渠道战——供应链竞争时代的渠道整合之战如果说品牌可以透过渠道直接掳获消费者的心，那么渠道虽然不具备这个功能，但他却能吸引到消费者的眼球和钱包，而同时拥有品牌和渠道的公司，就如同打通了“任督二脉”的武林高手，可以在自己的江湖内肆意驰骋。
这，就是渠道争夺战为什么这么激烈的原因。
《从合作伙伴到公司股东——玛丝菲尔收购东百集团股权始末》，告诉我们一个品牌如何从商场供应商演变成商业集团股东的故事。
接下来这个故事，也发生在福建，或者说故事的发源地在福建，如同《笑傲江湖》中林平之打福州出行一样，或许是地理上靠近台湾的缘故，而台湾的武侠小说作家非常之多，因此福建也是个盛产传奇的地方，只不过这个故事讲述的不是武林的故事，而是一则关于商业江湖的传说。
《从宝姿老板到春天百货大股东——陈氏兄弟的供应链整合之道》为你讲述宝姿老板陈启泰、陈汉杰二兄弟如何从单品运作到拥有百货上市公司、国际名品代理公司以及时尚传媒的故事。
第三个故事是第二个故事的延续，是笔者在研究厦门巴黎春天百货与上海巴黎春天百货内在关系时挖出来的猛料，上海巴黎春天背后的控股方，竟然是香港新世界百货，而新世界百货背后的老板，就是号称香港珠宝大王，同时又是周大福的董事会主席郑裕彤先生。
如果说玛丝菲尔控股东百集团是品牌商向渠道商渗透的尝试；宝姿开发春天百货体系是品牌商发展壮大后整合渠道的必然；那拥有周大福背景的郑氏家族在拓展新世界百货业务的同时，还兼涉足房地产及私募领域则是一个商业帝国随心所欲的供应链自由配搭。
《周大福的美丽新世界——郑氏家族的商业帝国梦》为你讲述一个商业帝国挥斥方遒的故事。
从合作伙伴到企业股东——玛丝菲尔收购东百集团股权始末【陈继展】文刘晓鸣这二天有点得意，作为福建东百集团的营运总监，上任后的短短时间内，通过几份内部表扬通报函，公司内部已有多个品牌的销售业绩接连创下商场开业以来的历史新高，通过对“业绩创新高”的持续通报表扬，公司旗下各门店品牌间掀起一阵“销售攀比热”。
其中东百商场东街店雅莹女装与玛丝菲尔女装在2009年年底销售业绩的交替超越，一直为集团内部各门店所传诵。
2010年1月6日，东百集团营运部再次颁发了一份《关于表扬“玛丝菲尔”创销售新高的通报》的通报函，表扬玛丝菲尔在2009年12月的单月销售业绩创商场单店业绩历史新高，打破11月份雅莹女装创造的单月销售154万的记录，同时连续三年突破年销售千万大关，成为东百集团体系单品牌单店年销售额仅次于GUCCI的服装品牌。
这份通报函件的颁发，一方面让各门店津津乐道，一方面也让玛丝菲尔的员工欢呼雀跃，当然，玛丝菲尔和东百的合作渊源还不止于此，作为东百集团的战略合作伙伴，玛丝菲尔在后者所有的连锁门店内均设有专柜，而对同处一隅的大洋百货、天虹百货、新华都百货却是噤若寒蝉；此外，自2003年底至2008年，玛丝菲尔的老总姚建华及其关联方就一直是东百集团前十大股东中的常客。
据证券时报报道，2009年11月29日，自然人姚建华（即玛丝菲尔法人代表）与东百集团（600693）股东洋浦同福投资有限公司签订了一份《股权转让协议》，受让洋浦公司所持有的东百集团的流通股约2442.6万股，占东百集团总股本的7.11%，转让价格为6.67元/股，转让总额约为1.63亿元。
以12月2日收盘价11.23元/股计算，短短3个交易日内上述股票浮盈约1.1亿元，盈利幅度为68.4%（见证券时报2009年12月03日报道：《东百集团：自然人姚建华3天盈利68%》）。
零售市场和资本市场的双重合作，令玛丝菲尔斩获颇丰，其究竟是如何从东百的合作伙伴演变成为企业股东，其路线及模式对其他服装品牌有什么值得借鉴的地方？仗义的伙伴福建东百集团前身为福州东街口百货大楼，是福州老字号的百货企业，拥有福州“王府井”的美名。
公司成立于1957年，1992年完成股份制改制并于次年在上海交易所上市，1997年更名为福建东百集团股份有限公司。
2001年12月，深圳钦州实业发展有限公司、飞尚实业发展有限公司与原第一大股东福州市财政局签订股权转让协议，以每股3.69元的价格分别受让20%和9%（股改后分别减少至17.18%和7.91%）的股权；股权转让协议于2005年年底获国资委批准并于2006年年初完成过户。
2007年1月，深圳飞尚实业发展有限公司将所持7.91%的股份转让给洋浦同福投资有限公司。
虽然公司股权转让协议推迟到2005年年底才被国资委批准，但是公司实际经营权早在2001年12月签订股权转让协议以后就已经转移到深圳钦州实业发展有限公司手中。
由于钦州实业没有经营百货的经验，公司的日常经营管理就交给了当时的管理团队①。
从上面这段文字的报道可以看出，东百集团原为国有控股上市公司，2001年12月国有股转让以后，由于股东方没有经营百货的经验，公司的日常经营管理就交给了当时的管理团队，据笔者了解，东百集团自国有股改制以来，百废待兴，股东方委派的管理团队百货经营经验不足，其时由许多品牌供应商对新的管理团队心生不屑，许多品牌供应商、代理商经常以多个品牌同进同出作为要挟，而在2001年改制之前，玛丝菲尔在东百商场东街店（东百集团母店，现为福建省年营业额最高的百货单店）就拥有相当规模的销售及客户基础，在东百遭遇改制换届的大波动之时，公司不但没有以退场相威胁，反而以积极配合改造的态度协同商场进行大幅度的调整，其中艰辛及风险自不必说，但其时供零双方的通力合作，为双方的后续合作打下了坚实的互信基础，不管是双方的高层还是中基层，都在磨合中促进了信任与了解。
这种在商场大调整、大波动期的大力支持，犹如一场豪赌，成王败寇，从当前的情况来看，玛丝菲尔在当时这场豪赌中显然押对了筹码，所谓“财向险中求”，对于许多仍处于品牌塑造期、培育期的企业而言，进入一些知名百货商场尚且困难，何况是要求商场进行全方位的支持，玛丝菲尔当时的这种对赌，有其偶然性也有其必然性，偶然性是他押对了筹码，配合商场进行改制，继续玩下去，结果成功了；必然性是指品牌只有在商场变革期或困难时期的携手共进，才能让商场记得你更久，例如近年来城市化进程中诞生的大量新商业项目，这些项目招商难度往往比那些成熟商场高很多，而这个时候如果有一些成长型品牌能够打破成熟商场的“招商封杀”，在关键时刻拉新商场一把的话，相信不但在合作条件方面将有着较大的空间，在商场成熟成功之后，双方往往也会由于困难时期的“深厚友情”而让合作关系更为牢靠。
相知的朋友在经过改制的波动之后，东百集团对企业内部进行了大力的改革与创新，通过3年的卧薪尝胆，东百集团终于迎来了新的发展机遇，公司于2004年底开了一家定位全福州最高档的高端百货——东方百货，作为改制后的首次扩张尝试，东百集团在人才、品牌资源及运作经验方面均显得抓襟见肘，特别对于如何经营高端百货方面，更是一片茫然，而玛丝菲尔当时作为东百商场的代表性品牌，首当其冲地承担起“带头品牌”的责任，在东方百货一楼拿下大面积的柜台。
据了解，2006至2007年度，其时的东方百货正处于新店培育阶段，由于业绩不佳，门店先后调换了多名店长，一楼的国际名品进场速度也显得无序而缓慢，而这期间玛丝菲尔在东方百货的销售贡献大大超过同楼层其他品牌，笔者对玛丝菲尔在此期间的销售业绩分析发现，时处东方百货三楼的玛丝菲尔单店业绩连续三个月的平均业绩均在50万以上，其单个品牌的销售业绩，占全楼层总业绩近50%，该品牌对东方百货的重要性不言而喻。
而玛丝菲尔对东百集团的支持还不止于此，2007年五一开张的东百集团三店，坐落福州市次级商圈台江步行街，周边环绕着农贸市场、小商品批发市场等低端商业业态，商圈主力客群主要为中低收入的年轻人、周边县市的居民以及外来大学生、打工者，照理说这种商圈与玛丝菲尔的定位有着较大的出入，然而作为长期的合作盟友，玛丝菲尔还是选择与东百集团第三店（东百元洪购物中心）携手合作，合作的结果是该专柜的业绩大大低于其他二个门店，然而在经历了二年多的培育之后，玛丝菲尔又在东百元洪购物中心站稳了脚跟，该专柜销售业绩在本品牌体系内虽然排名靠后，但在商场内绝对属于领先性品牌，随着三店的不断成熟，玛丝菲尔又在台江商圈内积聚了大量的品牌忠实拥泵。
当然，这种持续性的通力合作与共赢，与其说是玛丝菲尔品牌生命力强盛，或者说是东百集团营运有方，不如说是两个相知的好友由于相互信任而选择了携手同进退，这三个店的成功合作，更加令双方的合作关系牢不可破。
2008年12月，东百集团第四家门店——定位福建省最高档的东方百货群升国际店热力开幕，而这一次，玛丝菲尔再次选择与东百合作。
截止发稿日，东百首个异地扩张的门店，坐落莆田市商业中心的第五家连锁店东百•三信金鼎广场项目，仍然有玛丝菲尔的身影。
著名的“马太效应”理论认为，市场竞争的游戏规则往往是“胜者通吃”，不存在平分秋色的问题，玛丝菲尔与东百集团的通力合作，看似由于一棵树，放弃了整片森林，但现实的情况下，东百集团旗下四家门店的业绩占福州11家百货总份额的67%，玛丝菲尔选择了与东百集团合作而屏蔽其他百货体系，正是基于东百集团在福州市场的绝对垄断地位，可以说正是这种“集中兵力攻击一个核心要点”的战略，让玛丝菲尔品牌在福州取得了前所未有的成功，除了GUCCI这种国际顶尖品牌，其他所有品牌的业绩都只能望其项背。
同样的，这种目标集聚策略不但玛丝菲尔可以用，其他各种品牌，当遇到各百货间焦着的竞争状态之时，选择区域市场第一或是第二的商场进行通力合作，显然胜于将资源分散在各个不同体系，玛丝菲尔的这种渠道深度合作策略，刚好又给许多品牌上了一课。
共同的利益近日，笔者走访玛丝菲尔的多家门店，在东方百货东街店三楼扶梯口，玛丝菲尔黑色的门楣和银色的LOGO熠熠生辉，虽然没有什么客人，但柜台内的店员却仍在紧张地忙碌着，二名店员正在为模特换衣服，同时为该给模特身上的衣服搭配什么样的丝巾、项链、挎包而认真地探讨着，一名店员在已经十分干净的桌台上细致地擦拭着，一名店员在折叠着已经十分整齐的长裙。
“玛丝菲尔与场内许多品牌都不一样！”东方百货卖场部陈经理介绍说，“他们的店员永远不会在门店内闲下来，或是给模特换衣服，或是做卫生，或是员工间相互搭配衣服”；“他们在细节方面做的特别好，给模特换衣服的时候一定会用黑色布套将塑料模特身体遮住，他们认为这是对模特和顾客的尊重，在封场上新货品的时候，他们会在门口拉上标有玛丝菲尔LOGO的封条”。
虽然也见惯了东方百货一楼MAXMARA、BALL Y、DUNHILL等国际名品的细节管理，但提起玛丝菲尔的管理，陈经理还是赞不绝口。
“不会比他们差！不管是业绩还是细节管理！”您觉得玛丝菲尔的业绩能够成功，和东百商场对其支持有多大的关系？笔者紧问到，“肯定有关系的，和其他品牌相比，玛丝菲尔在柜台位置、面积，都是最好的”,“每次商场有一些促销和广告资源，一般都会给他们预留一些好的，毕竟公司也想树立一些正面典型，玛丝菲尔销售做上去了，对大家都好，同时也能刺激到其他品牌，让他们更努力的做业绩。
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