哈佛管理导师6门必修课-习题集
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哈佛管理制度全集
哈佛管理制度全集第一章企业经营方针-目标管理制度总则制定方针目标的依据方针目标编制的程序方针目标的执行方针目标的实施方针目标的检查诊断与考核一、总则方针目标管理是现代管理的科学办法之一。
工厂为了实现本企业的经营目标和达到工效果，每年必须明确制定企业的经营决策、纲领和企业发展方向计划。
方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标，制订措施、确定制度，组织实施和严格考核，这有利于动员企业所有部门及全体职工同心协力，共同做好一年的工作，有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。
二、制订方针目标的依据第一条国家的方针政策，国家的政治经济形势，上级主管部门下达的产品品种、质量产量、利润等技术经济指标和其它要求。
第二条本厂的中长期企业发展规划、现代化管理规划、新产品开发规划、产品质量级及全面质量管理发展规划、技术改造规划、生产发展规划、安全环保综合治理规划及其它规划等。
第三条国内外市场的调查、分析、预测、情报信息资料(包括国内外同行业先进技术平、管理水平等)。
第四条工厂的实际能力和现有水平，上年度工厂方针目标实施的遗留问题。
三、方针目标编制的程序第五条在每年初，由工厂各分管厂长、工程师提出下年度工厂目标设想，厂务会集讨论，形成工厂方针目标指导思想，并由厂长下达指令。
第六条由专人组织，并根据厂长指令，分生产行政部、技术部、组织各职能科室提下年度方针目标设想，并收集准备依据资料。
第七条部门分头组织可行性分析论证，形成各部方针目标计划。
第八条发至各部门征求意见，根据反馈意见再讨论修订。
第九条经厂务会、工厂管理委员会、职代会讨论审议通过，由专人负责按系统图法行，在一月份编制出工厂方针目标执行图。
四、方针目标的执行第十条方针目标展开一定要坚持以数据说话的原则，目标值尽可能定量化。
其内容般包括品种、质量、生产能力、科研技改、企业管理、技术经济指标、安全环保、文明生产思想交流工作、职工福利等。
第十一条工厂方针要按系统图法执行，纵向到底，横向到边，纵横连锁，层层确保原则进行。
哈弗管理技能培训
哈佛管理技能培训教程目录第一单元 哈佛经理职业素质第二单元 哈佛经理知识修养第三单元 哈佛经理的能力第四单元 哈佛经理的谋略第五单元 哈佛经理领导权力第六单元 哈佛经理管理方法与技巧 第七单元 哈佛经理工作检测第八单元 哈佛经理时间管理第九单元 哈佛经理业务管理第十单元 哈佛经理谈判能力与技巧 第十一单元 哈佛经理手册第十二单元 哈佛经理公关艺术第十三单元 哈佛经理弊病诊治结束语第一单元 哈佛经理职业素质第一章哈佛经理的个人魅力一、风流人物的影响力□哈佛经理影响力的社会心理依据影响力一般指一个人在人际交往中，影响和改变他人的心理与行为的能力。
哈佛经理的影响力，就是哈佛经理在领导活动中，有效地影响和改变被领导者的心理与行为，使之纳入群体活动目标轨道的能力。
也就是哈佛经理的状况和行为在被领导者身上产生的心理效应。
任何领导活动都是在哈佛经理与被领导者的相互作用中进行的。
在哈佛经理与被领导者的关系中，哈佛经理起主导作用。
哈佛经理如果不能影响或改变被领导者的心理和行为，就很难实现领导功能，群体目标也很难达到。
哈佛经理之所以能发挥其影响力，除了社会分工的需要，哈佛经理的自身素之外，很重要的是在社会个体中存在着对领导的心理需要，这些心理的总和，构成了实现领导影响力的社会心理基础。
1.对特定群体的归属心理归属是人的一种高级需要，人在社会生活中，总是渴望自己归属于一定的群体，成为某一群体中的一员并得到群体成员的关心与爱护。
事实上，无论什么人，都必然归属于一定的社会群体。
这是因为在群体中，个人的才能能够得到发展和表现，同时，群体的其他成员才能以不同方式来满足个体的物质和精神需要。
从社会物质生产和社会生活来说，这是社会的分工和协作。
2.对杰出人物的崇拜心理心理学与社会学研究表明，人类对于建立了功勋的哈佛经理会有一种自发的崇拜心理。
原始社会氏族或部落的领导，一般都是渔猎的能手或战争中的英雄而被人们拥戴的。
并且人们往往以自己的群体有这样的杰出人物当哈佛经理而自豪。
哈佛经营管理学_第六章 哈佛的经营管理技巧(下)
一、打破与部属的界限老板对部属或部属对老板持有偏见，而一味猜测对方心中会打什么算盘，必然使双方不大容易接近。
哈佛在用人所长上指出：公司员工性格有别，家庭背景、受教育程度不尽相同，人没有十全十美，也难以尽善尽美。
使用和培养人才，最重要的是找出对方的长处，适才适用，做到人尽其责、人尽其职。
老板应该注意员工的长处，而不要老是吹毛求疵，你应该这样想：这个人有许多优点，他在某一方面特别在行，他定能干好某职的！这样别无他想，即刻派用此人。
换句话讲，对部下委以重任，可促使他加倍努力，不断积累实力，以做到名副其实。
发现了部下的长处以后，可以充分加以使用。
理所应该，我们也不赞成对部下的缺点采取听之任之的态度，如果发现后，也就设法使之克服。
问题在于有的老板是用九分的力量去找部下的缺点，用一分的力量去发掘其长处。
当然了，有的时候过分重视部下长处，而不计较其短，会使公司遇到麻烦，但相比之下，最终还是好处多。
寄全部希望于员工的长处，虽然会有些风险，但总可以验证一下吧。
有时候我们到饭店或百货公司去往往发现，售货员对顾客毫无礼貌，顾客带着希望而来，却满腔怒火愤然而去。
难怪能不让人伤叹：现在的年轻人真是没办法，想想我们那会儿……当今的年轻人果真是没办法吗？的确，只要洞悉年轻人的心理，真正用心去教育他们，并不是件没有办法的事。
有家超级市场就是个典型特例。
该公司对于售货小姐的训练特别严厉，要求每位售货小姐一定要满面笑容地向顾客打招呼，所以，该店生意兴隆，顾客盈门。
这家公司的职员训练有素，这全是因为该公司老板的训之有方。
在新职员的欢迎会上，该公司的老板常会有这样一段训话：“我们公司的员工中，十有八九都是未出阁的小姐，公司将代替你们的父母来管教你们。
公司不希望在你们出嫁后，你们的丈夫发现你们连到商店选购东西的眼光都没有；公司也不希望你们回家时，你们的父母发现你们连打招呼的礼貌都没有。
所以公司对礼貌方面的训练十分关注，同时对商品知识的教育也不惜倾注力量。
《哈佛管理导师》课程分析1.doc
《哈佛管理导师》课程分析1 《哈佛管理导师》课程分析1、课程整体框架每门课程分为：导入、学习、练习、应用、拓展等五部分。
2、导入部分1）导入部分又分为五部分：导入、课程目标、站点地图、20分钟掌握精华、导师简介2）课程目标3）站点地图：i.站点地图列出整个课程目录，学员可以点击相关内容学习ii.除此之外，还把学习内容中的一些模块单独列出来，供学员分类学习。
如“核心概念”、“互动练习”、“高管视角”、“应用工具”等。
4）20分钟掌握学习精华：提炼些了精华学习内容供学员快速学习3、学习模块：1）根据不同的内容，设计不同的教学方式，比如核心理念是用配音加动画来讲解。
2）对于其他内容，则是通过“图片+文字”或者只是单纯的文字的形式供学习者自己阅读。
4、练习模块5、应用模块6、拓展模块《哈佛家训》读后感400字范文5篇哈佛家训读后感最近，我读了由美国作者威廉贝纳德编著的《哈佛家训》。
其中，《老绅士的考验》一文让我很喜欢。
文章主要写了：一位老绅士要找一个男仆。
他经过考核后，确定了四个人最后面试。
老绅士让这四个人先后进一间屋子，各自坐一会。
第一个进房的人看见一个罩子，很好奇，他打开一看，是一堆羽毛，飞了一屋，他落选了。
第二个人因为偷偷吃了一个樱桃，也被打发走了。
第三个人因偷打开了一个没上锁的抽屉，同样被赶走了。
最后一个人进了屋后，静静地坐了二十分钟，被录用了。
是啊!很多人都有窥视的冲动。
这种冲动起初是无意识的行为，不过是一种好奇;但这种好奇会发展成习惯，变为一种癖好;有一天，当这种习惯变成性格的时候，就变成了可怕的贪婪。
生活中也是这样，如果你看见人家有个你喜欢的东西，你趁人家不在的时候拿走了，就是贪婪，就是偷。
如果你在人家在的时候借来，那样，性质就不一样了，那样，就不是坏事了。
所以说，在生活中，大家一定要经过主人的同意才能动人家的东西，不能特别贪婪。
大家也要看看这本书，一定会受益匪浅的!《哈佛家训》读后感今天我读了《哈佛家训》这本书，受到了很多启发。
哈佛经理管理方法与技巧培训教程共92页word资料
目录第一章哈佛经理常用管理方法 (2)第二章哈佛经理管理三论 (45)第三章哈佛经理决策技巧 (54)第四章组织管理与系统运筹 (73)第五章团队激励与组织凝聚 (109)哈佛经理管理方法与技巧领导艺术的核心在于激励下属主动而积极地工作。
——(美)西蒙部下学习的是上级的行动。
上级对工作全力以赴的实际行动，是对下级最好的教育—(日)土光敏夫哈佛经理在管理中运用的方法和技巧，是一个企业活力与生机所在，也是企业在动态的环境中灵活应变化威胁为机会的能力所在。
企业的明天之树能否常青赋予了哈佛经理努力去寻找和采用最优的管理技巧、决策技巧、组织技巧、激励技巧的责任。
——编者哈佛语录不管在什么情况下，最重要的还是要有倾听部下心声的基本态度。
只要有这种态度，部下也会察觉到，一有机，他们就会向你表示意见的。
松下幸之助上司应该倾听下属想要说的话，并且努力去了解他们对问题的看法。
不了解影响下属行为的亨利·艾伯斯哈佛经理常用管理方法管理科学应用的科学方法，事实上就是应用各种模型来求解。
由于模型和求解方法的性质等□评价模型管理人员区别于自然科学家的是他需要有评价模型。
有用的评价模型必须能反映出管理人员关于“该怎么办”的概念。
这种概念需要管理人员的主观判断。
因此，评价模型只能根据它反映这些主观判断的程度来判定它是对或错。
从这个意义来讲，评价模型也是主观的，但它却并不是任意的。
因为它必须反映管理人员的主观判断。
在单一准则的确定性情况下，选择评价模型是比较容易的。
但在有风险和多准则的情况下，就较为困难。
属于评价模型这一类□预测模型这是用来对环境和系统的性能进行预测的。
预测模型是按照预测各种行动方案的结果这一机理建立的。
它可以有条不紊地把一切可能的设想都罗列出来，作为行动方案；也可以只把管理人员认为好的设想当作行动方案。
无论上述哪种情况，都必须用一定的方法对预测模型所得出的结果进行评价。
属于预测模型的很多。
关于环境的预测方面有：短期预测(一周到一个月)的时间序列法，包括移动平均值法、指数平滑法和拟合平滑法。
第二章哈佛经理管理三论
第二章哈佛经理管理三论哈佛管理技艺培训教程：第六单元哈佛经理管理方法与技巧第二章哈佛经理管理三论第二章哈佛经理管理三论一、系统论与企业管理系统论是本世纪40年代由美籍奥天时学者贝塔朗菲创立的一门新学科。
它是关于研讨一切综合系统或子系统的普通形式：原那么和规律的实际体系。
目前它的方法已被运用于各种迷信实际研讨与理想社会实际中。
尤其在管理学中，系统论失掉了普遍的运用，具有普遍方法论的意义。
□系统论和系统工程在管理学中的普遍意义系统是由相互作用和相互联络的假定干组成局部结合而成的全体，它具有各组成局部孤立形状不具有的全体功用，它总是同一定的环境发作联络和关系。
系统工程的含义可分为狭义和狭义两种。
狭义的系统工程是指为了合理地停止系统的开发、研制、设计、运用等各项任务而采取的思想、组织、顺序、方法等的总称。
这种含义在很大水平上是阅历性和哲理性的。
狭义的系统工程是指为了最好地到达系统的目的，对作为对象的系统的结构、组成元素、信息传输、控制机构等停止剖析、设计的技术。
这种含义主要是指系统的模拟、剖析、综合设计、最优化等外容，因此是技术性和实际性的。
从方法论上说，系统工程是从全体上对系统的规划、研讨、设计、制造、实验和运用停止组织和管理的迷信方法，也是研讨和处置庞大而复杂的管理效果的一种有效手腕。
管理学的系统论思想，实质上是在同系统的方法处置管理效果开展进程中构成的，它是辩证唯心主义看法论和唯物辩证法了解管理客体运动到达一定阶段的结果，是马克思主义哲学运用新的迷信方法论看法管理运动的反映。
因此，系统论在管理学中具有普遍意义：首先，凡是管理形状，其外部各组成局部之间总是存在着一定的相互作用，全体和局部的功用总不能相对的同一。
那种组成局部之间作用较弱、结构水平低、系统特性不太清楚的所谓管理非系统，只不过是管理系统的特殊方式。
其次，系统概念作为管理普遍具有的全体规律性的概括和总结，也异样具有哲学上的看法论意义和方法论价值。
哈佛商学多媒体网络课程《哈佛管理导师》《绩效管理》(DOC 51页)
哈佛商学多媒体网络课程《哈佛管理导师》MBA/EMBA学员，企业管理人员必修课，是迅速掌握商务技能及商务语言的有力工具，有效帮助您迅速有效地提升管理能力；该课程由哈佛商学院的资深教授和管理领域公认的专家结合自己多年的教学和实践经验指导设计而成的。
哈佛管理导师涵括20多个主题，与经理人每天的管理挑战和日常职责密切相关，哈佛管理导师已经成为经理人必不可少的学习资源！《哈佛管理导师》Harvard ManageMentor PLUS衡量业务绩效整个主题主题摘要本主题将帮助您：∙了解定期衡量您所在团队的绩效的重要性 ∙熟悉正式的绩效衡量系统 ∙以严谨的流程进行绩效衡量 ∙避开常见的绩效衡量陷阱 ∙ 了解衡量团队绩效能够如何帮助您更好地管理绩效主题列表主题概述如果是您，您会怎么做？主题列表主题摘要导师简介主题使用说明核心概念什么是绩效衡量？了解关键绩效指标了解绩效衡量系统让绩效衡量成为您工作的一部分确定衡量内容收集绩效数据解释绩效结果避开绩效衡量陷阱从绩效衡量到绩效管理关键术语步骤衡量绩效的步骤与团队沟通绩效数据的步骤技巧启动绩效衡量流程的技巧确定目标的技巧制定绩效标准的技巧设定绩效目标的技巧练习说明工具用于了解关键绩效指标的工作表用于了解公司绩效衡量系统的工作表用于确定要衡量哪些方面绩效的工作表设定绩效具体目标工作表用于跟踪绩效结果的工作表自测说明学习更多内容在线文章导师简介罗伯特·卡普兰 (Robert S. Kaplan)罗伯特·卡普兰是 Harvard Business School 的 Baker Foundation 教授及Practice Leadership Committee of Palladium 的战略执行主席。
卡普兰的研究、教学与咨询重点是如何将成本和绩效管理系统与战略实施和卓越经营联结起来。
他是作业成本法和平衡计分卡的共同开创者。
他自著或与他人合著了 12 本书，在Harvard Business Review上发表过 15 篇文章，其他论文超过 120 篇。
第一章哈佛经理常用管理方法
第一章哈佛经理常用管理方法哈佛管理技艺培训教程：第六单元哈佛经理管理方法与技巧第一章哈佛经理常用管理方法(下)□盈亏剖析非预算控制法所谓盈亏剖析，就是依据销售量、本钱和利润三者之间的相互依赖关系，对企业的盈亏平衡点和盈利状况的变化停止剖析的一种方法，又称〝量、本、利〞剖析。
它是一种很有用的控制方法和方案方法。
在盈亏剖析中，将企业的总本钱依照性质分为固定本钱和变化本钱(或可变本钱)。
所谓固定本钱是指不随销售质变化的那局部红本，例如折旧费、设备大修缮费、办自费、新产品研制费等。
变化本钱那么是指随销售质变化而变化的那局部红本，例如原资料、工时费、燃料和动力费等。
固定本钱、变化本钱、销售量和利润之间的关系可用一种称之为〝盈亏平衡图〞的坐标图来描画。
I=C+PC=C F+C′v·QI=M·Q式中，I——销售支出，它等于总本钱C加上利润P或许产品单价M与销售量Q的乘积；C F——固定居本；C′v——单位变化本钱；Q0——盈亏平衡点销售量，它是利润恰恰为零，也就是销售支出恰恰等于总本钱的那一点。
由此，我们可以树立盈亏剖析的两个基本公式：Q=C F+P M-C′(公式1)Q0=C F M-C′ (公式2)盈亏剖析在控制任务中的运用主要有以下几方面：(1)预测完成目的利润的销售量。
这只需将方案到达的目的利润(记作P*)代入公式1，就可得出完成目的利润的销售量。
(2)剖析各种要素变化对利润的影响。
经过公式1的全微分，然后经过整理后，失掉如下的增量剖析公式：dp=(M-C′v)dQ+QdM-QdC′v-dC F写成增量的方式为：△P=(M-C′v)△Q+Q·QmM-Q△C′v-△C F上式说明了销售量、单位售价、单位变化本钱以及固定本钱的变化对利润的影响，既可用来作综合剖析，又可区分停止剖析。
(3)停止本钱控制。
在盈亏剖析中，盈亏平衡点是一个最主要的剖析的目的和控制目的。
所以，剖析构成固定本钱和变化本钱的那些本钱要素的变化对盈亏平衡点的影响，可以用来停止本钱控制。
2010年上半年《哈佛管理导师》参考题库
《哈佛管理导师》2010年年中考试参考题库北大国际医院集团有限公司2010年5月目录第一课预算编制 (3)自测题 (3)例题 (4)第二课财务精要 (5)自测题 (5)例题 (6)第三课战略思维 (7)自测题 (7)例题 (8)第四课实施战略 (10)自测题 (10)例题 (11)第五课衡量业务绩效 (12)自测题 (12)例题 (13)第六课绩效评估 (14)自测题 (14)例题 (15)第七课成为管理者 (16)自测题 (16)例题 (17)第八课辅导 (18)自测题 (18)例题 (19)第九课培养员工 (20)自测题 (20)例题 (21)第一课预算编制自测题1.下面的陈述哪一项不正确：CA.预算是调配资源和支出的行动计划。
B.预算是一种规划工具。
C.预算是公司财务结果的历史记录。
D.预算是衡量绩效的一个标准。
2.预算编制流程最重要的元素是：BA.差异的估算。
B.预算编制过程中的沟通和规划。
C.最终结果。
3.零基预算的一大缺点在于它的：CA.深度分析。
B.总体准确性。
C.时间成本。
4.产量增加时仍保持不变的费用属于：AA.固定成本。
B.可变成本。
5.销售部门预测下一年的销售收入将增长15%。
基于这一预测，生产部门在准备下一年的预算时应做出何种假设？BA.销售量增加15%。
B.基于这一预测不能做出任何假设。
C.下一年的销售量将保持不变。
6.今天是10月1日，到今天截止，您所在部门上一年的收入比预算收入低20%。
自7月份起，预期收益急剧上升。
总支出恰好与预算持平。
您的年终奖金一半取决于截至年底实现的预算收入，另一半取决于实现的预算毛利。
您应采取什么措施？CA.降低价格，加大广告和营销投入。
B.提高价格，加大广告和营销投入。
C.检查支出项，了解是否应对各项花费进行调整。
7.资本预算编制是这样一个过程：AA.评估资本投资提案并对竞争项目的优劣进行比较。
B.估计未来用于财产、设备和资本资产的支出情况。
2019哈佛经理案例全集第8章
.第八章战略性决策第一节传统的决策程序传统的决策程序可分为五个主要阶段：1.认识阶段，发现问题或危机的存在。
2.辨认阶段，决策者自各项预兆中，判定问题或危机的原因，据以建立问题或危机模式。
3.解决阶段，拟订各项决策方案，并就影响决策方案的各因素如目标、决策环境、同阶层管理人员的价值观念等设立评断标准，然后将各方案与标准比较而选定最佳方案。
4.实施阶段。
5.绩效控制阶段。
.精心整理第二节组织决策组织决策可分经济人决策模式与行政人员决策模式两种，现分述如下：甚至根本不用“满足评断标准”评断决策方案。
.第三节更精确的组织决策模式PaulC.Nutt曾提出六种主要的组织决策模式。
假定这些模式的惟一可能最合于组织阶层、组织单位的依存方式、主要任务的特征及工作人员与组织环境之间的绩效评估等各种不同状况的最佳模式。
一、官僚模式官僚模式是基于古典管理学家的“均势”理论，其假定决策人员必须具备“权”与“能”。
二、规范式决策理论规范式决策理论运用贝氏定理、拉普拉斯定理与极小极大原理等作业研究技术解决问题。
三、行为决策理论行为决策理论以自我满足的决策为其特征，反对采用最佳决策。
四、集体决策集体决策决策过程包含群体动力，已有许多人从事此种决策形态的研究，仅适用于高阶层管理层次以下的小集团。
五、折中模式折中模式的主要特征在于综合决策过程中决策者的意见。
六、开放系统模式开放系统模式的特征是把细分战略性决策作为一序列的步骤，即通称为“逐步渐进决策”。
若因依赖性的存在而需相互协议，则运用第五种模式较为合适。
M intzberg等人的决策程序正与上述相符，并组合了一个繁而不紊的战略性决策程序，与“传统决策程序”的基本决策程序并无差别，.精心整理并增添若干决策程序。
同时又指出决策人员如无权批准某一特别的战略性决策，还缺少权限。
显然这是逐步决策程序的证明。
最后提出，决策程序中断有三处主要方式：内部中断，当急需战略性决策时，由于认识不清与意见不一致，而造成中断，叫做内部中断；新选择中断，.第四节战略决策模式一、认识阶段问题或危机的发生，启发了战略性决策程序的进行。
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哈佛管理导师6门必修课习题集目录《哈佛管理导师》6门必修课课后自测题及参考答案 (3)一、领导和激励 (3)二、坚持团队目标 (4)三、领导团队 (6)四、设定目标 (7)五、给予和接收反馈 (9)六、留住有价值的员工 (11)《哈佛管理导师》辅导班用习题及参考答案 (13)一、领导和激励 (13)二、坚持团队目标 (13)三、领导团队 (14)四、设定目标 (14)五、给予和接收反馈 (15)六、留住有价值的员工 (15)《哈佛管理导师》6门必修课课后自测题及参考答案一、领导和激励问题 1：下面哪一项任务体现了领导职责？A.组织项目B.协调员工1C.预算编制问题 2：下面关于领导者如何在包容性环境中发挥作用的表述，哪一项是正确的？A.领导者安排各项任务的顺序并设定优先级，以最大程度减少混乱和无序状态。
B.领导者努力排除尽量多的压力源以提高团队的工作效率。
C.领导者鼓励员工不要抱怨，要保持积极态度，以营造舒适的环境。
问题 3：下面哪项表述最好地描述了在社交技能方面具有高情商的人？A.幽默感和政治上的机敏B.对不确定性安之若素，头脑冷静C.锲而不舍和自知之明问题 4：下面哪项是日常工作中最有效的领导风格？A.亲和型B.民主型C.根据需要改变风格问题 5：以下哪种是领导者最基本的激励工具？A.对更美好未来的清晰愿景B.完善的报酬结构C.换位思考的能力问题 6：以下陈述是否正确：情商能力是可以增强的。
A.正确B.错误问题 7：在向干系人描述您的愿景时：A.尽量不要重复自己的话B.控制自己的情感C.慎重选择信息传递媒介1注：红色字体为正确答案（下同）。
问题 8：在艰难的重组期间，上级要求您制定一份计划，以激励您部门的 25 名员工。
您采取的第一步是：A.尝试利用外部因素，如加薪；如果这样没有作用，则转向考虑激励的内部因素，如为每个员工寻求发展机会。
B.尝试考虑激励的内部因素，如自豪感和成就感；如果这样没有作用，则把重点放在改善外部因素，如工作条件。
C.尝试确定什么最能激励每名员工，并制定针对每个人的激励计划。
问题 9：有效的愿景始终具有以下特点：A.创新性、令人惊叹B.复杂性、面面俱到C.现实性、令人信服问题 10：您正在试图激励团队中一名难以管理的员工。
您已花了一定时间来更好地了解此人、您在此问题中的角色及相关背景。
您下一步应该做什么？A.安排一次与此员工的正式会谈来讨论此问题。
B.重新评估您对该员工的目标，并考虑此问题的各种“解决方案”。
C.注意找一个非正式的机会与此员工谈论此问题，比如在员工会议刚刚结束时。
二、坚持团队目标问题 1：在一次每周例行团队会议上，发生了一场良性的争论。
随后您注意到，似乎不是所有人都在参与。
您可能会怎样做？A.中止自由谈话，询问是否还有人想发言或者还有谁的意见没考虑到。
B.中止谈话，走到他们中间，让每个人轮流发言。
C.此时什么都不做。
会后，逐个了解团队成员，看是否有人不敢大胆发言。
问题 2：一位团队成员迫使其他团队成员接受他关于某项决策的观点。
现在，其他团队成员开始对他和这项决策产生不满。
您应该怎样做？A.与这位成员私下里谈谈，并向他解释，他的专断作风引起了公愤。
B.让团队来解决此事。
鼓励反对者就自己的不满大胆直抒己见。
C.不要让团队“拉帮结派”抵制专横，要鼓励团队成员接受他们自己做出的任何决定，并努力寻求共同点。
问题 3：您的六位团队成员中有五位提供的反馈是认为团队的运转很顺畅。
第六位成员认为有问题。
但其他五位成员认为这个问题无关紧要。
您可能会采取什么行动？A.让团队指出矛盾所在，并分析其内在原因。
B.赢取一些时间；让持有不同意见者再观察一周左右的时间。
如果到时问题依然存在，就在团体会议中提出来。
C.私下里与第六位团队成员进行沟通；避免占用团队会议时间，除非您不能一对一地解决这个问题。
问题 4：您的团队正在评估头脑风暴会议中形成的想法，并将不可能的问题解决方案排除。
团队使用的是哪种思维方式？A.发散性思维B.聚敛性思维问题 5：您的团队在决策方面有困难。
讨论一直没有结果，人们都固执地坚持己见。
您将采取以下做法中的哪一种？A.向团队成员说明，若要达成一致意见需要做出哪些努力。
B.寻找小范围的一致意见，在此基础上建立更大的决策。
C.转用一致表决方法。
问题 6：您已经发觉团队中存在领导效率低下的现象，您知道有助于改善领导能力的一种方法是参照高层管理的愿景。
以下哪种方法可以最有效地参照高层管理的愿景？A.设法将公司领导层的目标与团队的目标紧密结合，并提醒成员他们的贡献与公司大局有何关联。
B.让公司领导了解进度，与领导沟通和寻求支持。
问题 7：在过去几次团队会议中，您感觉到成员在做决策时未对足够的备选方案加以考虑并对少数派的观点不屑一顾。
您认为您的团队开始出现什么问题？A.决策瘫痪B.团队成员参与有限C.群体思维问题 8：您认为您的团队成员缺乏团队认同感。
他们似乎不认为彼此对团队的目标负有共同责任，而且他们在相互协作或信息共享方面的表现也不尽人意。
您可能会采取以下哪种措施来增强团队认同感？A.不必对加入团队的新成员过分注意，以避免将他们置于“聚光灯之下”，使他们感觉自己像是局外人。
B.公开肯定团队成员之间存在差异的价值，并说明这些差异对实现团队的目标有何作用。
C.不要灌输紧迫感，这样团队成员才会专注于维系团队认同的纽带。
问题 9：您是受他人领导的团队成员，您认为团队领导者没有充分地授权。
您可能会怎样做？A.向团队领导者指出他过于像传统上司的做派。
B.聘用外来顾问，以倡导领导者进行授权的益处。
C.主动分摊团队工作量。
问题 10：您已经发现团队中存在群体思维的迹象。
您可能会采取以下哪种措施来扭转这种危险的趋势？A.向成员解释，群体思维可能会严重破坏团队就重要问题达成一致意见的能力。
B.授权若干团队成员提供客观的证据来支持多数人的看法。
C.指定一名团队成员对大多数人的设想和结论提出质疑。
三、领导团队问题 1：以下哪种说法不适合用来描述团队中的成员？A.拥有服务于共同目标的互补技能。
B.拥有相似的技能和背景。
C.拥有共同的绩效目标。
D.大家沿着同一条道路为其共同的使命而奋斗。
问题 2：以下哪种说法能够恰如其分地描述自我指导团队？A.团队每天聚在一起共同执行整个工作流程。
B.团队因为一个特定的问题或机会而聚集在一起，然后解散。
C.团队将不同地域的人集合在一起去处理特定的任务。
D.团队致力于解决某个特定的质量、生产力或服务问题。
问题 3：以下哪一项活动最有助于为团队营造支持性环境？A.提醒您的团队，只要团队具有所需的资源，那么即使缺乏其他部门的支持也无关紧要。
B.提出一个公司报告结构来明确决策制定方法和职权结构线。
C.只要有可能就要随时在组织内鼓励团队工作。
问题 4：您负责处理一个相当复杂的项目，项目各部分相互纠结，且时间有限。
您决定组建一个团队来完成项目的可能性有多大？A.根本不可能B.有些可能C.非常可能问题 5：下面哪一项是有效确定团队目标的最佳例子？A. “今年改善我们采购过程的效力。
”B. “到年底将装配线误操作率从 15% 降低到 3%。
”C. “让我们公司成为本行业中最好的客户服务提供商。
”问题 6：上层管理者任命您为一个新团队的领导者，并且鼓励您建立团队章程。
团队章程的目的是什么？A.用简洁的书面形式说明工作的性质和您对结果的期望B.列出您打算招募到团队中的人，并规定他们所应具备的技能C.列出团队工作预计将带来的相关成本问题 7：团队决策过程中常用的四种方法包括：1) 少数服从多数原则；2) 一致性原则；3) 少数人决策；4) 领导者根据意见来决策。
以下哪种方法最可能有助于培养团队成员的效力意识？A.少数服从多数原则和一致性原则B.仅一致性原则C.少数人决策和少数服从多数原则D.领导者根据意见来决策问题 8：无论您是团队的领导者，还是他人领导的团队中的成员，您都务必应展示一个优秀团队成员的素质，而不是追求个人英雄主义。
以下哪项活动最能让您成为一个好的团队成员？A.鼓励其他团队成员在会议期间慎重考虑如何简化备选方案，让决策过程更有效率。
B.同团队中的其他人建立深厚的友谊以及职业联系。
C.克服这样的想法：在某些对您来说较为重要的问题上您必须向其他团队成员妥协。
问题 9：以下哪句恰如其分地描述了处理团队内部人际冲突所用的开诚布公的团队讨论方法？A.如果某位团队成员有不妥的行为，就可以展开对该问题的讨论。
提出其他行为，并且该团队成员同意纠正其不妥行为。
B.各团队成员指出其他团队成员的哪些行为是他们喜欢的，哪些行为是他们认为有问题的，以及希望那些成员如何纠正行为。
C.两个发生冲突的团队成员在团队会议上讨论该冲突问题。
该团队提出解决冲突的建议。
问题 10：传统的绩效评估通常重视的是结果或成绩。
在评估团队绩效时的主要差异是什么？A.对整个团队的绩效进行评估，而非针对个人。
B.不仅评估结果，还要评估团队的协作情况。
C.不仅评估成绩或结果，还要评估团队领导者。
四、设定目标问题 1：根据重要程度，一般可以将目标划分为三种：关键目标、使能目标和“有则更好”目标。
关键目标与使能目标的关键差异是什么？A.关键目标指的是要让部门继续顺利运作就必须要完成的目标。
而使能目标可能并不是不可或缺的，但从长期来看，它可以创造更理想的业务环境。
B.关键目标是意外出现且优先级高于其他活动的短期目标；而使能目标则是为解决关键目标所引发的问题而制定的目标。
C.关键目标是反映组织使命及策略的短期目标；而使能目标是源于业务部门的问题并专门为了对其进行改善而设的长期目标。
问题 2：目标设定最常用的两个方法是什么？A.头脑风暴和说教。
B.自上而下和自下而上。
C.SMART 和 SPIN。
问题 3：建议部门多长时间设定一次目标？A.每月一次。
B.每季度一次。
C.每年一次或两次。
问题 4：目标排序和选择过程的第一步是为目标设定优先等级：即 A（高价值）、B（中等价值）或 C（低价值）优先级。
对于 B 级目标，下一步应如何处理？A.在 B 级目标列表中，将这些目标评为 A、B 或 C 级，并相应予以贯彻。
B.区分其中的短期目标和长期目标，再对 A 和 C 级目标进行同样的处理。
C.将 B 级目标再划分为 A 级目标或 C 级目标。
问题 5：公司要求您整理一份计划来帮助部门实现主要目标。
第一步要做什么？A.确定完成目标需要哪些资源。
B.确定目标的完成时限。
C.确定要完成每项目标所必须执行的具体任务。
问题 6：作为管理者，您的目标中应当有多少项与您的部门息息相关？A.全部。
B.没有。
C.许多，但不是全部。
问题 7：研发团队制定了一个目标：让公司的软件产品升级更便利。
在实施过程中，首席程序员跳槽到另一家公司。