竞争性市场营销战略PPT
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市场营销STP战略(PPT)
第三十一页，共七十九页。
思路：把整体(zhěngtǐ)市场看作一个大的目标 市场，只考虑消费者需求的共同点，不管 其差异。企业推出单一的标准化产品，设 计一套营销组合。
优点：本钱的经济性 对多数产品不适合 失去时机
第三十二页，共七十九页。
2、差异性营销 策略 (yínɡ xiāo)
在细分的根底上，至少选择两个以上(yǐshàng) 的子市场作为自己的目标市场，并提供不 同的营销组合方案。
第三十五页，共七十九页。
保时捷：小的是美好(měihǎo)的
2006年销售9万辆，营业额64亿欧元， 全球员工1.1万名，赢余6亿欧元。每量车 税前利润7350美元。把纯跑车形象深入 人心，保时捷用了76年。
2006年群众汽车营业额890亿欧元，全 球员工34万，赢利(yínglì)7亿欧元 ，每量车 税前利润853美元。
第二十三页，共七十九页。
〔二〕产业(chǎnyè)市场细分变量
行业性质
顾客 规模
(gù kè)
地理位置
利益强调
第二十四页，共七十九页。
某木材(mùcái)公司细分市场过程
行业性质(xìngzhì) 所需产品 用户规模 受益强调
建筑业
原木(yuánmù)
大客户 品质
木材公司 家具制造业 加工材
第七页，共七十九页。
瑞士 斯沃琪集团 (ruìshì)
劳力士
欧米茄
雷达(léidá)
浪琴 天梭 梅花(méihuā)
英格
斯沃棋
第八页，共七十九页。
丰田公司汽车(qìchē)市场细分
雷克萨斯
皇冠
(huánɡ ɡuàn)
柯斯达
锐志
凯美瑞
卡罗拉
思路：把整体(zhěngtǐ)市场看作一个大的目标 市场，只考虑消费者需求的共同点，不管 其差异。企业推出单一的标准化产品，设 计一套营销组合。
优点：本钱的经济性 对多数产品不适合 失去时机
第三十二页，共七十九页。
2、差异性营销 策略 (yínɡ xiāo)
在细分的根底上，至少选择两个以上(yǐshàng) 的子市场作为自己的目标市场，并提供不 同的营销组合方案。
第三十五页，共七十九页。
保时捷：小的是美好(měihǎo)的
2006年销售9万辆，营业额64亿欧元， 全球员工1.1万名，赢余6亿欧元。每量车 税前利润7350美元。把纯跑车形象深入 人心，保时捷用了76年。
2006年群众汽车营业额890亿欧元，全 球员工34万，赢利(yínglì)7亿欧元 ，每量车 税前利润853美元。
第二十三页，共七十九页。
〔二〕产业(chǎnyè)市场细分变量
行业性质
顾客 规模
(gù kè)
地理位置
利益强调
第二十四页，共七十九页。
某木材(mùcái)公司细分市场过程
行业性质(xìngzhì) 所需产品 用户规模 受益强调
建筑业
原木(yuánmù)
大客户 品质
木材公司 家具制造业 加工材
第七页，共七十九页。
瑞士 斯沃琪集团 (ruìshì)
劳力士
欧米茄
雷达(léidá)
浪琴 天梭 梅花(méihuā)
英格
斯沃棋
第八页，共七十九页。
丰田公司汽车(qìchē)市场细分
雷克萨斯
皇冠
(huánɡ ɡuàn)
柯斯达
锐志
凯美瑞
卡罗拉
国际市场竞争战略课件(PPT52张)
第一节 竞争环境分析
在进入国际市场参与市场竞争前，企业 一般要做好竞争环境分析方面的工作。
一、外部竞争环境分析
1、间接环境因素 指那些企业所不能控制的，并且与企业竞争 性营销活动间接相关的环境因素。包括社会文化 、政治法律、经济人口、科学技术等外部营销环 境因素。
2、直接环境因素
指那些企业得以控制或施加影响的，并且与 企业竞争性营销活动直接相关的环境因素，通常 包括企业的竞争地位、顾客特点、与原料供应商 的关系以及可利用的资金市场和劳务市场营销环 境因素。
国际市场竞争战略
竞争战略指企业通过发挥自己的特长来取得竞 争优势的战略。在当代，各行各业都面临激烈 的市场竞争，企业要想生存和发展必须随时掌 握市场竞争的态势，从中发现有利因素和不利 因素，预测发展变化趋势，使自己的营销策略 与营销环境经常保持协调和适应，只有这样， 才能在激烈的市场竞争中取胜。
2、正面竞争策略 指进攻者集中全力攻击对手的强项，它适宜于实力 较强的企业。进攻者必须在产品、广告、价格等 主要方面超过对手，否则不宜采取这种进攻策略 。
3、围堵竞争策略。指企业通过生产更多的型号、款 式、规格的价格低廉、质量可靠的产品，迫使竞 争对手同时在前、后、侧翼各方进行防御，分散 对方的力量和资源，突破对方弱点，开辟新的潜 在市场。
1、成本领先策略。
指企业通过对低成本的追求来取得竞争优势的策略。即企 业努力减少生产及销售成本，使价格低于竞争者产品价格 ，以提高市场占有率。 成本领先即可以是生产成本领先，也可以是销售成本领 先。主要通过引进先进技术与设备、加强技术管理、广告 促销预算合理使用、低成本分销渠道利用、降低服务成本 等。 20 世纪 70 年代，日本家电企业对国际市场的开拓，主要 是采用成本领先策略，即通过大批量生产和大规模营销， 充分利用生产与营销的经验和规模经济效益，以低成本售 价的优势逐渐打入西欧及北美市场。
第八章 竞争性市场营销战略
案例:联邦快递的“准时达到”
这些年以来,许多模仿者对联邦快递造成了 强有力的挑战,但它仍然是无可争辩的市场领导 者。如今，它在国内的市场份额为45%，大大超 过了主要挑战者。隔夜包裹投递业务要保持领先 地位，需要很好设计和有效执行的竞争策略。虽 然该市场相当广阔而且仍在成长，但竞争却很激 烈。联邦快递与对手在价格方面展开了巷战，它 不断寻找方法提高生产率，以期保持价格的竞争 性。
（二）评估竞争者的反应模式
1. 从容不迫型竞争者 (composed competitors) 2. 选择型竞争者 (selective competitors)
3. 凶狠型竞争者 (ferocious competitors)
4. 随机型竞争者 (casual competitors)
掌握竞争者的反应模式有助于企业选择最佳的进攻类 型，以及预见竞争者对本企业的营销策略可能作出的 反应。
第二节
确定竞争对象和战略原则
一、确定攻击对象和回避对象 企业要攻击的竞争者有三种类型：
1. 强竞争者或弱竞争者 (strong or weak competitors)
2. 近竞争者或远竞争者 (close or distant competitors) 3. 循规蹈矩的竞争者与破坏性的竞争者 (“well-behaved” or “disruptive” competitors)
4. 品牌竞争者 (brand competitors)----核心竞争者
企业要树立“大竞争者观念”,不要患“营销近视症”。不 仅要密切关注行业内的竞争者，还要注意行业外的竞争者； 不仅要注意现实竞争者的动向，还要提防潜在竞争者的威 胁。 例如：柯达公司曾经担心日本富士公司的不断增强的竞争，但最 近柯达公司面临的是“无胶卷相机”技术的威胁更大。
第九章竞争性市场营销战略
第九章竞争性市场营销战略第一节竞争者分析一、识别竞争者(一)行业竞争观念行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。
1. 销售商数量及产品差异程度（这两个特点产生了五种行业结构类型）：2. 进入障碍：（1）障碍：缺乏足够的资本、未实现规模经济、无专利和许可证、无场地、原料供应不足、难以找到愿意和合作的分销商、产品的市场信誉不易建立（2）一些障碍是行业本身所固有的，另一些障碍是先期进入并已垄断市场的企业单独或联合设置的，以维护市场地位和利益。
3. 退出障碍：只要能够收回可变成本和部分收回固定成本，许多企业还是会打算在改行业内继续维持经营4. 成本结构5. 纵向一体化程度：优点是可以降低成本，缺点是价值链中的部分环节缺失灵活性，维持成本比较高（水平一体化：兼并和自己同类产品的企业或和他们合作）6. 全球化经营程度（二）业务范围导向和竞争者识别1.产品导向与竞争者识别（1）产品导向是指企业的产品和技术都是既定的，而购买这种产品的顾客群体却是未定的，有待于寻找和发掘。
（2）竞争者：实行成品导向的企业仅仅把同一品种或规格产品的企业视为竞争对手。
（3）使用条件：市场产品供不应求，现有产品不愁销路；企业实力薄弱，无力从事新产品开发。
但原有产品供过于求二企业又无力开发新产品时，主要的营销战略是市场渗透和市场开发2. 技术导向与竞争者识别（1）技术导向指企业的生产技术类型是确定的，而用这种技术生产何种产品、服务于哪些顾客群体、满足顾客的何种需求却是未定的，有待于根据市场变化去寻找和发掘。
（2）技术导向把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。
（3）使用条件：某具体品种已供过于求，但不同花色品种的同类产品仍有良好前景。
（4）缺点：未把满足同一需求的其他大类产品的生产企业视为竞争对手，易发生“竞争者近视症”3.需要导向与竞争者识别（1）需要导向指所迎合的需要是既定的，而满足这种需要的技术、产品和所服务的顾客群体却随着技术的发展和市场的变化而变化。
STP战略(PPT33页)
以上的任何一种产品都有着鲜明的 特色，“统一鲜橙多，多喝多漂亮！”； “ 酷 儿 ︿︿︿!” 等 等 ， 这 些 独 特 的 定 位均在消费者的意识中留下深刻印象， 构成对消费者巨大而持久的吸引力，市 场定位是企业市场营销战略体系中的重 要组成部分。
2.重新定位
企业进行二次定位，使目标顾客对其产品新形象有一个重 新的认识过程。
定位不在产品本身， 而在消费者心底
二、市场定位的步骤
1、确定产品定位的依据 2、明确目标市场现有的竞争情况 3、确定本企业产品在市场中的位置
高 价 格中
低
D2
B
A
D1
C
D3
少
多
功能
三、市场定位的方法
1.初次定位 2.重新定位 3.对峙定位 4.回避定位 5.寻找市场定位
1、初次定位
是指新成立的企业进入市场，企业新产品投入市场或产 品进入新市场时，企业必须从零开始，运用所有的市场 营销组合，使产品特色确实符合所选择的目标市场。
爱情，亲情，友情，让人无法割舍。 21.2.8 2021 年2月8 日星期 一7时5 9分4秒 21.2. 8
谢谢大家！
谢谢大家！
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。21 .2.821 .2.8M onday , February 08, 2021
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。 19:59: 0419: 59:04 19:592 /8/20 21 7:59:04 PM
做一枚螺丝钉，那里需要那里上。21 .2.819 :59:0 419:5 9Feb- 218-F eb-21
第五章 目标市场营销战略
一、S——市场细分（Segmenting） பைடு நூலகம்、T——目标市场（Targeting） 三、P——市场定位（Positioning）
2.重新定位
企业进行二次定位，使目标顾客对其产品新形象有一个重 新的认识过程。
定位不在产品本身， 而在消费者心底
二、市场定位的步骤
1、确定产品定位的依据 2、明确目标市场现有的竞争情况 3、确定本企业产品在市场中的位置
高 价 格中
低
D2
B
A
D1
C
D3
少
多
功能
三、市场定位的方法
1.初次定位 2.重新定位 3.对峙定位 4.回避定位 5.寻找市场定位
1、初次定位
是指新成立的企业进入市场，企业新产品投入市场或产 品进入新市场时，企业必须从零开始，运用所有的市场 营销组合，使产品特色确实符合所选择的目标市场。
爱情，亲情，友情，让人无法割舍。 21.2.8 2021 年2月8 日星期 一7时5 9分4秒 21.2. 8
谢谢大家！
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。 19:59: 0419: 59:04 19:592 /8/20 21 7:59:04 PM
做一枚螺丝钉，那里需要那里上。21 .2.819 :59:0 419:5 9Feb- 218-F eb-21
第五章 目标市场营销战略
一、S——市场细分（Segmenting） பைடு நூலகம்、T——目标市场（Targeting） 三、P——市场定位（Positioning）
第九章竞争性市场营销战略
•
（2）总成本领先战略需要的基本组织条件 ①结构分明的组织结构与责任 ②能满足严格的定量目标为基础的激励 ③严格的成本控制体系与制度 ④经常详细的控制报告
•
（3）总成本领先战略具有的风险
① 新技术风险 ② 模仿 ③其它更佳的降低成本方法 ③ 经常对市场需求变化反应迟钝 ④ 定价偏低，往往处于成本最低界限的边缘
•
2、市场演进情况分析 3、行业结构分析
（1）定位 （2）对竞争均衡的影响 （3）竞争对手分析
•
4、确定市场竞争战略目标
（1）目标体系 （2）制定市场竞争战略目标应遵循的原则
① 可行性 ② 有资源保证 ③ 具有一定弹性 ④ 易于理解
•
5、确定市场竞争战略方案 6、确定竞争战术 7、战略总结 8、反馈系统
①收集信息 ②分析评价
品
顾客对竞争者的评价
牌 顾客知晓度 产品质量 情感份额 技术服务 企业形象
A
5
B
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C
2
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4
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1
2
•
③定点超越。找出竞争者在管理和营销方面 的最好做法作为基准，然后加以模仿、组 合和改进，力争超过竞争者。
•
定点超越的步骤为：
① 确定定点超越项目 ② 确定衡量关键绩效的变量 ③ 确定最佳级别的竞争者 ④ 衡量最佳级别竞争者的绩效 ⑤ 衡量公司绩效 ⑥ 制定缩小差距的计划和行动 ⑦ 执行和监测结果。
需要导向指企业业务范围确定为满足顾客的某一需求， 并运用可能互不相关的多种技术生产出分属不同大类的产品 去满足这一需求。
实行需要导向的企业把满足顾客同一需要的企业视为竞 争者，而不论他们采用何种技术、提供何种产品。适用条件 是市场商品供过于求，企业具有强大的投资能力、以及运用 多种不同技术的能力和经营促销各类产品的能力。
（2）总成本领先战略需要的基本组织条件 ①结构分明的组织结构与责任 ②能满足严格的定量目标为基础的激励 ③严格的成本控制体系与制度 ④经常详细的控制报告
•
（3）总成本领先战略具有的风险
① 新技术风险 ② 模仿 ③其它更佳的降低成本方法 ③ 经常对市场需求变化反应迟钝 ④ 定价偏低，往往处于成本最低界限的边缘
•
2、市场演进情况分析 3、行业结构分析
（1）定位 （2）对竞争均衡的影响 （3）竞争对手分析
•
4、确定市场竞争战略目标
（1）目标体系 （2）制定市场竞争战略目标应遵循的原则
① 可行性 ② 有资源保证 ③ 具有一定弹性 ④ 易于理解
•
5、确定市场竞争战略方案 6、确定竞争战术 7、战略总结 8、反馈系统
①收集信息 ②分析评价
品
顾客对竞争者的评价
牌 顾客知晓度 产品质量 情感份额 技术服务 企业形象
A
5
B
4
C
2
5
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1
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•
③定点超越。找出竞争者在管理和营销方面 的最好做法作为基准，然后加以模仿、组 合和改进，力争超过竞争者。
•
定点超越的步骤为：
① 确定定点超越项目 ② 确定衡量关键绩效的变量 ③ 确定最佳级别的竞争者 ④ 衡量最佳级别竞争者的绩效 ⑤ 衡量公司绩效 ⑥ 制定缩小差距的计划和行动 ⑦ 执行和监测结果。
需要导向指企业业务范围确定为满足顾客的某一需求， 并运用可能互不相关的多种技术生产出分属不同大类的产品 去满足这一需求。
实行需要导向的企业把满足顾客同一需要的企业视为竞 争者，而不论他们采用何种技术、提供何种产品。适用条件 是市场商品供过于求，企业具有强大的投资能力、以及运用 多种不同技术的能力和经营促销各类产品的能力。
第九章 竞争性市场营销战略
市 场 营 销 精 品 课 程 课 件
第二节 企业面对行业竞争者的一般竞争战略
一、企业的一般竞争战略概述 为了长期中形成与这五种竞争势力相抗衡的防 御地位，而且能在行业中超过所有的竞争者，企业 可选择以下三种互相有内在联系的一般竞争战略， 即成本领先战略、差异化战略和集中性战略。
市 场 营 销 精 品 课 程 课 件
本章难点： 本章难点 精 品 课 程 课 件
第一节 竞争者分析
谁是我们的竞争者？ 它们的战略是什么？ 它们的目标是什么？ 它们的优势和劣势是什么？ 它们的反应模式是什么？
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一、识别竞争者
一个企业识别竞争者似乎很容易。
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⑵侧翼防御 侧翼防御是指市场领导者除保卫自己的阵地外， 还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必 要时作为反攻基地。特别要注意保卫自己较弱的 侧翼，防止对手乘虚而入。 例如，20世纪70年代美国的汽车公司就是因为没有 例如，20世纪70年代美国的汽车公司就是因为没有 注意侧翼防御，遭到日本小型汽车的进攻，失去了 大片阵地。
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⒊退出与收缩障碍
由过分专业化或设备技术陈旧引起的资本利用价值低； 缺少可选择的市场机会； 高度纵向一体化； 感情障碍等。 即使不能退出该行业的企业，仅缩小经营规模，也会遇到 收缩的障碍，收缩的主要障碍是合同的约定与某些管理的 限制。
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公司最直接的竞争者是那些对相同目标市场推行相同 战略的公司。 战略群体指在某个特定行业中推行相同战略的一组企 业。一个企业必须识别与其竞争的战略群体。 由于市场环境在不断的变化，因此，富有活力的竞争 者将随着环境的变化而修订其战略。 如通用汽车公司因适应了市场对汽车的多样化需求而 超过福特汽车公司。
第七章-市场竞争战略ppt课件
（四）市场利基者的任务
创造补缺市场 扩大补缺市场 保护补缺市场
精品课件
42
第四节 市场竞争新模式—战略联盟
一、战略联盟的形式和特点
（一）企业发展的主要途径 独立拓展； 兼并收购； 战略联盟：是指两个或两个以上的企业，为
实现某一战略目标而建立起的合作性的利益 共同体。
精品课件
43
（二）战略联盟的形式
在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素： 卖方密度
产品差异
进入难度
精品课件
9
销售商数量及产品差异程度
1个销售商
无差别 产品
有差别 产品
完全垄断
少数销售商 完全
寡头垄断
不完全 寡头垄断
许多 销售商 完全竞争
垄断竞争
精品课件
10
（三）从市场需求识别竞争者
●即把满足相同顾客需要或服务于同 一顾客群的企业视为竞争者。
精品课件
39
（三）市场利基者竞争战略选择
由于利基者精心服务于市场中的某些细小市场， 它们只有通过专业化才能找到适合自己的位置，公 司必须在市场、产品、顾客系列方面实现专业化。 1．最终用户专业化。公司可专门为某一类型的最终 用户服务。 2．垂直层次专业化。公司可专门提供生产周期中的 某一层次的产品或服务。 3．顾客规模专业化。可集中力量为某一规模（大、 中、小）的顾客服务。
在与其它对手竞争的过程中具有绝对的优势在相应的市场上拥有最大的占有率在价格变动产品开发促销强度等方面领先于其它公司28?对于市场领导者来说制定营销战略的任务是保持原有的市场地位它必须要不断地扩大市场容量提高自己的市场占有率要注意防御竞争对手特别是挑战者的竞争攻击
第七章 市场竞争战略
精品课件
创造补缺市场 扩大补缺市场 保护补缺市场
精品课件
42
第四节 市场竞争新模式—战略联盟
一、战略联盟的形式和特点
（一）企业发展的主要途径 独立拓展； 兼并收购； 战略联盟：是指两个或两个以上的企业，为
实现某一战略目标而建立起的合作性的利益 共同体。
精品课件
43
（二）战略联盟的形式
在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素： 卖方密度
产品差异
进入难度
精品课件
9
销售商数量及产品差异程度
1个销售商
无差别 产品
有差别 产品
完全垄断
少数销售商 完全
寡头垄断
不完全 寡头垄断
许多 销售商 完全竞争
垄断竞争
精品课件
10
（三）从市场需求识别竞争者
●即把满足相同顾客需要或服务于同 一顾客群的企业视为竞争者。
精品课件
39
（三）市场利基者竞争战略选择
由于利基者精心服务于市场中的某些细小市场， 它们只有通过专业化才能找到适合自己的位置，公 司必须在市场、产品、顾客系列方面实现专业化。 1．最终用户专业化。公司可专门为某一类型的最终 用户服务。 2．垂直层次专业化。公司可专门提供生产周期中的 某一层次的产品或服务。 3．顾客规模专业化。可集中力量为某一规模（大、 中、小）的顾客服务。
在与其它对手竞争的过程中具有绝对的优势在相应的市场上拥有最大的占有率在价格变动产品开发促销强度等方面领先于其它公司28?对于市场领导者来说制定营销战略的任务是保持原有的市场地位它必须要不断地扩大市场容量提高自己的市场占有率要注意防御竞争对手特别是挑战者的竞争攻击
第七章 市场竞争战略
精品课件
竞争性市场营销战略(2)
务占据绝大部分市场并互相竞争。其中一家企 业的营销变动会引起另一家企业的激烈反应。 完全寡头垄断（产品本身无差异）：竞争的主 要手段是改进管理、降低成本、增加服务，价 格战等。 不完全寡头垄断（产品本身有差异）：竞争的 主要手段不是价格，是产品特色上求新。
可编辑ppt
21
垄断竞争市场结构
——某一行业内有许多卖主且互相之间在 质量、性能 、款式、服务方面有差别， 顾客对某些品牌有特殊偏好，不同卖主 已产品差异化吸引顾客，开展竞争。
13
Case
Case1：埃斯特曼· 柯达公司，在胶卷业 一直担心崛起的竞争者——日本富士公 司。但柯达面临的更大威胁是当前发明 的“数码照相机”。由佳能和索尼公司 销售的数码照相机能在电视上展现画面， 可转录入软盘，也能擦掉。可见，对胶 卷业而言，更大的威胁是来自于数码照 相机。
可编辑ppt
14
Case
可编辑ppt
6
第一节 竞争者分析
一、识别竞争者 二、判断竞争者的战略和目标 三、评估竞争者的实力和反应
可编辑ppt
7
一、识别竞争者
“知己知彼，百战不殆” 1 竞争者、竞争者的层次 2 识别竞争者---行业竞争观念
可编辑ppt
8
思考： 谁是我最强的竞争者？一定来自同行业吗？
可编辑ppt
9
竞争者一般是指那些与本企业提供的产 品或服务相类似，并且所服务的目标顾 客也相似的其他企业。
竞争者的层次
可编辑ppt
10
以柯达为例，讨论他的 竞争者的层次？
竞争者的层次
① 品牌竞争者(Brand)：当其他公司以相 似的价格向相同的顾客提供类似产品 与服务时，公司将其视为竞争者。(自 行车对生产同一档次自行车的企业）
可编辑ppt
21
垄断竞争市场结构
——某一行业内有许多卖主且互相之间在 质量、性能 、款式、服务方面有差别， 顾客对某些品牌有特殊偏好，不同卖主 已产品差异化吸引顾客，开展竞争。
13
Case
Case1：埃斯特曼· 柯达公司，在胶卷业 一直担心崛起的竞争者——日本富士公 司。但柯达面临的更大威胁是当前发明 的“数码照相机”。由佳能和索尼公司 销售的数码照相机能在电视上展现画面， 可转录入软盘，也能擦掉。可见，对胶 卷业而言，更大的威胁是来自于数码照 相机。
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14
Case
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6
第一节 竞争者分析
一、识别竞争者 二、判断竞争者的战略和目标 三、评估竞争者的实力和反应
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7
一、识别竞争者
“知己知彼，百战不殆” 1 竞争者、竞争者的层次 2 识别竞争者---行业竞争观念
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8
思考： 谁是我最强的竞争者？一定来自同行业吗？
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9
竞争者一般是指那些与本企业提供的产 品或服务相类似，并且所服务的目标顾 客也相似的其他企业。
竞争者的层次
可编辑ppt
10
以柯达为例，讨论他的 竞争者的层次？
竞争者的层次
① 品牌竞争者(Brand)：当其他公司以相 似的价格向相同的顾客提供类似产品 与服务时，公司将其视为竞争者。(自 行车对生产同一档次自行车的企业）
竞争性市场营销战略--市场营销第三版吴建安主编
在一个行业内，生产相似产品的企业越多，则
该行业内公司之间的竞争也越激烈（其中品牌
竞争，即使竞争数量不多，也竞争最激烈的）
12 可编辑p，pt 不同行业之间的竞争则相对较弱。
2020/12/11
（一）行业概念
比如：食品行业并不直接和化工行业竞争，但食 品行业的食品企业之间的竞争却十分激烈； 汽车行业甚至也不直接和航空行业、铁路行业及 自行车行业等直接竞争，但汽车行业内的汽车制 造商之间的竞争却十分激烈（但高速铁路对公路 运输和航空运输产生了非常大的影响）。 猪肉和鸡蛋、牛肉行业之间的竞争（属类竞争） 也只有在环境发生非常大的变化时，才发生竞争 。
10 可编辑ppt
2020/12/11
在这里，对竞争者层次的分类和识别，是基于“ 产品”的相似性或替代性，因此，公司的品牌竞 争者和行业竞争者是较为容易识别的。但公司的 属类和欲望竞争常常容易被人们遗忘！
分析竞争者，一方面是对于竞争者所提供的、满 足市场的需要和欲望的产品，企业是否能够开发 、生产出比竞争对手更有效的、更好的产品和服 务，以为公司赢得更多的企业发展的机会。
1 可编辑ppt
2020/12/11
第8章“目标市场营销战略”重点内容回顾
3、市场细分的程序 （1）细分变数调查 （2）调查数据的分析 （3）描述细分市场。 三、市场细分的变量的类别 1、自然特征（地理特征、人口社会统计特征） 2、心理及行为特征（心理特征、行为特征）
2 可编辑ppt
2020/12/11
5 可编辑ppt
2020/12/11
第8章“目标市场营销战略”重点内容回顾
第三节重点回顾 3、市场定位的四条途径及基本市场定位策略 （一）产品差别化定位策略 （二）服务差别化定位策略 （三）人员差别化定位策略 （四）形象差别化定位策略
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因此，作为市场领先者的竞争战略主要是保持自己现有的 市场份额，并防止竞争对手对自己利润的侵蚀。
14.10.2020
1100
市场领先者（Market-Leader）的竞争战略
1、扩大市场总规模战略
寻找新用户
• 这是市场领 先者的发展战略 类型。采用“欲 望竞争”的方 法， 可在行业 内实现“多 赢”。
理想的补缺 基点具有的
5个特点
有足够的市场需求量或购买量，从而可以获利；
市场挑战者往往可以采取两种竞争战略：一是向市场领先 者发起进攻，夺取更多的市场份额；二是固守已有的市场地 位，使自己成为不容易受到其它竞争者攻击的对象。
14.10.2020
1155
市场追随者（Market-Followers）的竞争战略
No Image
• 对于市场份额大大小于市场领先者的追随者来说，如果没
①市场竞争是指在同一目标市场范围内，能对 其它企业的营销活动发生影响的一种市场行为
②竞争的基础是企业的产品相互具有替代性
③市场竞争指所有参与方都在争取市场需求的变 化是朝有利于本企业的交换目标实现转化
14.10.2020
33
市场竞争分类
• 对市场竞争，可用2种分类标志进行分类
市场竞 争类型
14.10.2020
各子系统
制定市场竞争战略的主要步骤
14.10.2020
88
•
竞争战略方案
竞因 争素根 战，据 略分涉 方为及 案 3的
种营 基销 本组 的合
14.10.2020
No Image
99
市场领先者（Market-Leader）的竞争战略
No Image
• 市场领先者是在行业中处于领先地位的营销者，占有最大 市场份额，一般是该行业的领导者。它受到“来自四面八方 的攻击”（Kotler语）。
发现产品新用途
14.10.2020
No Image
新市场
市场渗透 地理扩展
1111
市场领先者（Market-Leader）的竞争战略
2、保持现有市场份额
•
防 御市 战场 略领 类先 型者
的
收
市场领先者的防御战略
No Image
14.10.2020
1122
市场领先者（Market-Leader）的竞争战略
内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。
• 形式竞争者（Form competition），指满足同
一需要的产品的各种形式之间的竞争。
• 愿望竞争者（Generic competition），指提供
不同产品以满足不同需求的竞争者。
14.10.2020
5
竞争观念
No
Image
• 企业需要从顾客观点来看待竞争，因此，应
该将所有能够满足顾客某种真正需要的企业都看 成是竞争对手。
譬如
洗衣机生产企业，提供顾客的产品是满足顾客
“清洁”的需要。因此，洗衣机的清洁功能就可以不
仅限于衣服类用品，还可以包括对食品、物品的清 洁。这样，任何提供给消费者清洁食品、其它家庭用 品产品的企业，都是洗衣机企业的竞争对手。如果洗
衣机企业能够在洗衣机产品上增加这类功能，则企业
就不仅为产品找更广阔的市场，同时也使消费者需要
满足水平被极大提高。海尔集团就是按照这样的竞争
思路设计出为顾客需要的、功能更多的洗衣机产品
的。
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66
竞争者优势与劣势分析
品
顾客对竞争者的评价
牌 顾客知晓度 产品质量 情感份额 技术服务 企业形象
A
5
5
4
2
3
B
4
4
5
5
5
C
2
3
212来自14.10.202014.10.2020
1133
市场领先者（Market-Leader）的竞争战略 3、扩大市场份额战略的主要作法有
产品创新 质量领先 多品牌 大量广告 强力促销
14.10.2020
No Image
1144
市场挑战者（Market-Challenger）的竞争战略
No Image
• 市场挑战者是市场占有率位居市场领先者之后而在其它的 竞争对手之上的企业。是最具进攻性的竞争者。
按参与 企业的
数量
充分竞争 不完全竞争
按对市 场需求 的影响
品牌竞争 形式竞争 类别竞争 欲望竞争
市场竞争分类图
垄断竞争 寡头竞争
44
• 品牌竞争者（Brand competition），指满足同
一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。
• 属类竞争者（Industry competition），指行业
7
制定市场竞争战略
竞争环 境分析
竞产市 争业场行 对结演业 手构进分 分分分析 析析析
确定竞争 目标
总 体 市 场 目
标
各 市 场 目 标
•制定市场竞争战略 分为6个步骤：
确定竞 争方案
确定竞 争战术
略选 方定 案战
产价渠促 品格道销
No Image
战略 总结
差经目 异济标 分评实 析价现
反馈系统 最高决策层
有产品在技术上的真正进步或营销组合上有效改进的办法与
机会，就应该更多考虑采用以主旨是保持现有市场份额，在 行业有发展机会时，能够同样地获得这些机会而发展，而不 是相对地减少了自己的市场份额做法。
市场追随者由于也是市场挑战者的攻击目标，因此在已经
取得的市场份额内，需要不断改进营销，通过增加顾客的满
意感来保持顾客。
主要战略类型
紧紧追随
保持一段距离的追随
有选择的追随
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1166
市场补缺者（Market-Nichers）的竞争战略
No Image
• 市场补缺者是为一个更小的细分市场或者是为一个细分市场中存在的空 缺提供产品或服务。
市场补缺者，在竞争中最关键的是应该寻找到一个或多个安全的和有利 可图的补缺基点。这也能使这些小企业获得很好的生存空间。
No Image
3、扩大市场份额战略
• 这是市场领
盈利率
先者的以进攻作 为防御的战略类
30%
3 0·
型 。 采 用 的 是 20%
2 3 .4·
“最好的防御”
17.6 · 1 4 .1·
就是进攻的思路。 1 0% 9 .1·
市场
% 10% 20% 30% 40% 50% 份额
投资报酬与市场份额的关系
第九章 竞争性市场营销战略
14.10.2020
1
学习目标
➢ 了解四种不同市场地位企业的特点 ➢ 掌握市场领导者成功进行防御的要点 ➢ 学习市场挑战者与市场追随者的进攻与
追随战略 ➢ 明确市场利基者能够发挥作用的领域，
并灵活运用
14.10.2020
2
市场竞争的概念
•市场竞争（Competition） 在同一市 场上如果存在两个以上的企业生产同一 性能的或可替代产品，就是市场竞争。
14.10.2020
1100
市场领先者（Market-Leader）的竞争战略
1、扩大市场总规模战略
寻找新用户
• 这是市场领 先者的发展战略 类型。采用“欲 望竞争”的方 法， 可在行业 内实现“多 赢”。
理想的补缺 基点具有的
5个特点
有足够的市场需求量或购买量，从而可以获利；
市场挑战者往往可以采取两种竞争战略：一是向市场领先 者发起进攻，夺取更多的市场份额；二是固守已有的市场地 位，使自己成为不容易受到其它竞争者攻击的对象。
14.10.2020
1155
市场追随者（Market-Followers）的竞争战略
No Image
• 对于市场份额大大小于市场领先者的追随者来说，如果没
①市场竞争是指在同一目标市场范围内，能对 其它企业的营销活动发生影响的一种市场行为
②竞争的基础是企业的产品相互具有替代性
③市场竞争指所有参与方都在争取市场需求的变 化是朝有利于本企业的交换目标实现转化
14.10.2020
33
市场竞争分类
• 对市场竞争，可用2种分类标志进行分类
市场竞 争类型
14.10.2020
各子系统
制定市场竞争战略的主要步骤
14.10.2020
88
•
竞争战略方案
竞因 争素根 战，据 略分涉 方为及 案 3的
种营 基销 本组 的合
14.10.2020
No Image
99
市场领先者（Market-Leader）的竞争战略
No Image
• 市场领先者是在行业中处于领先地位的营销者，占有最大 市场份额，一般是该行业的领导者。它受到“来自四面八方 的攻击”（Kotler语）。
发现产品新用途
14.10.2020
No Image
新市场
市场渗透 地理扩展
1111
市场领先者（Market-Leader）的竞争战略
2、保持现有市场份额
•
防 御市 战场 略领 类先 型者
的
收
市场领先者的防御战略
No Image
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市场领先者（Market-Leader）的竞争战略
内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。
• 形式竞争者（Form competition），指满足同
一需要的产品的各种形式之间的竞争。
• 愿望竞争者（Generic competition），指提供
不同产品以满足不同需求的竞争者。
14.10.2020
5
竞争观念
No
Image
• 企业需要从顾客观点来看待竞争，因此，应
该将所有能够满足顾客某种真正需要的企业都看 成是竞争对手。
譬如
洗衣机生产企业，提供顾客的产品是满足顾客
“清洁”的需要。因此，洗衣机的清洁功能就可以不
仅限于衣服类用品，还可以包括对食品、物品的清 洁。这样，任何提供给消费者清洁食品、其它家庭用 品产品的企业，都是洗衣机企业的竞争对手。如果洗
衣机企业能够在洗衣机产品上增加这类功能，则企业
就不仅为产品找更广阔的市场，同时也使消费者需要
满足水平被极大提高。海尔集团就是按照这样的竞争
思路设计出为顾客需要的、功能更多的洗衣机产品
的。
14.10.2020
66
竞争者优势与劣势分析
品
顾客对竞争者的评价
牌 顾客知晓度 产品质量 情感份额 技术服务 企业形象
A
5
5
4
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B
4
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5
5
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C
2
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212来自14.10.202014.10.2020
1133
市场领先者（Market-Leader）的竞争战略 3、扩大市场份额战略的主要作法有
产品创新 质量领先 多品牌 大量广告 强力促销
14.10.2020
No Image
1144
市场挑战者（Market-Challenger）的竞争战略
No Image
• 市场挑战者是市场占有率位居市场领先者之后而在其它的 竞争对手之上的企业。是最具进攻性的竞争者。
按参与 企业的
数量
充分竞争 不完全竞争
按对市 场需求 的影响
品牌竞争 形式竞争 类别竞争 欲望竞争
市场竞争分类图
垄断竞争 寡头竞争
44
• 品牌竞争者（Brand competition），指满足同
一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。
• 属类竞争者（Industry competition），指行业
7
制定市场竞争战略
竞争环 境分析
竞产市 争业场行 对结演业 手构进分 分分分析 析析析
确定竞争 目标
总 体 市 场 目
标
各 市 场 目 标
•制定市场竞争战略 分为6个步骤：
确定竞 争方案
确定竞 争战术
略选 方定 案战
产价渠促 品格道销
No Image
战略 总结
差经目 异济标 分评实 析价现
反馈系统 最高决策层
有产品在技术上的真正进步或营销组合上有效改进的办法与
机会，就应该更多考虑采用以主旨是保持现有市场份额，在 行业有发展机会时，能够同样地获得这些机会而发展，而不 是相对地减少了自己的市场份额做法。
市场追随者由于也是市场挑战者的攻击目标，因此在已经
取得的市场份额内，需要不断改进营销，通过增加顾客的满
意感来保持顾客。
主要战略类型
紧紧追随
保持一段距离的追随
有选择的追随
14.10.2020
1166
市场补缺者（Market-Nichers）的竞争战略
No Image
• 市场补缺者是为一个更小的细分市场或者是为一个细分市场中存在的空 缺提供产品或服务。
市场补缺者，在竞争中最关键的是应该寻找到一个或多个安全的和有利 可图的补缺基点。这也能使这些小企业获得很好的生存空间。
No Image
3、扩大市场份额战略
• 这是市场领
盈利率
先者的以进攻作 为防御的战略类
30%
3 0·
型 。 采 用 的 是 20%
2 3 .4·
“最好的防御”
17.6 · 1 4 .1·
就是进攻的思路。 1 0% 9 .1·
市场
% 10% 20% 30% 40% 50% 份额
投资报酬与市场份额的关系
第九章 竞争性市场营销战略
14.10.2020
1
学习目标
➢ 了解四种不同市场地位企业的特点 ➢ 掌握市场领导者成功进行防御的要点 ➢ 学习市场挑战者与市场追随者的进攻与
追随战略 ➢ 明确市场利基者能够发挥作用的领域，
并灵活运用
14.10.2020
2
市场竞争的概念
•市场竞争（Competition） 在同一市 场上如果存在两个以上的企业生产同一 性能的或可替代产品，就是市场竞争。