正略钧策-用友软件—用友组织结构调整1015

职能经营制 总部
产品业务部 总部
独立业务部 总部
职 能
业 务
研发 服务 系统 系统
销售 小型软件、 系统 国际等独
立业务部
职 能
业
研发 系统
服务 管理
销售 小型软件、 系统 国际等独
务
立业务部
职 能
业 务
基础 研发
服务 管理
销售 小型软件、 系统 国际等独
立业务部
管管
管管
管管
理理
理理
理理
NC U8 低端 AB 行业 业务 业务 业务 U 销售
用友软件第二次总裁会议
在组织结构设计方面应遵循差异化、专业化和资源配置合理化的思路
差异化
对高中低端业务进行有效的 区隔，调整公司组织结构
对各级组织机构配置不同的 业务线和支持人员，每级组 织形成自身特有的竞争力
整合IBU和ABU（ABU或IBU作 为一种特殊的“项目团队” ，不适宜作为独立事业部对 待，易引起公司资源的浪费 和重复，并且很难配置相当 的能力。）
总部
职能管理
业务管理
研发系统
服务管理部门
销售系统
小型软件、国际 等独立业务部
财务
战略市场
HR 行政
企划 质量
产品 管理
部
测试 中心
开发 管理
部
产品 研发 本部
NC U8 低端 AB 行业 BU BU BU U 销售
本部
法务 ……
……
咨售 实 支培 询前 施 持训
备注：1.以产品业务部为主体，拆分高中低端业务部，服务系统纳入业务部，总部保留服务管理部门，研 发系统独立。 2.总部服务管理部门负责制定公司统一的服务政策，对各业务部内的服务人员进行业务的管理和指导。

组织架构优化调整方案
首先，我们需要对现有的组织架构进行全面的分析和评估。

这包括对各部门的
职能、人员结构、工作流程等方面进行深入了解，找出存在的问题和不足之处。

通过对现有组织架构的深入了解，我们可以找到优化调整的切入点和方向。

其次，我们需要明确组织架构优化调整的目标和原则。

在制定调整方案时，我
们需要明确优化的目标是什么，是提高效率、降低成本、提升服务质量还是其他方面的改善。

同时，我们还需要遵循一些原则，比如保持组织架构的稳定性、合理分工和协作、激发员工的积极性等。

接下来，我们可以根据分析和评估的结果，制定具体的优化调整方案。

这包括
调整部门设置、调整人员结构、优化工作流程、明确岗位职责等方面。

在制定方案时，我们需要充分考虑各方面的利弊，充分沟通和协商，确保方案的可行性和有效性。

在实施优化调整方案时，我们需要充分考虑员工的感受和意见，做好沟通和引
导工作，确保员工能够理解和支持调整方案。

同时，我们还需要做好调整后的跟踪和评估工作，及时发现和解决问题，确保调整方案的顺利实施。

最后，我们需要不断优化和调整组织架构，适应市场的变化和企业发展的需要。

组织架构的优化调整不是一次性的工作，而是一个持续的过程。

我们需要不断地学习和改进，不断地适应和创新，使组织架构能够更好地适应市场的需求和变化。

综上所述，组织架构的优化调整是一个复杂而又重要的工作。

只有通过深入的
分析和评估，明确的目标和原则，科学的方案制定和有效的实施，才能够实现组织架构的优化和提升企业的竞争力。

希望通过我们的努力，能够为企业的发展和壮大贡献一份力量。

方案三风险较大，万一失败，你怎么办？
方案二比较保险。
对总经理来讲，方案三好，轻松；而业务线经理的压力最大。我们的资源是有限的，尽量要按照规则运行。
对于事业部来说，肯定希望什么都是我来管理；现在事业部总部的人该怎么办？没有权力，这样对业务推动的主动性还是较低。
一线分公司总经理如何搞定产品经理？
完全事业部：第一，资源的重复配置【销售、服务、产品】能否承受；第二，互相打架。
销售漏斗/服务漏斗/统一政策和规划/计划和预算
分公司内要不要分成大客户部和常规客户。
原来都是分公司总经理扛着，部门经理不扛业务线经理。过去分公司老总和销售人员卖总业绩，业务经理则扛各自业务线。――make sense
总部管理平台
销售管理 客户/服务管理 市场管理 渠道/伙伴管理
分公司管理 渠道管理 大客户部 管理－业务员
2．运维能否按照业务一条线来做？【委托还是支持来做】
章总：现场服务（无论和实施、还是运维）都是必不可少的，最好作为一种资源中心来统筹。热线、网上支持由每个分公司来做是不合适的，可以考虑进一步拆分【online集中，onside分散】，应发挥快速响应、集中管理的优势。用友累计40万的客户，我们分公司的客户经理很难做好有效服务和覆盖的，老客户资源的进一步挖掘是我们以后必须变成核心竞争力。
讨论1：伙伴怎么看？和战略市场和产品市场一样，都要分两级。服务也一定肯定有。
感觉：从总部层面看，总部组织复杂度大于我们产品。
我们突然说有一个业务推进不利了，怎么回事？总部的职责可以有两种：一种是规划、分析，协助其能力提升；另一种是完全包办。【总部应该给予什么资源】
既然大区机构是一个营销平台的话，总部就做总部的事，不要代替区域单位去做事。
资源由业务线决定分配，分了之后由区域负责使用。――――分公司利用业务线来完成预算。

扁平化结构
通过减少管理层级，提高 决策效率和灵活性，有利 于激发员工的创造力和参 与感。
矩阵式结构
结合产品、职能和区域， 构建多维度的组织结构， 以适应多元化业务和市场 拓展需求。
部门职能与职责
明确部门职能
清晰界定各部门在组织中 的定位、职责和权限，确 保各部门各司其职、协同 工作。
优化职责分工
针对各部门现有职责进行 梳理和分析，找出存在的 问题和瓶颈，提出优化建 议。
持续改进
根据评估和反馈结果，对组织结构进行调整和优化，确保组织始终 保持最佳状态。
06
预期效果与影响
提高管理效率
减少管理层次
通过减少组织层级，缩 短决策流程，提高管理 效率。
优化管理职能
明确各部门的职责和权 限，避免职能重叠和交 叉，提高工作效率。
强化内部沟通
建立有效的沟通机制， 促进各部门之间的信息 交流与合作，减少协调 成本各部门人员配置合理。
培训与发展
针对员工在调整后岗位职责的变化，开展培训和发展计划，提升员工 的职业技能和素质。
评估与反馈
效果评估
对组织结构调整后的效果进行评估，包括效率提升、资源优化、 协同加强等方面。
反馈收集
收集员工对调整后的组织结构的意见和建议，为进一步优化提供参 考。
02
组织结构调整的必要性
业务发展需求
适应市场变化
随着市场环境的变化，企业需要 灵活调整组织结构以适应业务发
展的需求。
拓展新业务领域
组织结构的调整有助于企业拓展新 的业务领域，抓住市场机会。
提高运营效率
合理的组织结构能够减少内部沟通 成本，提高运营效率，从而提升企 业的竞争力。
提高管理效率

专业化
专业化：意指技术领次是决定企业品牌形象的根本，高层次的业务水平 是树立一流品牌形象的必要条件。在软件生产领域，高业务水平意味着生产规模 的庞大、产品性能的卓越、管理队伍的强大、营销网络的优化、服务功能的完善 以及技术水平的一流。
所谓建优势也就是找到用友在ERP系列的核心竞争力，努力实现用友成为全球ERP 行业三强之一的战略目标。这种核心竞争力应该具有以下五个特点：一是“偷不 去”，即不可模仿性；二是“买不来”，即不可交易性；三是“拆不开”，即资 源的互补性；四是“带不走”，即资源的企业归属性；五是"溜不掉"，即资源的 延续性。
组织方案的设计不应在执行组织设计方案之后，部门之间无法相互监督控制，或者一旦出现 这一现象运营机制效率低下，就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。
2020年8月19日
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第2页
目录
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
一、战略阶段划分与组织发展策略 二、战略规划期的组织结构体系设计方案 三、2006年后的组织建议方案
2020年8月19日
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第1页
我们在组织设计的过程中主要遵循八个基本原则
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
任务导向 分工协作 统一指挥 合理幅度
组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标，尤其是价值链上的目标，体现一切设计为目标服 务的宗旨 兼顾专业管理的效率和公司目标、任务的统一性
无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作。
2005年目标
2006年目标 产品组合
2007年目标
产品组合 2007年后目标
目前组织的特征
以软件制造为主要特征 工厂化管理 职能制的组织结构形式

用友集团组织结构与绩效考核优化项目
一、用友业务模式制定框架和流程 二、用友业务模式制定模板 三、第一次总裁会议程关键点和风险点 四、第一次总裁会需达成的结果
2005年9月28日
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用友集团组织结构与绩效考核优化项目
用友软件业务模式将依照以下流程予以确定： 用友软件业务模式将依照以下流程予以确定：Biblioteka 5管理模式1
产品分析
2 业务组合
4 经营模式
6
资源配置
8
组织结构
3
业务定位
7 能力培育
9 绩效计划
2005年9月28日
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用友集团组织结构与绩效考核优化项目
用友软件业务模式制定模板
1
产品竞争力模板
2
业务组合模板
3
业务定位模板
4 价值中心定位
模板
5
资源配置和核 心能力培育模板
2005年9月28日
2005年9月28日
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用友集团组织结构与绩效考核优化项目
第一次总裁会需达成的结果
结果一：明确公司业务定位： 结果一：明确公司业务定位： 不同的业务定位决定了该业务的销售、服务和实施都有所区别， 不同的业务定位决定了该业务的销售、服务和实施都有所区别，有了准确 的业务定位（每项业务的产品和服务比），公司才能明确各项业务对于不 的业务定位（每项业务的产品和服务比），公司才能明确各项业务对于不 ）， 同责任中心的意义，从而对于该责任中心的价值定位作出判断。 同责任中心的意义，从而对于该责任中心的价值定位作出判断。
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用友集团组织结构与绩效考核优化项目

用友组织结构诊断和绩效优化思路一、问题诊断1．随着公司业务的扩展，用友各类业务基于价值链的职能划分不够清晰，导致价值链的主要环节（研发、服务和营销）都一定程度出现配合不佳的情况。

访谈（1）：公司对于未来关注做产品还是做服务一直没有清晰的导向，现在所有的销售都以产品为主，服务虽然增长很快，但是一直处于劣势，而且现在用友大多数高层管理人员都是以产品思维在考虑我们未来业务的发展。

访谈（2）：分公司层面上，实施和销售越来越密切了，但集团层面却没有与之对应，必须对总部的组织架构做一定改变。

现在存在的销售和实施矛盾必须尽快解决。

访谈（3）：目前大家都在考虑高中低端的划分，而没有考虑到依照流程来看的服务效益。

这几年我们好不容易把服务业务发展起来，千万不能放弃。

即使用友未来按照事业部划分，也需要把这块业务给独立出来，所有大的软件公司都是这么做的。

访谈（4）：研发的R版和V版是必须分开的，这样才能更好的配置总部和下属单位的人力资源和能力。

访谈（5）：分公司总经理经常认为既然我卖了产品，那么服务一定要来交付，但从来没有考虑过成本。

交付和烂尾工程为什么那么多，因为大家没有把服务看作是真正的业务。

2．用友目前营销体系基于组织层级和业务类别进行了区隔，但组织和业务区隔都不彻底，能力和资源都未配置到位，也没有相应的业绩评价制度进行支撑。

访谈（1）：852由分公司管理好还是渠道管理好，或者NC究竟由谁做，这都是需要考虑的问题。

比如852分公司不管，渠道人员会与分公司抢单；分公司管的话，则引起渠道人员定位和总的管理问题。

访谈（2）：公司从上到下的产品导向需要在一定程度上改变，高中低端不仅要分开，而且销售方式和资源能力配置都应有所区别，不能用卖大萝卜的思路卖高端，否则成本太高。

而且搞得大家都光靠卖老产品，增长率太有限。

新业务和战略业务要在树标杆客户上有鼓励和引导，这些客户亏本也要做，这是我们未来成长的基础。

访谈（3）：总裁会考核的人员与收入和利润相关；而不与本部门建设相关联，许多管理部门的人都不用心做本部门的事，应该与考核过于间接，没有触动。

招聘经理 行政助理 人事主管/IT项目开发主 管 成果管理专员/合同审核 专员/政府合作专员 IT工程师 总裁秘书 薪酬助理/人事助理/IT助 理
高管层 总裁 执行副总裁 高级副总裁 副总裁 助理总经理 大区总监
售前 5 售前中心总经 大客户总经理 理 行业总经理 行业部经理 资深售前顾问 高级售前顾问
大客户销售 5
销售/渠道管理 8 销售管理部总经理 渠道伙伴部总经理 HR业务部总经理 财务通业务总经理 伙伴发展部经理 销售管理/渠道/伙 伴经理 销售管理/渠道/伙 伴专员 销售管理/渠道/伙 伴助理
产品设计/编码 9 总工程师 总架构师 技术总监 技术专家2 高级设计师 高级程序员 设计师 程序员 助理工程师
开发管理 7 产品开发部总经理 产品开发部经理 开发管理部经理 产品开发经理 开发管理经理 开发管理工程师 助理工程师
产品/技术支持 4 产品支持部经理
产品测试 5 测试部经理
实施 7 咨询实施总经理 资深实施顾问 咨询实施部经理 高级实施顾问/项 目经理 实施部经理 实施顾问/项目经 理 助理实施顾问
行业客户经理 售前顾问 客户代表 助理售前顾问
如果调，目标 和代价是什么 希望自己业务 如何划分
市场 9 战略市场部总经 理 产品市场部总经 理 产业发展总监 高级市场经理 市场经理 市场专员 产品合作专员 产品方案工程师 产品市场助理
产品管理/需求 9 产品发展总监 高级产品经理 应用专家 产品经理 高级需求分析师 客户化经理 需求分析师 客户化工程师 助理工程师
服务管理/培训 13 培训教育总经理 运维服务总经理 资深讲师 培训经理 课件经理 高级培训讲师 服务管理部经理 服务工程师 服务市场专员 教育合作专员 培训讲师 助理工程师 培训教务助理

、产品开发等所有研发和管
理职能
备注：总部层面仅配 比相应管理部门和高 端支持人员，对事业 部服务序列人员做体 系和大客户指导
NC U8 低端 AB 行业 BU BU BU U 销售
本部
销产渠
售品道 咨 售 实 支 培 支市伙 询 前 施 持 训 持场伴
优势： 劣势： 关键点：
方案四的优劣势和关键点
会议议程
一、会议开场白 二、新华信总结
（一）业务模式 （二）组织结构
三、初步共识 四、组织结构方案讨论
问题诊断
1。基于业务价值链的横向划分：我们建议售前和实施应予合并 2。基于组织层级关系的纵向划分：总部、大区、分公司和渠道 3。基于高中低产品的划分：我们建议分拆不同业务线的事业部 4。基于不同客户的划分：行业IBU、产品PBU、客户ABU，应进行一定整合，以充分利用资源
总部
职能管理
业务管理
研发部门
•财务 •人力资源 •法务 •行政 •……
•企划 •战略市场 •……
产品管 测试 开发管 理部 中心 理部
说明：包括平台开发和 管理职能
优势： 劣势： 关键点：
服务总部
销售
小型软件、国际 等独立事业部
备注：总部层面仅配 比相应管理部门和高 端支持人员，对事业 部服务序列人员做体 系和大客户指导
职能
销产渠 售品道 支市伙 持场伴
业务 线产 品研 发
优势： 劣势： 关键点：
方案三的优劣势和关键点
总部
职能管理
业务管理
研发部门
服务总部
销售
小型软件、国际 等独立事业部
•财务 •人力资源 •法务 •行政 •……
•企划
•战略市场

公司组织结构调整公告尊敬的全体员工：为了更好地适应市场变化，提高管理效率，优化资源配置，促进公司整体战略目标的实现，我们决定对公司的组织结构进行调整。

特此公告如下：一、调整背景随着市场竞争的加剧和客户需求的不断变化，公司在原有基础上逐步拓展了产品线和服务内容。

为此，现有的组织结构也出现了一定的局限性，亟需进行优化。

通过此次调整，我们希望能够：提升反应速度：缩短决策链条，提高管理效率。

增强协同效应：促进跨部门合作，实现资源的最佳配置。

聚焦核心业务：明确职责分工，提高专业化水平。

二、调整方案根据公司整体战略目标的需要，现对公司的组织架构进行如下调整：1. 设立新部门为适应市场变化，我们将设立以下新部门：市场研发部：负责产品市场需求的调研和新产品的开发，提升公司在新兴市场的竞争能力。

客户服务部：建立更完善的客户服务体系，提高客户满意度。

2. 部门合并与重组为了提高效率和减少资源浪费，原有的一些部门将进行合并或重组。

具体安排如下：营销部与销售部合并，成立新的“销售与推广部”，统一负责市场推广和客户关系管理，并增强了销售团队的技能培训。

财务部与审计部合并，形成“财务审计部”，提高财务数据使用效率，加强财务管理与监督。

3. 职位职责调整为适应新的组织结构，各部门的职责将有所调整，以更加明确各级管理者及员工的工作内容。

各部门负责人需要根据新的组织结构，重新制定部门职能及具体工作流程，并及时向所属员工传达相关信息。

同时，各岗位人员需主动适应新角色、新职责，加强相互之间的沟通与合作。

三、实施时间表本次组织结构调整计划自公告之日起，于以下时间段全面实施：2023年10月1日：正式实施新组织架构，各部门做好工作交接。

2023年10月15日：完成各项工作的部署及人员培训。

2023年10月31日：新部门运作达到预期效果，由管理层进行评估，必要时做出微调。

四、调动与培训安排为确保调整顺利进行，公司将开展全面的人力资源调动和职能培训，包括但不限于：召开动员大会，由高层领导向全体员工解读本次调整的重要性及具体措施。

ABU
客户经理 客户经营
维护 维护
国际
售前/实施部
售前支持和交付
国际业务部 销售部 维护/在线部 销售部 销售/交付
辅助部门 市场
总部渠道管理部门 渠道
渠道售前支持部 渠道发展部 管理分公司渠道 代表 发展渠道代理
支持代理打单
织结构方案（模式二）职能加产品业务部制
其他业务管理 NC 产品业务部 U8 HR 培训教育事业部 独立事业部 通事业部
部门
商务部 质量管理部
销售业务规划 销售业务规划 销售业务规划 和推动 和推动 和推动 销售支持 销售支持 销售支持
课件研发 认证中心 培训市场 培训管理
产品开发 渠道发展与 管理
成本中心
战略导向收入中 收入导向利润中 利润导向利润中 战略导向收入中 战略导向收入 心 心 心 心 中心
企管\人力资源\财务\预算\法务\务\行政\
2006年用友软件组织结构方案（模式
业务管理部门
核心部门 职能定位 研发 营销 服务 渠道
总部
产品管理 开发管理 测试中心 产品开发
战略市场 销售管理 产品市场
运维 实施
伙伴发展
部门定位
战略导向成本中 战略导向成本中 战略导向收入中 战略导向收入中 心 心 心 心
公共平台
企管\人力资源
总部一线管理平台：总体对一线各机构进行销售管理
一线销售服 务平台
大区分公司
大区
大区分 公司
NC售前/实施
售前/实施部
HR售前/实施 U8售前/实施
销售部
全产品销售
分公司 维护部
客户维护经营
行业业 务部 售前/实施部 总 部 管 理 平 台

用友软件股份XX绩效管理手册目录第一章总则21.1 绩效管理的目的21.2绩效管理的原则21.3绩效管理适用X围2第二章绩效管理内容和周期32.1 绩效管理分类32.2组织绩效考核的内容32.3岗位绩效考核的内容32.4绩效考核周期3第三章绩效指标制定流程和指标设计43.1 绩效指标制定流程43.2 KPI指标分类：定量指标与定性指标53.3 KPI指标设计原则53.4 目标设立原则53.5 工作计划考核52.3 能力态度考核6第三章绩效管理的实施63.1 年度组织绩效考核流程63.2 年度员工绩效考核流程73.3 几种特殊人员的考核8第四章绩效反馈与指导84.1 绩效面谈84.2绩效指导94.3 申诉9第五章绩效考核结果的应用9第六章附则10第一章总则1.1 绩效管理的目的●确保用友公司战略目标实现的基础之一。

绩效管理是人力资源管理的核心工作，通过对企业、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业战略目标。

●促进组织和个人绩效改善。

通过规X化的关键绩效指标设定与沟通、绩效实施与考核、绩效反馈与指导等工作，改进和提高管理人员的管理能力与效率，促进员工工作方法和绩效的提升，最终实现企业整体工作方法和工作绩效的提升。

●综合考核结果将为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（晋升、晋级、降职、降级、培训）提供事实依据。

1.2绩效管理的原则●公平、公开原则。

考核评价人必须公正无私，严谨营私舞弊，对同一类别的下级使用相同的绩效考核标准，全方位、客观、公正的考核与评价：考核过程公开、透明，考核结果双方确认。

●客观原则。

考核必须依据可观察到的事实或行为，切记带入个人主管因素或武断猜想；考核所依据的实施必须与所承担的工作有关，下级的非工作行为不能作为考核的依据。

●开放沟通原则。

在整个绩效管理过程中，双方都要保持持续有效的沟通。

在计划订立阶段，双方要通过沟通，共同制定下级的绩效计划，并就考核指标、标准、权重以及考核方式等问题达成一致；在绩效实施阶段，考核双方要进行定期的绩效面谈；在绩效反馈阶段，评价人要将考核结果及时反馈给下级，肯定其成绩，指出其不足，并提出其应努力和改进的方向。