《管理技巧培训》PPT课件

维持令人满意的士气之间的 5, 5
平衡，使组织的绩效有实现 的可能
9, 9团队型管理
9, 9
工作的完成来自于员工的
共同奉献，由于组织目标
的“共同利益关系”而形
成了相互的 依赖，创造了
信任和尊重的关系
1, 1贫乏型管理
以最小的努力完成必须 做的工作，以维持组织
1, 1 成员的身份
9, 1任务型管理 由于工作条件的安排达到 高效率的运作，使人的因 素的影响降到最地程度
• 从本质上说，领导是对下属施加影响，使下属自 觉地为实现组织目标而努力的过程。而领导者 (leader)则是指实施领导活动的个人。
在理解领导的概念时，要把握以 下几点：
• 1、领导是领导者发挥影响力的过程 • 2、领导是以正式的职位和权力为前提的 • 3、领导与领导者是有联系和区别的两个
概念
领导的影响力
• 领导在本质上是一种影响力，或者说是 对他人施加影响的过程，通过这一过程， 使下属自觉地为实现共同目标而努力。
• 根据领导的影响力与职权的关系，可以 把领导的影响力分为职权影响力和非职 权影响力两种。
•
9、要学生做的事，教职员躬亲共做； 要学生 学的知 识，教 职员躬 亲共学 ；要学 生守的 规则， 教职员 躬亲共 守。20 21/7/32 021/7/3 Saturd ay , July 03, 2021
9, 1
1 2 3 45 6 7 8 9
关心生产
管理者方格
三、领导权变理论
• 事实表明，领导素质和领导行为能否促 进领导有效性，受环境因素的影响很大。 管理者的领导行为不仅取决于他的品质、 才能，也取决于他所处的具体环境，如 被领导者的素质、工作性质等。有效的 领导行为应当随着领导者的特点和环境 的变化而变化，这就是领导权变理论。

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指引类型
• 命令 • 要求 • 建议
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曲解的原因
• 假定 • 知识水平 • 术语 • 语言
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指引方式
口头 和
书面
20
激励理论
• 需要层次论 • 双因素模式
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人的需要
自我实现需要 自尊需要 社交需要 安全需要 生理需要
22
测试
员工的期望
23
双因素理论
☺
满意区域 激励因素 •工作兴趣 •成就 •得到认同 •获赞赏 •责任 •升职
不满区域
保健因素 •工作环境 •薪金 •公司制度 •安全感 •人际关系
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激励理论的应用
需要层次论 自我实现
自尊和地位
归属和社交
企业行动
给予事业成长机会
鼓励创造力
鼓励成就
公布个人成就
赞扬良好表现
经常给予回馈
给予更大工作责任
举办社交活动
组织团队
安全和保障 基本生活
营造工作安全感 提供安全的工作环境 提供公平薪金 提供舒适的工作环境
• “督导”的定义
4
小组讨论
Group B • 督导在组织架构中需要与谁沟通？
请图示督导在组织中的位置。 • “督导”的定义
5
督导是“连接组织的桥梁”
6
授权技巧
7
什么是授权?
授权就是分配工作给团队的每一个成员。 高效授权是正确选择工作授权方式和授权人 的一种能力。
8
高效授权的益处
• 扩展你的时间 • 将工作分配给最适合的培养新的技能，提
高知识水平 • 提高你的团队管理作用，改善领导
才能
9
授权的要诀
你可以授权所有的工作，但不能 授权所有的职责。

个人仪表； 工作表现；
-办事效率； -工作的质素； 对人处事的态度； -对外； -对内；
如何提高经理自身的工作效率与质量
提高时间效率----------有效的时间管理； 掌握工作方法；
----管理工作的五个步骤； -----解决问题的九大步骤； 应用管理工具； ------SMART ------SWOT 通过目标管理，不断地提高自身的工作能力；
每次会见上司前，均要作出充分准备；
将需要汇报的资料或记录加以整理； 清楚向上级表明汇报的目的； 切勿以[弱者]姿态自居；
如何赢取上司的信任
知会上司有关部门的最新情况，不可 故意隐瞒任何资料； 不断寻求更好的工作方法； 实践对上司作出的承诺； 提供建设性的方案供上司参考； 对于上司的意见，根据实情给予 坦诚回应； 支持你上司的正确决策； 让上司作出重要的决策；
细心聆听，勇于发问，不需要忙于记笔记， 会有时间安排；
要守时；
有个别教材派发，但不必忙于阅读； 请关掉所有的电话，或将电话周为振动； 接电话时，请离开现场； 请各位知照执行！谢谢
课程的目标
•了解管理者所扮演的角色； •具备作为一个管理人员所需要的 知识及技巧； •有信心地执行管理人员的工作及职责；
对公司：
能配合公司的发展； 善用资源； 增加利润；
那一类员工需要培训 新人：
新加入公司的同事；
现职旧人：
已经工作了一阶段的员工；
因变化而受影响的员工
因为新知识、新工作步骤、员工调职或因 晋升而需要接受新的工作安排的员工。
培训的形式
上岗的培训形式
•通常是受训者的上司或同事负责训练； •会针对工作上的需要； •受训者能直接的理解； •可马上能将所学习的内容应用到工作上去； •容易受环境的影响而较难集中思想；

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培训的类型与一般内容
D
公司的历史、传统与基本方针；公司风气，
职
一般性培训
公司理念、价值观；本行业的现状与公司 的地位；公司制度与组织结构；产品知识、
前
制造与销售；公司礼仪、行为规范
培
训
专业性培训
就业规则、薪酬与晋升制度；劳动合同； 安全、卫生、福利与社会保险；技术、业
务、会计等各种管理方法训练
评估方法—标准化问卷、面谈、绩效考核评分
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效patrick）提出培训评估的四层次
反应 学习 行为 结果
受训者的满意程度，可通过问卷来搜集
知识、技能等方面的收获，可通过书面考试来 衡量
工作中行为的改进，可由上级、同事或下属来 评定
经营业绩表现，给组织相关产出带来的变化
5
访谈观察方法
L
个别访谈法：BEI（关注绩效高、低端及胜任力模型） 头脑风暴法：围绕绩效提高进行 行为观察纪录法：行为样本群的选择和行为纪录
关键行为事件是访谈观察的核心
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问卷设计
L
开放式问卷设计：
“内容时间形式”、“最字句”、“有重要意义”、“急需 ”
开放式问卷整理：
萃取聚类方法：二三级萃取
➢偶数设计避免趋中现象、由小到大避免前选现象
变量设计：为统计分析作好准备
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问卷统计分析
L
频数分析：各种培训需要所占比重、平均数（需求强度）、 众数（分布）
交叉分析：年龄、级别、部门、地区的需求分布
方差分析：年龄、级别、地区、部门差异是否显著
相关分析：各种培训需求与人口变量是否相关

管管理理者者的的有有效效沟沟通通技技巧巧
幼儿园园长培训
领导者
播洒希望 迷人的个性
热忱、魅力无法挡
管理的三种境界
*吹尽黄沙始见金 *为伊消得人憔悴、衣带渐宽终不悔 *暮然回首，那人却在灯火阑珊处
沟通是一种能力， 不是一种本能。
沟通是训练出来的
什么是沟通？
沟通的定义：为了设定的目标，把信息、 思想和情感在个人或群体间传递，并达成 共同协议的过程。
第四步：处理异议
柔道方法 用对方的观点说明对方
人际风格沟通技巧
给风格命名
内向
分析型
支配型
主动
和蔼型
被动
表现型
外向
分析型的人
严肃认真 有条不紊 有计划有步骤 合乎逻辑 真实的 寡言的缄默的
面部表情少 动作慢 准确语言，注意细节 语调单一 使用挂图
支配型的人
果断 独立 有能力 热情 审慎的 有作为 有目光接触 有目的 说话快且有说服 力 语言直接 使用日历 计划
避免面谈的小动作：
1.角落 2.关门 3.低声 4.狼顾 5.亲密关系
沟通的方向：
往上沟通没有胆（识） 往下沟通没有心（情） 水平沟通没有肺（腑）
往上沟通：
时间安排+任何地点 （不要出问答题，要出选择题） 举例说明 准备对策（答案）一个以上，两个或者三个，
我的倾向 优劣对比+可能后果（优缺点的分析）
你的上司怎么看你？
1.自动报告你的工作进度---让上司知道 2.对上司的询问，有问有答，而且清楚---让上司放
心 3.充实自己，努力学习，才能了解上司的言语---让
上司轻松 4.接受批评，不犯三次过错---让上司省事 5.不忙的时候，主动帮助他人---让上司有效 6.毫无怨言地接受任务---让上司圆满 7.对自己的任务，主动提出改善计划---让上司进步

重点是要提供清晰明确的资料和证据 ，反馈和指导才有效。
反馈和指导的一般步骤
第一步骤 观察行为表现和收集有关绩 效资料
第二步骤 运用“你、我、同意”的沟 通技巧来进行及时反馈和指 导面谈
•给予反馈和指导的时 候，描述下属的行为 而不是个人的性格 •收集有关绩效的资料 和证据 •收集第三者的反馈
•你－先邀请下属在某一方面的 工作进行自我评估 •我－给予反馈，清晰地指出下 属的强项和需要改进的地方。 在面谈过程中，举出例子，资 料．．．等 •同意－讨论不同观点和看法， 以求达成共识。设定改进行动 和检讨时间表
完成 时间
1
2
进展 3 4 56 7 8 90
○
○
○
油条-检核
○
新手-指导 次数
明星
○
多
少
○
○
○
用目标管理的方式跟进员工表现
目标管理
说明理想成绩/目标
• 包括可量度的结果
• 制定时间表
• 考虑成本因素
工作表现系统(一)
例如: KPI
工作表现图表
销售
月份
投诉
月份
一 次 日常 跟 绩效 进 过程
跟进次数与绩效完成
•察觉到需 要性
•营造机会
•营造私人 和保密感觉
• 运用引导 性问题
•给予反馈 ，如聆听行 为，复述和 概括对方重 点
•承认个人困 难
•不要发表个 人意见
•提供事实， 资料和不同 考虑层面
•接纳对方解 决方案
•同意行动计 划和时限
强化员工行为
• 正面强化 • 负面强化

激励理论之双因素理论
满意区域 激励因素
二、培训技巧

可控性的2种情形
强 弱
影响执行效果的2个关键因素
执行者的 职业素养
素养
管理者的 管控能力
执行的基因—商业人格
• 职场中的三种人
1、打工者（执行力最差） 2、职业人 3、职业经理人
设定目标
沟通思想的2个因素
思 想 沟 通
高效沟通的3模块
设定目标
信息 思想 情感
高效沟通的2大主要形式
正式沟通：会议、面谈、公告、文件、邮件等 非正式沟通：闲谈、聚会、活动、礼物等
高效沟通的3项基本原则
• 高效沟通的先决条件是和谐气氛； • 有效果比有道理更重要； • 沟通的方式不能一成不变，最灵活的人最能影
高效管理者技能培训 太多的执行官并不知道，
3、做了就能出结果 第四步——利用月历、周历表安排进度 没有结果，拼命、苦劳、加班 （这些事项就是属于重要紧急、重要不紧急），提前做好规划与安排。 4、改变用词，语言习惯可以改变思维习惯
——高效执行能力 为什么我们有时候会主动从事长时间的任务，比如电子游戏，直至精疲力竭还不愿罢手？
下属的不断请示和汇报； 授权日常、必须做的事情 为什么我们有时候会主动从事长时间的任务，比如电子游戏，直至精疲力竭还不愿罢手？ 人们只会做你检查的事情， 会中控制——会议主持人职责
问大家几个问题
1、是否遇到上下级沟通不畅，跨部门沟通协作困难的问题？ 2、经常出现意外突发状况，团队执行力不够？ 3、经常开会，但开会效率却不高？ 4、每天工作忙碌，时间总是不够用？ 5、压力大，状态差？
沟通的对象
向下沟通——下达任务的3大技巧
向下沟通——下达任务的3大技巧
事例：
例1：“张小姐，请你将这份调查报告复印2份，于下班前送到 总经理室交给总经理；请留意复印的质量，总经理要带给客 户参考。”

员工离职的概念
就是个体脱离了组织，导致 其在组织内原有身份资格以 及地位发生变化的行为。
离职分类
自愿离职
自愿离职指员工的离职行为是自愿的，没 有受到他人的胁迫或压力，属于个人选择 性的离职。
非自愿离职
非自愿离职的决策主要是组织作出的，脱 离组织的原因是员工无法控制的。
失能性离职与功能性离职
失能性离职
情况发生重大变化，致使劳动
0
合同无法履行，经用人单位与
2
劳动者协商，未能就变更劳动
合同内容达成协议的
经济补偿
0
需要支付经济补偿金，提前30
3
天通知或支付1个月工资
客观情况
客观情况，指发生不可抗力或 出现致使劳动合同全部或部分 条款无法继续履行的其他情况。 如企业迁移，被兼并、企业资 产转移等，并排除经济性裁员 的情况
02
劳动者不能胜任工作，经 过培训或者调整工作岗位， 仍不能胜任工作的。
03
劳动合同订立时所依据的 客观情况发生重大变化， 致使劳动合同无法履行， 经用人单位与劳动者协商， 未能就变更劳动合同内容 达成协议的。
员工离职的法律红线
赔偿性的经济补偿
用人单位无故拖欠或者克扣劳 动者工资的，拒不支付劳动者 加班加点工资的，以及支付劳 动者工资低于当地最低工资标 准的，除在规定的时间内全额 支付劳动者应得的工资外，还 应加付相当于应发金额25%的
怠工成本
3.1 员工薪酬成本：工资＋福利 3.2 管理成本 3.3 其他成本（事故、低质量和低数量成本）
替换成本
2.1 招聘广告费用 2.2 行政及面试费用 2.3 素质测试费用 2.4 培训费用 2.5 各种手册及资料费 2.6 体检费等

客户管理和沟通方法
客户管理的沟通方式
PART 01
要制定有效倾听的策略：
鼓励他人说话； 反馈性归纳； 理解对方； 避免争论；
PART 02
要采用有效倾听沟通的方式。 沟通有许多种方式，概括起来， 主要有：走出去、请进来和利 用通信（通讯）工具三种。
走访客户 客户会议 利用通信、通讯工具与客户沟通 热情接待来访客户
开发新客户
潜在客户的拜访推销:
01
邮寄广告资料
05
邀请其参观展览会
02
登门拜访
03
邮寄新产品说明书
客户生日时送上（或邮寄）
06
小礼物 在特别的日子里，寄送庆
07
贺或慰问的信件
04
邮寄私人性质的信函
01
开发新客户
客户卡的管理:
PART 01
将每一位潜在客户的资料填入资料卡，同 时编号、分类、分级（如前文所述）
04
辅导客户
辅导客户
与广告、公关有关的支援
与销售活动相关的支援 经营管理相关的支援
指导店铺装潢、商 品陈列的改善
拟定并推动与促销 活动有关的活动
04
辅导客户
辅导客户
辅导客户要点
辅导、协助客户是厂家的重要活动之一，业 绩的成长离不开厂家与客户之间的精诚合作。 在协助客户时要注意几点
年度支援计划
达到理想效果的 必要的经费预算 具体办法
除了资金或物质方面的协助外，还要特别注重人事方 面（特别是经营、销售等技巧）的协助。
PART FIVE
05
售后服务
After-sale service
05
售后服务
维护
商品信誉
01

日常管理与方针管理的相互关系
方针管理诸表
S:标准(Standard)
A
P
方针
管理
CD
A
S
日常
管理
日常管理项目表
CD
依据标准的维持、改善活动 ||
基本管理活动
A
日常
S
管理
CD
日常管理项目表
19
方针展开
公司中长期计划
公司基本方针
公司年度方针 总裁
事业群中长期计划 部中长期计划
事业群年度方针 总经理
部门年度方针 部经理
30
人才原则
以人为本的原则，从使用、锻炼、实践中 识别人才，以成绩论英雄，凭德才坐位置， 实行能者上、平者让、庸者下的机制，建 立现代企业贤者在上、能者居中、工者在 下、智者在侧的人事机制。 企业发展的厂史是
发展人才 培育人才 关爱人才
31
老板与领导者的区别
老板
领导者
1、驱使工作
1、训练员工
2、依赖权威
课长
市场需求预测 总公司企划室
事业群需求预测 事业群企划室
部需求预测 部经理室
课需求预测 课长
20
企业文化
企业文化是企业群体所形成的共同理念。 在企业制度熏陶下的企业员工，通过在 工作中的言行，所体现出的内在气质。 企业只有真正树立和社会道德相符合的 理念，形成企业文化理论体系，在企业 中踏踏实实地去运行、补充和改善，才 能形成一套优秀的企业文化。
六个指标：P 生产力向上 Q 品质向上
C 成本低减 D 交期遵守
S 安全零灾害 M 士气旺盛
七个浪费：搬运、等待、库存、不良、动作、
过剩、制程
8
管理思想转变

第17页/共70页
目标的SMART 原则
• Specific • Measurable • Achievable • Reasonable • Time-based
具体的 可以评估的 可以实现的 合情合理的 有时间期限的
第18页/共70页
制定计划的七个因素
1. 目标
2. 时间
3. 地点 4. 人选 5. 程序 6. 标准 7. 传达
理念技能 42.7% 34.8% 12.0%
第8页/共70页
拼图游戏 说明： 1. 人员分工：由2名成员组成计划小组；1名成员为观察者；其他人员组成操作小组。 2. 游戏时间：20分钟。
第9页/共70页
感悟与分享
1. 请第一个完成任务的小组告诉我们，你们是 如何做的；
2. 计划小组成员的感悟与分享； 3. 操作小组成员你们在等待时都做了些什么？ 4. 观察者你看到了什么？有何感想？
概念：
1. 什么是管理？ 2. 什么是管理技能？
第1页/共70页
1. 什么是管理？
• 管理是指同别人一起，或通过别人使工作完成得既有效率又有效果的过程。 ——斯蒂芬·罗宾斯
第2页/共70页
管理
• 招聘到合适的人 • 给合适的人安排合适的工作 • 激励并领导他们去实现绩效目标
第3页/共70页
管理要追求绩效
传达
怎样向有关人员说明计划？ —说明计划的好处 —员工参与的过程
—激发员工的行动
第24页/共70页
• 计划工作是一个过程，这一过程始于目标，对实现这些目标的战略、策略和详细规划加以定义。 • 这一过程建立起执行决策的组织，并包括对业绩的检查和反馈，以便引入一个新的计划周期。
——乔治·斯坦纳

经理对属下有完全的信心，属下被赋予全权来采取必要的
6
行动，不需要向经理汇报结果。
2021/3/25
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派活：将工作交付给员工
交付工作的跟进
校长的角色
鼓励属下独立完成 用不同的交付工作的等
级来维护员工的行动 自由 支持员工的创意，维护 员工的积极性 分享不同的想法和兴趣 接受和帮助员工纠正所 犯的错误 需要时提供培训 为了目标达到而容忍差 异 除非迫不得已，不再拿 回已经交付的工作。 （可以通过问题解决 来进行辅导）
2、如何有效地批评员工（建设性的反馈）？
润色教育储备干部
管理技能培训
2021/3/25
1
目的是什么？
课程目的
➢ 明确一线主管的角色定位与能力要求； ➢ 掌握设定工作任 务目标的思路、方法和技巧；
➢明确将工作有效交付给员工的思路与方法；
➢掌握在岗辅导下属能力提高的基本步骤与方法；
➢明确有效表扬和批评来激励员工的思路、方法与技巧
2021/3/25
2021/3/25
29
交活的总结
1、明确内容：目标（正确的结果）认知的一致 性；
2、明确人：达成目标，有成长和激励； 3、交付的策略：详细的战术分解，不同的交付
等级； 4、交付的跟进
2021/3/25
30
4项任务
一、将任务转化成工作目标 二、将工作交付给员工 三、辅导员工 四、激励员工
2021/3/25
•遵守承诺：遵守你对员工承诺的支持； •表扬进展：常常表扬他的进展； •显示关注：不断向他显示和证明你在关注和支持他
的行动； •压力出潜力：在给予足够帮助和支持的情况下，不
妨对他苛刻一些。
2021/3/25

他表示不能理解在以前他的下属人员如何能 与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上 司对他们现在的工作运转情况非常满意。
二、 鲍 勃 鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者
有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他 常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在 伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每 张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远 远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去 几个月工作的肯定。
领导方式连续流： 典型的七种
布莱克和穆 顿的管理方
格图
对生产的关心 对人的关心
1.1 贫乏型 9.1 任务型 1.9 俱乐部型 5.5 中间型 9.9 战斗集体型
结论
员工导向有效 有效的领导者应当是那些综合考虑自己的 能力、下属的能力和需要完成的任务，而 能够将权力有效下放的人。有效的领导方 式取决于环境和个性。
环境有利性
高LPC型 领导方式
好
明确
不明确
强弱 强 弱
12 3 4
有利
坏
明确
不明确
强 弱强 弱
5 67 8
一般
不利
低LPC型 领导方式
领导首要目标
工作
人际关系
工作
第三节 领导艺术
• 通过案例分析各种的 运用
案例分析：
ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最 近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领 导类型的调查。 一、 安西尔
9.9 型领导方式最有效
高 1.9
管 理 方 格
对 人 的 关
5.5
图心
低 1.1
低
对生产的关心
9.9
9.1 高
a. 1.9型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领

Ⅲ时间管理原则六 零星碎片原则
Watch your thoughts 注意你的思想
Watch your words 注意你的话
Watch your actions 注意你的行动
Watch your habits 注意你的习惯
Watch your Character 注意你的个性
they become words 它会成为你的话
外在因素耗时的类型： 计划欠妥、事必躬亲、条理不清、 欠缺自律、无力拒绝、做事拖延等。
Ⅰ时间分类
3、时间管理的方法
②⑤责 时任间主 流体向
3、时间管理的方法
Ⅱ时间管理步骤
1.明确目标
2.制定计划
3.合理排序， 有效分配时间
成功之门
4.完善计划 制定工作时间表
5.协作推进 工作计划落地
6.回顾总结 及时改进
3、时间管理的方法
Ⅱ时间管理步骤——明确目标
写出个人的长期、中期及短期目标，按照
“SMART”模型进行评估，明确目标。如
果有变，修正目标。
1.目标导向的人善于利用时间 ，完成更多的事情。 2.在制定工作目标或者任务目 标时，考虑一下目标与计划是 不是SMART化的。 3.只有具备SMART化的计划才 是具有良好可实施性的，也才 能指导保证计划得以实现。
稀缺性
一年有365天； 其中双休日共 104 天；（每年52周） 法定假日 11 天；（元旦1天、春节3天、五一1天、国庆3天；清明、端午、中秋 各1天） 公司带薪休假 5 天； 实际工作 246 天，共 1968小时; 假定有效工作时间为 50%-60 %； 全年有效工作时间为 984--1180 小时
3、时间管理的方法
Ⅱ时间管理步骤——工作时间表