题不说建议）——会议决议（7点：要做什么事、做到什么标准或程度、清晰时间截点、唯一的责任人、要有检查人、要有奖惩、当场打印出来由每人确认签字存档）
主持人：会前通知，会中3个不允许，抛出会议问题，会后
月度例会（是述职例会，围绕绩效考核）：上月计划，上月完成情况，原因，改进方案，下月计划
周计划以月计划为基础。
