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华为项目管理-风险管理课件知识

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华为学习项目管理培训

华为学习项目管理培训


1
2
3
三种组织结构对比
项目管理办公室PMO
PMO的职能
–支持职能
•为项目管理提供管理支持、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、 知识管理等支持服务
–控制职能
•资源的分配 •项目计划审批 •项目检查和分析
PMO的作用
–建立组织的项目管理的制度标准（制度、流程的制定及优化） –在组织内部增加沟通，平衡资源的使用（资源池、优先级） –提高员工的项目管理水平（培训、能力提升） –提高组织的项目管理成功率（管理所有项目的绩效）
WBS：工作分解结构(Work Breakdown Structure)
工作分解结构
分解的方法
自上而下法 头脑风暴法
表达形式： 图形式或目录式
工作分解结构
• 分解方式示例
按项目的主要交付结果分 逻辑 软件开发项目
设计说明书
源程序
支持文档
用户手册
培训资料
执行过程组(8)
指导与管理项目执行
控制过程组(11)
1.监控项目工作 2.实施整体变更控制 1.确认范围 2.控制范围
收尾过程组(2)
结束项目或阶段
项目范围管理(6)
项目时间管理(7)
控制进度
项目成本管理(4) 项目质量管理(3) 人力资源管理(4) 项目沟通管理(3)
控制成本 实施质量保证 1.组建项目团队 2.建设项目团队 3.管理项目团队 管理沟通 控制沟通 控制质量
• 在项目计划过程中领导及指导小组成员
• 保证与项目干系人的沟通并汇报项目的进程 • 监控项目的进程，保证项目按时间计划执行
项目成员的责任
项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成
• 参与项目的计划制定
Chc11华为项目管理风险管理

Chc11华为项目管理风险管理


11-13
风险识别
工具和技术
n 文件 评审 n入
• 风险 管理 计划 • 项目 计划编制 输出 • 风险 种类 • 历史的 信息
输出
• 风险 • 风险症兆 • 另外 过程的输入
益华时代咨询
11-14
风险 识别
输入
风险 管理 计划 项目 计划编制 输出
输入
• 风险 管理 计划 • 识别 风险 • 项目 状况 • 项目 类型 • 数据 精度 • 可能性 和 影响的范围 • 假定
开发风险 管理 计划的计划编制 会议
出席人 包括 项目 经理, 项目 团队 领导, 关键 利益关系 人 – 负责 计划编制 和 执行 活动的任何人
益华时代咨询
11-10
风险 管理 计划编制
输出
风险 管理 计划
方法论 – 定义 方法, 工具, 和被用于 履行项目风险 管理 的数据 来源 角色 和 职责 – 定义 领导, 支持, 和每个 类型 的 风险 管理 团队 成员 预算 - $ 定时 – 描述被执行的整个项目生命周期过程中，如何经常 管理风险 记分 和 解释 –使用 执行 定性的 和 定量的 风险 分析方法 临界 –按照 这个目标，项目 团队 测量 风险 应对 计划 执行的有效期 报告 格式 - 定义 风险 管理 过程的结果如何被文档化的, 分析的, 和 沟通的 给 项目 团队 和 利益关系人 追踪 – 文档 记录 风险 活动的所有方面 和 风险 过程如何被审计
▪ 核对清单 – 组织风险的来源
益华时代咨询
11-18
风险 识别
工具和技术
假定 分析 – 检查 假定的有效性 ，识别由于 无效的 假 定而产生的项目
风险
图表 技术 –
用于识别风险原因的原因 和 结果 图表
2024版华为项目管理课程HCSA

2024版华为项目管理课程HCSA

01课程概述与背景ChapterHCSA课程简介项目管理在华为重要性华为作为全球领先的ICT解决方案供应商，项目管理是其核心竞争力之一。

华为注重项目管理的标准化和流程化，通过科学的项目管理方法提高项目成功率。

掌握项目管理知识和技能对于在华为从事相关工作的人员来说至关重要。

培训目标与学员定位培训目标学员定位课程内容及结构安排课程内容结构安排02项目管理基础理念Chapter项目管理定义及核心要素项目管理定义项目核心要素包括项目范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购和干系人管理等。

传统与现代项目管理方法对比传统项目管理方法现代项目管理方法01020304华为项目管理始终围绕客户需求进行，确保项目成果符合客户期望。

以客户为中心华为倡导跨部门、跨领域的团队协作，实现资源共享和优势互补。

强调团队合作华为在项目管理中高度重视风险识别、评估、应对和监控等环节。

注重风险管理华为追求项目管理的持续改进和优化，不断提升项目执行效率和质量。

持续优化改进华为特色项目管理理念介绍案例分析：成功项目经验分享案例一案例二案例三案例四03项目启动与规划阶段Chapter确定项目目标范围界定制定项目章程030201明确项目目标和范围界定制定详细工作计划和时间表工作分解结构（WBS）01制定时间表02资源计划03资源需求评估及分配策略资源需求分析资源分配策略资源动态调整风险识别、评估及应对措施风险识别风险评估应对措施04项目执行与监控阶段Chapter团队协作和沟通技巧培训有效沟通技巧团队协作理念教授倾听、表达、反馈等沟通技巧，提高沟通效率。

冲突处理策略进度监控与报告定期跟踪项目进度，及时发现偏差并采取措施。

进度计划制定根据项目目标、资源等因素，制定合理的进度计划。

进度调整策略分析进度延误原因，提出相应的调整方案。

进度控制和调整方法论述1 2 3质量目标与标准设定质量保证措施质量改进策略质量保证体系建立及实施成本控制策略及效益分析成本估算与预算制定根据项目需求，进行成本估算和预算编制。

华为项目管理知识介绍ppt课件

华为项目管理知识介绍ppt课件

合同管理
Page 19
4、控制流程
启动流程
计划流程
控制流程
实施流程
收尾流程
识别计划的偏离 采取矫正措施以使实际进展与 计划保持一致 接受和评估来自项目干系人的 项目变更请求 必要时重新调整项目活动 必要时调整资源水平 得到授权者批准后，变更项目 范围 调整项目目标并获得项目干系 人的许可
Page 13
1、启动流程启动流程 Nhomakorabea控制流程
计划流程 实施流程
识别项目的需求 确定项目的目标 定义项目干系人的期望值 描述基本的项目范围 选择基本的项目组成员
收尾流程
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Page 14
项目任务书
明确项目经理 项目的目标 确认需要交付的产品或服务 由管理层、项目发起人和用户签署
Page 11
课程安排
总体介绍 项目管理流程 项目管理知识领域
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Page 12
项目管理流程
启动流程
计划流程
控制流程
实施流程
收尾流程
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课程目的
了解项目管理流程 了解项目管理知识领域 将项目管理知识运用到项目中
没有革命的理论，就不会有革命的运动。 ----列宁
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华为项目管理-风险管理表

华为项目管理-风险管理表

05项目风险管理表
一、项目基本情况 项目名称 制作人 项目经理 二、项目风险管理 风险发生概率的判断准则： 高风险： >60%发生风险的可能性 能性 序号 1 2 3 4 5 风险描述 主要客户没有考察意 愿 公司高层临时有其他 重要事宜 样板点临时关闭 座谈会交流效果不佳 后勤安排出现细小失 误 中风险： 30-60%发生风险的可能性 低风险：<30%发生防线的可 责任人 开放/关闭 李四 张三 赵六 刘峰 张芳 OPEN OPEN OPEN OPEN OPEN T 客户考察公司 张三 张三 项目编号 审核人 制作日期 T0808 李四 2005/7/8
Байду номын сангаас
发生概率 影响程度 风险等级 低 中 低 中 高 极大 大 中 中 小 高 高 中 中 中
风险响应计划 拜访高层客户，做好关系铺 垫 事先汇报，联系好备选高层 提前通知样板点做好安排 交流材料严格审核，挑选精 通业务的交流人员 挑选经验丰富的接待人员， 逐条落实后勤资源
华为项目管理知识介绍

华为项目管理知识介绍

项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动失败，这一部分通常会 影响其他的部分； 这些交互作用常常在项目目标之间取得平衡，一部分绩效的提高可能
需要牺牲另一部分绩效为代价；
成功的项目管理，需要主动地管理这些交互的活动，以提高整个项目 的绩效； 项目管理通过使用启动、计划、实施、控制、收尾等过程完成；
计划流程
领导团队
和团队成员开会 监控项目进展，衡量绩效及与
项目干系人沟通
控制流程
实施流程
识别并解决问题 化解冲突
收尾流程
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Page 17
实施流程
核心流程
项目计划实施
辅助流程
信息发布 询价 采购部分
活动排序
活动持续时间估算
进度表开发
进度控制
活 动 （ 资 源 投 入） 水 平
实施流程 计划流程
启动流程
启动阶段
控制流程
收尾流程
结束阶段
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Page 33
项目时间管理
活动定义就是确定为完成在工作分解结构（WBS）中规 定的交付件或半成品而必须进行的具体活动，并将其文档 化。（写出所有的活动，不要多了，也不要少了） 活动排序是确定各活动之间的依赖关系，并形成文档， 为进一步编制切实可行的进度计划提供输入。 活动持续时间估算。 进度表开发：制定时间表：分析活动顺序、活动时间的 估计和资源需求，建立项目时间表。 进度控制是对造成进度变化的因素施加影响，以保证这
辅助流程
风险管理
沟通计划
华为项目管理PPT课件

华为项目管理PPT课件


•范围核实 •范围控制
•项目收尾
•活动定义
•进度控制
•活动排序
•时间管理(6)
•活动资源估算
四
•活动持续时间估算
•制定进度表
十
•费用管理(3)
•费用估算 •费用预算
•费用控制
四
•质量管理(3)
•质量规划
•实施质量保 •实施质量控制
个
证
知
•人力资源管理(4) •项目团队组建 •人力资源规划
•项目团队管理 识
2、需要协调的问题
10
一、项目开发状态总揽
×月×日
第 ×周
1
2
Now ×月×日 34 5
计划进度：
实际进度：
项目月报模板
二、本月重大事件
×月×日 6 7 8 9 10
1、 2、
3、
。
方案设计
工程设计
计划完成率（按开发周期）：
三、重大偏差原因分析
所处阶段
进度偏差估计
偏差原因分析
人力资源偏差
主要影响（包括已经 造成的影响和将要带 来的影响）
1
•PMBOK2008
五
•启动(2)
大过
•规划(21)
程
•执行(7)
组
•监控(12)
•收尾(2)
九 大 知 识 领 域
•整体管理(7) •范围管理(5)
•制定项目章程
•制定项目初步 范围说明书
•制定项目管理计划 •指导与管理 项目执行
•监控项目工作 •整体变更控制
•范围规划 •范围定义 •制作工作分解结构
产品财经计划
产品概要设计
各模块详细设计
产品培训计划
项目管理模型(华为)

项目管理模型(华为)

项目满意度/进度偏差率/预算偏差率 关键过程 主要角色 项目立项 概念阶段
需求分析 可行性分析
应用项目管理袖珍卡
选择阶段
制定RFP
指标：CMM规范度/估算偏差率/缺陷密度 验证阶段
进行需求跟踪
方案阶段
完成需求规格
开发测试阶段
进行需求跟踪
转产切换阶段
关闭阶段
需 求 管 理 项 目 管 理 质 量 管 理 配 置 与 度 量 工 程 管 理
配置管理：制定配置管理计划、建立项目配置库、建立基线、变更控制、配置审计、配置状态发布 如有变更则执行变更 项目度量：制定度量管理计划、收集度量数据、维护度量表、度量分析 需求规格 概要设计 详细设计 测试计划 开发 单元/集成测试 系统/系统集成测试 详细设计报告 测试计划 测试报告 代码 用户操作手册 系统管理员手册 测试报告 （UAT/OT） 验收报告 试运行报告 转产申请表 备份协议 数据清理协议 项目总结报告 用户培训 UAT/OA测试 组织项目验收 宣传推广 组织试运行
据项 库目 数 过项 程目 资数 产据 库库
/
项 目 交 付 件
配置管理
文档管理
项目度量表
配置状态表
项目进度
Page 3
1
需求获取 用户代表 需求分析 BA人员 需求管理 项目经理 项目计划 项目经理 项目监控 采购人员 问题风险 项目成员 供方管理 所有干系人 质量保证 QA 技术评审
技术评审组
需求提出 业务分析
需求规格 规划人员 Charter发布 信息安全分析
项目管理：工作分派、工作监控、问题和风险管理、项目例会、项目月报、项目汇报、平台应用等 项目开工会议 项目PDP/PMP 供应商/方案选择标准 制定项目WBS SOW/合同签订 项目运作培训 启动控制 准备情况审视 可行性TR 资产申购 中间审视 方案建议TR 中间审视 需求规格 概要 设计 中间审视 准入TR 测试用例QC 概念DCP 选择DCP 验收DCP 转产审核 转产DCP 中间审视 中间审视 完成审视 工作交接项目 总结项目总结 项目关闭汇报
《华为项目管理培训》课件

《华为项目管理培训》课件


03
技术更新迅速
针对技术更新迅速的挑战，华为不断加大研发投入，保持技术领先优势
，同时加强与合作伙伴的合作，共同应对技术挑战。
华为项目管理实践的案例分，通过高效的项目管理和跨部门协作，成功完成了该项 目，为客户提供了优质的网络升级服务。
某海外市场拓展项目
华为针对海外市场的特点，灵活调整项目管理策略，快速响应客户需求，最终 实现了项目目标，成功拓展了海外市场。
04 华为项目管理的 实践与案例
华为项目管理实践的成果与经验
高效的项目执行
风险管理
华为在项目管理中注重高效执行，通 过严格的项目计划和流程管理，确保 项目按时交付。
华为在项目管理中重视风险管理，通 过识别、评估和应对潜在风险，降低 项目风险对项目目标的影响。
跨部门协作
华为倡导跨部门协作，打破组织壁垒 ，实现资源共享，提高项目整体运作 效率。
05 总结与展望
华为项目管理的总结与评价
华为项目管理在业界具有很高 的知名度和影响力，其成功经 验值得借鉴。
华为项目管理注重战略规划和 执行，强调跨部门协同和团队 合作，以提高整体效率。
华为项目管理在实践中不断优 化和创新，形成了一套完整的 方法论和工具集，为企业发展 提供了有力支持。
华为项目管理的未来发展方向
心目标。
团队合作
倡导团队合作精神，鼓励跨部 门、跨领域的协作，共同完成
项目目标。
追求卓越
不断追求项目管理的卓越品质 ，持续改进和创新。
诚信守信
在项目管理过程中坚守诚信原 则，维护公司声誉和客户信任
。
华为项目管理的管理模式
IPD集成产品开发模式
将研发、市场、供应链等部门紧密结合，实现跨 部门协同工作，提高产品开发效率。
风险管理详解PPT课件

风险管理详解PPT课件

第12页/共68页
• 从事故发生的本质讲，均可以归结为能量的意 外释放或危险物质的泄漏、扩散。
• 一起事故的发生是两类危险源共同作用的结果。 第一类危险源的存在是事故发生的前提，没有第一 类危险源就谈不上能量或危险物质的意外释放，也 就无所谓事故；另一方面，如果没有第二类危险源 破坏对第一类危险源的控制，也不会发生能量或危 险物质的意外释放。第二类危险源的出现是第一类 危险源导致事故的必要条件。（不出现第二类危险 源也不会发生能量的意外释放或危险物质的泄漏、 扩散，也就不会发生第事13故页/共）68页
第29页/共68页
（1）工作危害分析( JHA) 作业危害分析（JHA）是对作业活动的每一
步骤进行分析，从而辨识潜在的危害并制定安 全措施。
所谓的“作业”（有时也称“任务”）是指 特定的工作安排，如“清罐作业”、“使用高 压水灭火器”等。“作业”的概念不宜过大， 如“大修机器”，也不能过细。 作业危害分析的主要步骤是：
伤害、职业病、财产损失、作业环境破坏或其组合之根源或状态）发生的可能性 与后果的组合。 5、可容许(接受)风险
是指组织经过努力将原来较大的风险变成较小的可以被组织接受的风险。 6、安全
免除了不可接受的损害风险的状态（不可接受的风险得到有效控制）。
第2页/共68页
7、风险评价
评价风险程度并确定其是否在可承受范围 的全过程。
第27页/共68页
5、危险源的辨识方法
危险源辨识的方法有很多，每一种方法都有其 目的性和应用范围。常用的方法有：
•
工作危害分析（JHA）
•
安全检查表分析（SCL）
•
预危险性分析（PHA）
•
故障假设分析（WI）
•
故障假设分析/安全检查表分析(WI/SCL)
华为的项目管理(4版)

华为的项目管理(4版)

华为的项目管理目录1、华为项目管理概述(1)强底气，建设项目管理体系(2)聚人气，培育项目管理文化(3)鼓士气，培养项目管理人才2、华为项目管理的沟通之道(1)缺乏有效沟通，对项目是灾难性的(2)有效沟通的两大类别：关键者、项目团队(3)华为的沟通三原则(4)人人必会的技能：学会倾听3、从项目流程管理解析华为项目管理(1)华为流程管理的发展历程(2)华为项目管理流程演变的过程A、IPD集成产品开发流程B、IPD+CMMI项目开发流程(3)华为项目业务流程构建重点4、华为项目型组织的起源、本质与目的(1)项目型组织的几种涵义(2)项目型组织的洞察——华为大平台下的精兵作战(3)打造项目型组织的三个关键要素(4)项目型组织在2C、2B领域的实践案例(5)项目型组织的本质——增加企业的盈利5、《华为项目管理法》读书笔记(1)项目分析(2)项目团队(3)项目分工(4)项目计划(5)项目作业流程(6)项目领导(7)项目执行(8)项目沟通(9)项目团队激励(10)维持团队稳定(11)项目控制(12)项目收尾6、项目经理常用的10张图表(1)甘特图(2)燃尽图(3)WBS(工作结构)分解图(4)HOQ(质量屋图)(5)RACI图(6)矩阵组织图(7)PERT(计划评审技术)图(8)思维导图(9)决策树分析图(10)状态表7、华为项目HRBP培养方案(1)华为公司项目HRBP人才培养的需求(2)华为公司项目HRBP人才培养的实践(3)总结A、多维视角下的项目HRBP培养体系B、“训战结合，循环赋能”的培养模式8、华为如何搞项目管理培训？9、华为的项目管理厉害在哪里？(1)基于流程的产品开发项目管理(2)对产品开发项目实施端到端的管理(3)建立跨部门的项目管理模式(4)将研发项目按不同业务类型进行分类管理(5)依靠过程审计保证项目过程(6)大力培养项目经理(7)在研发项目中技术管理和项目管理分开10、华为项目管理读书总结11、读懂华为的项目管理(1)项目的关键是沟通(2)用RACI矩阵明确团队职责(3)坚持下去永不放弃(4)项目是细节堆起来的(5)流程制度的过程控制(6)考核的责任结果导向12、9年“非漂”,我拿花一样的年龄去奋斗(1)出差的小插曲(2)兴趣是工作的调剂品(3)家庭是一个人最坚实的后盾13、增加万分之九的可靠性背后，他们付出了怎样的努力？(1)机会当前，迅速出击(2)与客户交流(3)破解“五官"难题(4)擂起袖子加油干(5)每个人都是“总”负责(6)兄弟同心，其利断金(7)新征程，我们来了14、到代表处3分钟不到，项目经理就要把我换掉(1)项目经理的震怒给我上了第一堂课(2)把合作伙伴当兄弟(3)转岗第一个月想放弃(4)客户CTO的三个“shit”(5)最后的100公里(6)解决超长期存货“黑洞"15、华为项目管理十大模板(1)项目组成员表(2)项目策划/任务书(3)项目WBS表(4)项目进度计划表(5)项目风险管理表(6)项目沟通计划表(7)项目会议纪要(8)项目状态报告表(9)项目变更管理表(10)(10)项目总结表一、华为项目管理概述华为的项目管理是一种业务运作模式。

华为项目管理

华为项目管理(总38页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除项目经理培训教材产品计划体系与工具产品计划处编辑深圳市华为技术有限公司第一章项目管理概述第一节项目管理知识体系项目管理的重要性项目管理八大要素第二节项目管理的组织建立组织结构的原则项目组织环境及处理组织关系原则组织结构种类组建产品开发团队PDTPDT的三种形式第三节 PDT角色与职责PDT经理角色和职责PDT成员角色和职责PDT外围成员角色和职责第二章华为计划体系第一节项目计划的定义四种项目计划的定义项目计划制定的时间第二节项目计划制定操作指导书-264概念阶段计划制定项目1级计划的制定计划阶段计划制定总项目计划制定第三节项目计划制定的一些关键步骤及使用的方法活动定义与WBS活动排序与PERT资源需求与工期估计几种估计的方法项目计划评审与发布第四节项目计划制定实例第五节项目计划实施与监控任务的分发与反馈每月计划刷新和总结项目报告项目计划更改的原则项目阶段总结第三章项目管理工具介绍0第一节华为公司现有的项目管理工具第二节华为将来的项目管理IT规划第一章项目管理概述引子据目前IT业界平均水平统计，研发费用每增加50%，利润下降4%；生产成本每增加50%，利润下降22%；而如果产品晚上市6个月，利润将会下降38%。

所以，产品上市时间对产品利润的影响最大。

信息产业的三大定律说明:速度就是一切！摩尔定律：芯片的速度每9－18个月就翻一倍，而价格却下降一半；光纤定律：光纤的传输容量每9个月增加一倍，10年内一根光纤的速率可达1000000Gbit/s，信息的传输距离和单位成本可以忽略不计；WEB定律：网上的信息流量每6－9个月就翻一番，在发达国家，网上的数据信息流量已经超过了语音信息的流量，专家预测，到2005年，语音的信息流量将只占网上信息总量的3％；第一节项目管理知识体系项目管理的重要性项目管理是50年代中期发展起来的一种科学的计划管理技术，有2个起源：1、1956年，美国杜邦公司首先在化工业使用CPM（关键路径法）进行任务编排，大大提高效率，减少浪费；2、1958年美国海军进行北极星导弹项目时，首次采用PERT（网络计划评审技术），并发挥了巨大的作用。

华为项目管理培训《项目失败的风险初探》

•.
PPT文档演模板
华为项目管理培训《项目失败的风险 初探》
•项目失败典型印象
•印象3：
•N国G项目，项目要求覆盖N国首都以及几条高速公路极其沿途的 城镇和乡村。2000年5月开始我司进行该项目的投标，2001年8月 开标宣布我司中标，历时将近一年。本次项目的总成交价格为： 1090万多美元，总的亏损数额为：330万美元。这是公司必须花费 的成本，但没有任何收入的净亏损部分。
•【经典案例】：在SC项目中，由于租用铁通2M，投标时铁通机房与所规 划站点是否在铁路两边，没有逐一明确，如果在铁路两边，则光缆路由需 要过铁路顶管，费用将增加10万。另光缆是延铁路两边建设，铁路部门是 否对在铁路两边施工会有新规定、新规划，没有认真考虑和研究。
•【风险应对】：争取延标，通过详细勘察和网络规划来规避风险。增加 标书条款：“由于政府和相关行业管理部门的规划造成的设计更改，应按 照单价金额进行补偿；由于规划更改造成的成本增加，由甲方按照单价价 格进行赔偿” 。
•【风险应对】：在投标价格中考虑增加外汇风险补偿（实际上没有）。
PPT文档演模板
华为项目管理培训《项目失败的风险 初探》
•项目级风险：金融风险
•项目失败风险认识
•【风险名称】：项目尾款回收风险
•【经典案例】：在N国G项目中，用户极力要求在割接投入运行以后再给 我司进行初验，想推迟初验、延迟终验、延长维保期的决心非常大，实际 操作中找出各种借口以达到他们的目的。初验不能获得，意味着我司20% 的初验款、20%的终验款无法按时收回甚至无法收回。
•【经典案例】：在N国G项目中，我司与运营商NTC的主合同付款方式为 10/40/30/20，而分包采购部分基本都没有做到背对背：铁塔分包付款方式 为20/45/25/10，计费分包是：60%预付，40%货到；微波付款方式预付 65%，货到20%，初验款15%。主合同与采购分包合同在付款方式上有很 大差距，我司要先垫付货款，相当于为NTC提供融资

华为IPD风险管理指导

项目风险管理操作指南目录1.简介 (3)1.1目的 (3)1.2适用范围 (3)2.入口准则 (3)3.风险管理方法论说明 (3)3.1风险识别 (3)3.2风险评估 (3)3.2.1风险概率 (3)3.2.2风险影响 (4)3.3制定风险响应计划 (5)3.3.1风险响应的总体策略 (5)3.3.2风险响应计划制定的参考标准 (5)3.3.3风险响应计划制定 (5)3.4风险控制 (6)3.4.1监控的主要内容 (6)3.4.2风险监控的主要方式 (6)3.5风险的关闭 (6)4.IPD流程中，各角色在风险管理的职责说明 (6)1.简介1.1目的在公司范围内建立一套例行的风险管理机制，确保产品开发项目的风险能在恰当的层面被有效地监控和管理。

1.2适用范围公司各PDT、IPMT及相关的功能组织和个人进行风险管理。

2.入口准则在项目开工会、各大决策评审点(包括例外决策评审)、各大技术评审点、关键的里程碑和重大项目计划变更等流程节点，PDT都要(重新)进行风险识别、评估以及风险响应计划编制和更新，形成(刷新)阶段性的风险评估与管理文档，并将其作为项目决策和监控的重要输入。

3.风险管理方法论说明3.1风险识别根据既有项目信息和一些风险识别工具，确定项目可能的风险，并记录到《风险管理跟踪单》中。

风险识别不是一次性的活动，应该持续周期性地开展。

风险类别主要包括：市场、技术风险、财务风险、生产风险、采购风险、项目管理风险等。

3.2风险评估风险评估指评估已识别风险发生的可能性和造成影响的大小，确定风险等级。

风险评估要从风险发生的概率以及风险的影响程度（或损失的大小）这两个方面来对风险进行评估。

评估过程中应该尽可能量化风险造成的影响，并作为风险响应策略选择和风险响应计划编制的输入项。

3.2.1风险概率是指被识别风险发生可能性的大小。

其判断准则如下表(可供参考)3.2.2风险影响是指被识别的风险发生后，对项目目标造成影响的大小或等级。

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11-34
定量的 风险 分析
工具和技术(续)
• 可能性 – 产生的可能性 (一个 事件产生的数目除以 所有可能的 产生数目的 总数）
• 统计 – 平均数（Mean） –事件平均 值 – 众数（Mode）–最经常产生的值 – 中值（ Median）– 值的范围在中间
• 变化 – 平均值平方差的平均数 – 标准 差 –变化的平方 根 – 范围 –在 上限和下 限之间的值
举例来说 乐观的 0.2 x $ 100 K = $ 20 K 最可能 0.6 x $ 130 K = $ 78 K 悲观的 0.2 x $ 180 K = $ 36 K 期望的 值 = $ 134 K
益华时代咨询
11-37
定量的 风险 分析
工具和技术(续)
例子Байду номын сангаас
0.6
0.5
项目 A
0.
4
0.5
0.7 项目 B
▪ 筹码 在早期阶段是低的,随着工作的完成而增加
▪ 交迭 区域 是 已知的 响 区域
高-风险 影
益华时代咨询
11-7
风险管理计划编制
决定 如何 确定 和 计划 项目的风险 管理 活动
益华时代咨询
11-8
风险管理计划编制
工具和技术
• 计划编制 会议
输入
• 项目 章程 • 风险 管理 政策 • 定义的角色 和 职责 • 利益关系人 风险 容忍度 • 风险 管理 计划 模版
益华时代咨询
11-5
项目风险管理
鉴别, 分析, 和应对项目风险的过程. 它包括 正的 事件 (机 会)的最大可能性 和 结果和相反 事件 (风险)的最小可能
性 和 结果.
益华时代咨询
11-6
项目风险生命周期
▪ 风险 变化 全部的生命周期
▪ 风险 在概念 和开发 阶段是较高,随着工作 的完成而 降低
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11-20
风险 识别
强项 建立
机会 开发
SWOT
内部
弱项 排除 或 减少
外部的
威胁 缓解
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11-21
风险 识别
输出
▪ 潜在的 风险 事件 – 识别可能 影响 项目的间断发生的 事件
▪ 触发器 – 风险 症兆或 警告 信号 ，表明 风险 已经 产生 或 将要产生
▪ 输入给另外 过程 –在另外 区域进一步 活动 可 识别 需 求
11-14
风险识别
工具和技术
• 文件 评审 • 信息 收集 技术 • 核对清单 • 假定 分析 • 图表 技术
输入
• 风险 管理 计划 • 项目 计划编制 输出 • 风险 种类 • 历史的 信息
输出
• 风险 • 风险症兆 • 另外 过程的输入
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11-15
风险 识别
输入
风险 管理 计划 项目 计划编制 输出
输入(续)
历史的 信息 – 可得到的 从 以下 来源
项目 文件 –先前的 项目记录 ▪ 商业的 数据库 –可得到的 商业的 历史的 信息 ▪ 项目 团队 知识
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11-18
风险 识别
工具和技术
▪ 文件 评审 ▪ 信息-收集 技术
▪ 头脑风暴 ▪ Delphi 技术 ▪ 访问调查 ▪ 强项, 弱项, 机会, 威胁 (SWOT) 分析
假定
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11-26
定性的 风险 分析
工具和技术
风险 可能性 和 影响
风险 可能性 - 是 风险 产生的可能性 风险 结果 – 是如果 风险 事件 产生 对 项目 目标的影响 可能性/影响 风险 评定 矩阵 – 风险 可能性 范围 落 在 0.0 (不 可能性) 和 （1.0 肯定)之间
顺序 范围 – 等价排列范围, 象 非常 低, 低, 中等, 高, 和 非常 高 重要 范围 – 分配 值 给 这些 影响. 这些 值 是 通常 线性的 (.1/ .3/ .t/ .7/ .9) 或 非线性的 (.05/ .1/ .2/ .4/ .8/) (看注解页)
输入
• 风险 管理 计划 • 识别 风险 • 项目 状况 • 项目 类型 • 数据 精度 • 可能性 和 影响的范围 • 假定
输出
• 完整的 风险 排队 • 优先次序的 任务清单 • 另外的风险清单 • 管理 和 分析 • 结果趋势
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11-24
定性的 风险 分析
输入
风险 管理 计划
已识别的 风险 – 评估在风险识别 过程 期间已识别的 风险 和 他们对有关 项目的潜在的影响
0.3 什么是项目 B被选定的和成功的可能性?
成功 失败
成功 失败
答案: 0.35
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11-38
定量的 风险 分析
工具和技术(续)
• 可能性 分发 (力距法 ) – 计算项目 范围 估计
▪ 核对清单 – 组织风险的来源
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11-19
风险 识别
工具和技术
假定 分析 – 检查 假定的有效性 ，识别由于 无效的 假 定而产生的项目
风险
图表 技术 –
用于识别风险原因的原因 和 结果 图表
系统 或 过程 流程图 ，显示 系统相关的元素 和风险的原因如 何 不同的
影响 图表 图形化地 表示 一个问题，显示 原因的 影响, 时间 分类 事件 和 在变量 和 输出间的另外 关系
11-10
风险 管理 计划编制
工具和技术
开发风险 管理 计划的计划编制 会议
出席人 包括 项目 经理, 项目 团队 领导, 关键 利益关系 人 – 负责 计划编制 和 执行 活动的任何人
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11-11
风险 管理 计划编制
输出
风险 管理 计划
方法论 – 定义 方法, 工具, 和被用于 履行项目风险 管理 的数据 来源 角色 和 职责 – 定义 领导, 支持, 和每个 类型 的 风险 管理 团队 成员 预算 - $ 定时 – 描述被执行的整个项目生命周期过程中，如何经常 管理风险 记分 和 解释 –使用 执行 定性的 和 定量的 风险 分析方法 临界 –按照 这个目标，项目 团队 测量 风险 应对 计划 执行的有效期 报告 格式 - 定义 风险 管理 过程的结果如何被文档化的, 分析的, 和 沟通的 给 项目 团队 和 利益关系人 追踪 – 文档 记录 风险 活动的所有方面 和 风险 过程如何被审计
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11-28
定性的 风险 分析
输出
完整的 风险 排队 –通过比较 风险 得分，表明 完整的 项目 及相关 另外 项目的风险位置
风险优先次序清单– 由以下成组:
排列 (高, 中等,低) 哪些需要马上 应对 和 哪些可以 日后处理 哪些 影响 成本, 进度, 功能, 和 质量.
重大 风险应该 有 评估 可能性 和 影响的基本描述
项目 状况 –在项目生命周期进展中识别 风险 项目 类型 – 测定风险总值
普通 或 循环 类型 较低 风险
工艺状况, 第一时间 技术, 或非常复杂的 项目有较 高的 风险
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11-25
定性的 风险 分析
输入(续)
数据 精度 – 测量 可得到的数据的范围, 和 数据的可靠 性和 数据的来源
可能性 和 影响的范围 – 评定风险的两个关键 尺度 (产 生的可能性和对项目的影响)
▪ 风险 是 经常 输出给另外过程做为限制 或 假定
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11-22
定性风险分析
评估已识别 风险的影响和 可能性 的过程.
▪定性风险分析 要求使用 已确定的定性-分析法和工具 去评价风险的可能性和结果
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11-23
定定性性风风险险分分析析
工具和技术
• 风险 可能性 和 影响 • 风险 评定 矩阵 • 项目 假定 测试 • 数据 精度 排队
风险管理
控制
11.3 风险 定性的 分析
11.4 风险 定量的 分析
11.5 风险 应对 计划编制
11.4 风险 监测 和 控制
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11-4
介绍
▪ 风险 –在一个项目 期间，影响 有关项目的事件 或 结果 产生的可能性
▪ 组成
▪ 风险 事件 ▪ 风险 事件 可能性
▪ 风险 结果 或 结果 (筹码) ▪ 风险 事件 状况 (可能性 x 筹码)
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11-12
风险识别
确定哪些风险很可能影响项目和使每个风险的特征归档
▪ 内部 风险 – 项目 团队 能 控制 或 影响的事 ▪ 外部的 风险 –项目 团队 不能 控制 或 影响的事
▪ 风险 识别 是 涉及机会 (正的 结果), 和 威胁(负的 结果)
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11-13
风险识别
• 类型
项目 章程
WBS 产品 描述 进度 和 成本 估计 资源 计划 采购 计划 假定 和 限制 清单
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11-16
风险 识别
输入
风险 种类 (看注解页)
技术的, 质量, 或 绩效 风险 项目 管理 风险 组织 风险 外部的 风险
历史的 信息
项目 文件 发表的 信息
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11-17
风险 识别
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11-27
定性的 风险 分析
工具和技术
项目 假定 测试 – 假定 是 按照 两个 标准被测试 : 假定 的 稳定性 和 假如假定 是 错误时，有关项目结果会如 何
数据 精度 排队 – 评价 数据 有用度的技术
风险理解的广度 关于 风险数据的 可获得性 数据的质量 数据的可靠性 和 完整性
▪ 另外 计划编制 输出 – 进度 逻辑 和 估时 估计, 所有成 本 元素的WBS 清单, 和 项目 技术目标的模型