龙湖项目成本管理控制03

龙湖成本管理资料汇编目录一、集团成本管理办法1、目的2、适用范围3、成本管理责任界定4、成本管理原理及主要概念4.1、成本管理原理4.2、“动态成本”的概念4.3、“已确认合同变更”的概念4.4、“已签合同预估变更”的概念5、目标成本编制及审批管理5.1、土地版目标成本（土地投资论证阶段）5.2、启动版目标成本（项目启动阶段）5.3、基准版目标成本（方案设计阶段）5.4、执行调整版目标成本6、合约规划分解7、动态成本本月度回顺8、成本系统控制9、项目竣工成本确认10、项目竣工结算11、附件11.1、附件1：《集团全成本费项及说明》11.2、附件2：《目标成本测算（总结）模板》11.3、附件3：《合约规划模板》二、目标成本管理办法1、目的2、原则3、程序三、项目营销费用的口径明确及管理办法1、管理费用的定义及范围2、项目营销费用的额度控制3、营销费用的管理办法四、资金计划管理办法1、前言2、分类3、编制原则4、程序5、考核一、集团成本管理办法1、目的●提高目标成本及预算的严肃性●加强项目成本过程可控、透明●明确成本管理责任●控制成本风险，提升集团成本竞争力●构建行业内领先的成本管理体系2、适用范围●本办法适用于全集团各地区地产公司的项目成本管理.3、成本管理责任界定●项目成本经理：开发成本的直接责任人；营销费用统计，预警责任人；负责项目目标成本编制、动态成本月度回顾。

●项目营销经理：项目营销费用的直接责任人●项目财务经理：负责分摊进入项目的“部门费用”；负责牵头编制项目预算；负责项目收益分析及跟踪。

部门费项包括：项目营销费用中的人工成本及行政办公费、管理费用、财务费用税。

●项目总监：全项目成本的责任人，牵头编制全项目合约规划；检查、督促项目目标成本制定、动态成本月度回顾。

4、成本管理原理及主要概念4.1、成本管理原理在项目开发的关键环节设定目标成本，过程中系统实时自动统计动态成本；通过对目标成本与动态成本的比较，检查，发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的。

龙湖PMO引发的讨论.....拈字工程造价方面的专家,著有《工程量清单计量规则原理及应用》等专著.烽火地产成本与流程管控专家通盈清华博士,设备.成本.风险管控专家本讨论精华提纲：1、龙湖的PMO成本管理体系2、龙湖的工作压力3、龙湖体系的若干问4、龙湖的建安成本科目设置深度讨论5、产品标准化or行为标准化？6、成本数据库的建立7、相关知识历史回顾拈字啥时候有空，讨论一下龙湖那个成本管理实施细则，如何？粗看了一眼，大架构是不错的。

管理架构也很有特色，值得研究一下。

1、龙湖的PMO成本管理体系PMO概论：2011-7-5 10:18:07 XX-青草-成本解释下PMO：PROJECT MANAJEMENT OFFICE ,即：地区公司项目运营决策机构。

XX-拈字-合约PMO的中间审核过程，是穿插进集团整体管理流程中的，青草，PMO，应该不是地区公司项目运营决策机构，PMO应该是项目运营决策机构，不一定是限定在地区公司这个级别。

只是龙湖限定在这个级别上XX-青草-成本那就是PMO可以应用于集团也可以应用于地区公司？拈师，继续。

XX-拈字-合约龙湖在这个管理体系中体现出的二大特点:１、龙湖的这个成本管理体系，采用了国内地产公司比较少见的PMO审核机制，简化了管理流程，全面提高了管理效率。

这是一个大的特点２、这个管理体系，对管理节奏的要求相当高，对各个时间结点的要求很明确。

各工作之间的先后次序和穿插要素也说得很明确。

整体的节奏感相当强但它的问题也相应地出现在这二个特点上：１、PMO的中间审核过程，是穿插进集团整体管理流程中的，而PMO架构中有相当的人也是出现在后续审核中。

理论上讲，重复的后置审核，必将会产生管理失效的问题。

比如在PMO上决策的失误，后置审核就有权去矫正这个失误，从管理权限上讲，这实际意味着否定了PMO的决策２、龙湖将地产开发的节奏控制的很严格，这也给复杂决策带来了难以回旋的管理问题。

象酒店、综合体等项目，由于招商的影响，很多决策是需要重复及中间决策的。

地产公司成本管控模式第一部分：中海地产成本管理机制中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本,指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合,包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等,以内部管理口径为准,不涉及对外提供信息,与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理,不属此范围的项目,总部结合实际情况确定其具体管理办法.中海地产成本总体思路以统一成本科目为前提,以全过程成本管理为主线,以建安成本动态监控为重点,以建立成本经验数据库为支撑,以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段,构建有效的成本管理体系,不断完善,持续改进.中海地产成本具体做法及要求1、调整组织架构1在总部成立项目成本管理工作小组,小组成员由公司发展管理委员会确定,由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成,负责统领地产业务线的项目成本管理工作,并向公司发展管理委员会负责.2总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构,具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作.3总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理,包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控,负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准.b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理,进行目标控制值的审核和过程监控.同时,对影响建安成本的主要设计指标如钢筋含量、混凝土含量等的合理性和经济性提出专业意见.c营销策划中心负责营销相关费用的管理,进行目标控制值的审核和过程监控.d财务资金部负责利息费用的管理,进行目标控制值的审核和过程监控.e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理,进行目标控制值的审核和过程监督.4各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作,并向总部项目成本管理工作小组负责.5各地区公司应根据本公司架构和部门分工,建立有效的部门成本归口管理责任制,把目标成本分解落实到相应部门.2、执行统一成本科目1总部发展管理部负责制定、颁布和管理房地产开发项目成本科目,对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定,并根据实际需要进行不定期的调整与完善.2各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目,除非另有规定,不得自行增加或删改.3、实施全过程目标成本管理：1在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段,分别建立成本控制目标,实行全过程目标成本管理.2对处在不同阶段的项目,地区公司应编制并上报成本、盈利测算资料,经总部项目成本管理小组审核,公司发展管理委员会审批后,确定为下一阶段成本控制的目标值.4、管理办法与流程：1可研阶段: 在完成土地吸纳后,地区公司应根据实际的土地成交价重新进行成本盈利预测,在10个工作日内编报项目成本盈利预测表、建安成本目标控制表、项目现金流量预测表本表专用于财务资金部进行利息费用的计算和审核下同,经地区公司总经理确认后签发书面通知,正式上报总部成本管理小组,由各小组成员按照分工进行审核,报总经理审批后,由发展管理委员会正式下达给地区公司,作为市场定位阶段选择方案的成本控制目标.2市场定位阶段:在公司营销决策委员会批复定位报告后 15个工作日内,地区公司应按照所确定的物业类型和档次做出相应的成本盈利预测,编报项目成本盈利预测表、建安成本目标控制表、项目现金流量预测表,经地区公司总经理确认后签发书面通知,正式上报总部成本管理小组,由各小组成员按照分工进行审核,报总经理审批后,由发展管理委员会正式下达给地区公司,作为规划设计阶段选择方案的成本控制目标3规划设计阶段：规划设计方案获得通过后,地区公司应在市场定位阶段成本控制目标范围内,对规划方案、技术指标、结构形式、建筑用料、设备选型等影响成本的重要内容,反复比较各种技术方案,对影响成本的关键指标如钢筋、混凝土含量等进行限额设计.初步设计完成后,地区公司应在15个工作日内按照设计结果进行成本盈利预测,编报项目成本盈利预测表、建安成本目标控制表、项目现金流量预测表,经地区公司总经理确认后签发书面通知,正式上报总部成本管理小组,由各小组成员按照分工进行审核,报总经理审批后,由发展管理委员会正式下达给地区公司,作为施工阶段的成本控制目标.4施工阶段：a在主体工程开工或主包合同签订以先到者为准、项目竣工验收后的15个工作日内,地区公司应对建安成本进行预测,按照已经发生的实际成本,测算预计尚需发生的成本,编报项目建安成本预测明细表,经地区公司总经理确认后签发书面通知,正式上报总部成本管理小组,由发展管理部进行审核,报主管领导和总经理审批后,由发展管理委员会正式下达给地区公司,作为项目竣工结算的建安成本控制目标.b在施工过程中,地区公司应及时跟踪建安成本的执行情况,在进度的关键节点上应进行成本预测,成本预测的次数和具体节点可根据项目的不同情况分别确定,但无论何种情况,在主体结构封顶后的15个工作日内,地区公司都应对建安成本进行预测,编报项目建安成本预测明细表,上报总部发展管理部.c总部对地区公司的工程物资合同有监管的权利和责任,并直接参与大额工程物资合同的招标、定标等工作d总部对工程合同的增补实行审批管理.e总部对设备合同、材料合同的增补实行审批管理.f总部对地区公司的大额工程物资付款实行审批管理,对达到规定数额标准的工程款,应上报总部审批后,地区公司方能办理款项支付.g总部对地区公司的合约安排模式作出统一规定,包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等,地区公司应严格执行.5、成本动态监控监控方法：1对于在开发项目,应进行实时的成本预警和控制.以 ERP项目管理系统为主要监控手段,总部各相关部门和各地区公司应根据管理所需的细化程度对不同科目级次设立预警和控制参数,确保预警信息的及时反馈和对超支情况的有效控制.具体为：总部各相关部门应对本部门所管理的成本项目的总额进行预警、控制设置,对明细成本项目进行预警、控制设置,细化的程度由各部门根据需要自行确定.各地区公司应根据部门成本归口管理责任进行预警、控制设置,并尽可能细化对成本科目的控制管理,通过控制好细项指标确保总指标不突破.2总部发展管理部不定期向总部主管领导提供各项目成本执行情况的报表,对已经超支和预计将超支的成本项目进行说明分析,涉及各分管部门的超支成本项目,各分管部门应提供相应的说明分析,交发展管理部进行汇总.在成本监控过程中,如果在项目施工阶段出现总成本预计超支 2％或建安成本超支 5%的情况时,地区公司还应及时上报项目成本超支审批表或建安成本超支审批表,并附上成本超支分析报告,说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取的教训和改进的措施等,经总部发展管理委员会建安成本超支由主管领导批准后相应调整成本控制目标.对于总成本未超过2％及建安成本未超过5％的,但其中建安费用的岩土工程、基础工程、配套设施、配套工程、室外工程的分项超支比例达到 10％,或分类单体工程的分项超支比例达到 6％,经营单位应在15日内向总部发展管理部报送该项成本超支情况的分析说明.6、文件、资料归档管理：总部及地区公司要加强对项目成本文件及资料的归档管理工作,建立健全相应的档案管理制度,并将责任落实到具体的管理人员.第二部分：万科地产万科项目成本管理万科的成本管理部是综合管理部门,不是业务部一、万科成本管理部设置<i二、目标成本的形成三、动态成本万科项目公司动态成本由专人负责,主要负责及时录入、签证变更督促、合同管理建立分类等----成本秘书<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''"><img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''"><img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">四、责任成本管理<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">五、成本信息化<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">六、成本管理模式<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">第三部分：龙湖成本管理机制龙湖成本管理---“细节式”成本管理一、管理范围建安成本、项目前期费用、期间费用财务、管理、营销费用、合同管理、招投标管理等二、参与管理的部门成本管理部门、设计管理部门、工程管理部门、销售与策划部门、财务部门三、成本管理的方法变革组织架构,明确岗位职责1组织架构的变革<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">变更后组织形式：矩阵式组织架构考核部门：项目团队和职能部门汇报上级：项目负责人管理层级：3级成本管理责任人：项目成本经理2成本管理中各部门的职责<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">3造价采购部的组织架构<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">4集团对各地区公司的成本管理模式：<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">成本管理中各个阶段的作业指导1土地投资论证阶段<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">2项目启动阶段<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">3方案设计阶段<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">3初步设计阶段<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">4工程实施阶段<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">5竣工阶段<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">附注：龙湖地产成本月报龙湖的动态成本管理纵向分级上合理授权、层层聚焦,以确保管控与灵活的需要.每个月会进行动态成本回顾与预警.而其采用的重要方式,即为编制成本月报.明确动态成本工作目标和成本月报组成成分1、工作目标需要明确的是,首先,月报是对项目已确定或已发生投资情况的月度小结与回顾；其次,月报对项目可能发生的投资变化或风险做出动态预估；再次,月报可为及早发现并解决问题提供依据.同时,月报应被视作项目推进过程及项目后期进行结算的组成部分,而最后一份月报为该项目竣工总结算报告.2、内容构成成本月报应包括带有审核签名的月报封面、成本月报汇总表、项目概况、特别事项、编制依据、编制范围、成本子目标分解/估值明细表、合同执行情况一览表及其他附表等.其中,项目概况包括基地及各业态单项面积、分期开发说明、开发总成本及经济指标、工程进度、已完工程及累计已付款额及比例等.而其他附表包括概预算审核报告、主要经济技术指标跟踪统计表等.3、编制依据和范围成本月报编制依据包括经批准的可行性研究报告和目标成本编入月报表第一列,并应尽可能利用现有一切资源,包括开发项目各合同金额、设计图纸、扩初概算、施工图预算、跟踪/已完专业分包结算、回标价格或分析报告、中标价、现场签证、设计变更、市场行情、竣工结算等,以及专业经验,以综合反映、表述、预估项目开发的总成本.成本月报反映的成本信息时间段应为编制月份上月25日至编制月份当月24日,反映的成本信息范围应与经公司批准的可行性报告及目标成本反映的成本信息范围相一致.若成本反映的信息范围发生重大变动,比如毛坯房变更为精装修房等,则应以公司重新批准的目标成本为比较基准,并在当月月报编制说明中特别说明该项调整.4、重点注意事项首先,无论是设计单位提供的扩初概算,或由造价咨询单位编制的施工图预算,地产企业务必在概预算编制前根据目标成本中的建安成本分类格式向编制单位提出编制格式要求,而非根据目标值来提格式要求.其次,在招标过程中,标段划分即使与建安成本目标值的分类有很大出入,也应该有意识地考虑将工程量清单进行分类,以便在日后与项目成本目标值分类的划分、归并相一致.再次,在施工或结算过程中,地产企业应严格按成本目标值所示的分类及科目归并并整理后表述。

龙湖地产成本管控龙湖地产成本管控龙湖的动态成本管理纵向分级上合理授权、层层聚焦，以确保管控与灵活的需要（如下表）。

每个月会进行动态成本回顾及预警。

而其采用的重要方式，即为编制成本月报。

然而，对于许多地产企业而言，成本月报编制难度很高且难于取得成效，为什么呢？一、成本月报编制难达成效的四大原因第一，口径不一。

一方面体现在月报编制人与目标成本编制人之间的交流互动不够，以致月报编制人对科目所含的二、三级内容不甚了解；另一方面，由于目标成本科目分类与合同结构或台账往往不完全一致，在分类编制合同工程量清单时难以统一口径。

第二，专业壁垒。

由于地产企业内部流程或专业间的沟通问题，月报编制人未能参加工程例会，或项目公司工程部未能及时整理、上报现场签证或设计变更，或故意延迟对现场签证及设计变更的确认，从而造成月报编制人不甚了解签证或变更，难于在月报中进行动态反映。

第三，能力不足。

月报编制人专业管理能力短板，善于按图细算却不擅长签证及变更的及时匡算，或对项目业态内容不了解，或未能充分指导并发挥造价咨询单位的作用。

第四，故意隐瞒。

地产企业相关部门或项目公司报喜不报忧，故意隐瞒成本超支情况。

二、成本月报编制要打好基础、对症下药克服成本月报编制难点，首先在编制、下达目标成本时，需详细说明各成本科目所包含的内容组成，对月报编制人做好充分的交底、沟通。

其次，强化项目管理水平，加强现场签证与设计变更的管理。

再次，在具体编制层面，要清晰定义可研成本、目标成本、当月估值、预估偏差、已完产值、已付款、变更预控额、预计结算额、工程财务报告等专业术语。

其中：当月估值是指项目实施过程中至月报编制当月，引用概算、投标价、合同价、施工图预算、结算价后，对总成本估值的实时、动态体现和预计；已完产值为截至月报编制期，根据合同约定，对已经完成的工作量包括建安工程、设计咨询等，或应付土地款、政府规费等，进行累计计算的成本总额；已付款指截至月报编制期实际已经成本合约部批出的累计款总额，此总额与财务部实际已付款可能尚有差异；工程财务报告通常由工料测量师、造价咨询单位编制，成本月报仅动态反映建安工程费，地产企业需另行补充除此部分以外的成本状况，以形成完整的成本月报。

标红的部分我觉得可能是重点中海地产中海地产项目发展成本管理制度试行（网络上传时间是2014年12月14日）这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。

一、总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。

二、具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。

（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。

（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。

b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。

同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。

c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。

d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。

e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。

（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。

龙湖地产工程造价管控办法
一、背景介绍
地产工程造价管控是龙湖地产公司为了提高经济效益、降低成本，有效管理项目的造价而制定的一套管理办法。

本文将详细阐述
龙湖地产工程造价管控的目标、原则和具体措施。

二、目标
1. 降低项目造价：通过合理控制各项成本，降低项目的总造价。

2. 提高经济效益：确保项目的投资回报率，并提高项目的利润率。

3. 加强管理能力：通过精细化的管控办法，提高项目的管理效
率和规范化水平。

三、原则
1. 独立决策：所有决策都要独立地进行，不寻求外部帮助。

2. 简单策略：遵循简单的策略，避免复杂的法律问题。

3. 可确认的引用：不引用无法确认的内容，确保信息的准确性
和可靠性。

四、具体措施
1. 成本控制：严格管控项目各个环节的成本，包括土地购置费、建筑材料费、劳动力费用等。

2. 风险评估：对项目进行全面的风险评估，及时发现和应对潜
在的风险因素，避免造成额外的成本。

3. 合同管理：建立健全的合同管理体系，确保与供应商、承包
商之间的合同执行和费用核算的准确性。

4. 数据分析：通过收集和分析项目的相关数据，及时掌握项目
的成本情况，并根据数据结果进行决策调整。

5. 监督检查：建立监督检查机制，对项目的设计、施工、采购
过程进行严格监督，避免不合规行为导致额外的成本。

6. 人员培训：加强员工的造价管控能力培养，提高他们在项目
中的责任意识和专业水平。

以上是龙湖地产工程造价管控办法的概要介绍，通过执行这些
原则和措施，希望能够有效地优化项目的造价、提高经济效益和管
理能力。

揭秘龙湖产品设计中的成本管理龙湖集团是中国知名的房地产开发企业，以其高品质的产品和独特的设计理念而闻名。

在龙湖的产品设计中，成本管理是一个至关重要的环节。

本文将揭示龙湖在产品设计中的成本管理原则和方法。

首先，龙湖在产品设计中注重成本控制。

作为一个房地产企业，控制成本是保证利润的重要途径之一、龙湖知道，产品概念和功能要求直接影响着成本水平。

因此，龙湖在设计产品时，会尽量避免过于复杂的设计和装饰，以降低成本。

此外，龙湖还会从定位、市场需求和投资回报等多个方面考虑产品设计，确保产品的竞争力和经济性。

其次，龙湖在成本管理中注重材料选择。

材料成本对于一个房地产项目来说是一个重要的组成部分。

龙湖在选择材料时，会注重品质和价格之间的平衡，避免使用过于昂贵的材料，同时确保材料的质量可靠和符合环保要求。

龙湖在选择材料供应商时也会注重价格的谈判和成本的控制，以确保材料成本的合理性。

此外，龙湖还注重成本的预测和跟踪。

在产品设计之初，龙湖就会进行成本预测，以此为基础制定设计和开发方案。

在产品开发和建设过程中，龙湖会对成本进行跟踪和控制，及时调整设计方案和采购计划，以确保项目的成本控制在合理范围内。

另外，龙湖还注重成本管理与质量管理的结合。

龙湖以质量为基础的成本管理理念，认为产品质量直接影响着企业的声誉和市场竞争力。

因此，龙湖在成本管理中注重质量控制，通过提高产品的质量和降低质量风险，进一步降低了成本。

最后，龙湖还注重成本管理与创新的结合。

龙湖在产品设计中注重创新，推陈出新，为客户提供更有竞争力的产品。

然而，创新也意味着更高的成本，因此，龙湖在产品设计中注重成本管理，通过寻找创新和成本的平衡点，实现了创新与成本的双赢。

总结起来，龙湖在产品设计中的成本管理是一个综合性的工作。

通过控制成本、合理选择材料、预测和跟踪成本、结合质量管理和创新等多个方面的努力，龙湖在产品设计中实现了成本的有效控制和优化。

这使得龙湖能够提供高品质和经济实惠的产品，赢得了广大消费者的认可和信赖。