绩效考核中的误区有多少？又到年末，又准备论功行赏。
这本是皆大欢喜的乐事，可如果处理不当，一不留神好事就会变成坏事，平添了上下级之间、员工之间不必要的矛盾和心病。
本文将一些用人单位年末绩效考核已知的误区找出来并进行归纳，给正实施这一计划的用人单位提个醒，期望劳资双方能在和谐、喜庆的气氛下各有所得，共同迈向新一年。
误区一：绩效考核就是为了扣工资考核的根本目的是为了改进员工的绩效，通过绩效考核激励绩优者做出更好的业绩，也促使绩效平平或者较差的员工更加努力，改善自我。
但在考核过程中，绝大多数企业过分注重评定结果在物质上的体现，忽略了通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身发展方向进行修正的反馈引导。
这种误区导致员工将绩效考核看成是一种惩罚，是公司扣工资的一种手段。
出现这种情况的原因一方面是考核操作者本身的水平和认识有限，另一方面则是因为在考核标准的设置上，目标未被细化或者细化不够。
例如，考核表上将目标值设成100分，但对超过目标值没有激励指标；也有的本身目标值已够高所致。
但反映在考核表上，目标值的分数仅是60分，这两种设法都会导致员工虽然完成了目标却仍然被扣发薪金，进而引起员工的不平心理。
误区二：绩效考核是人力资源部的事企业在推行绩效考核时，常常会碰见这样一种情景：人力资源部与各部门就考核事宜进行沟通，在经过百般解释后，部门负责人扔下一句话，这是你们人力资源部的事，我们只是配合你们的工作。
实际上这种观点是不正确的。
考核中，人力资源部起着组织、策划、管理、指导和监督作用，而各部门管理者则需要主动参加、配合执行。
绩效考核工作不仅是人力资源部的事，也是各部门的重要工作内容。
首先，绩效考核的结果影响着被考核者的薪酬与晋升，因此与被考核者的利益息息相关。
从这个角度来看，绩效考核不仅仅是人力资源部关注的事，更是被考核者关心的事。
而不论是哪个部门的被考核者，最了解其表现的人，肯定是该部门的主管。
其次，在绩效考核过程中需要对多个不同的指标进行考核，有定性的也有定量的，而这些数值与结果的获得都需要不同部门的大力配合。
例如，要考核营销人员的绩效，销售收入及回款的数值就成为直接的评价指标，而这些数值的取得既需要营销部门的如实反馈，也需要财务部门的报表统计。
这体现了不同部门间的协调与沟通对绩效考核的重要性，而这种协调配合绝非人力资源部一个部门所能完成误区三：重个人绩效轻组织绩效作为企业来讲，推行绩效考核至少分两个层面。
一是组织即各部门的绩效，二是员工个人绩效。
组织绩效以企业确定的工作目标进行考核为主，员工绩效则以岗位说明书中的职责与任务的完成情况为主。
但实际中，很多企业在绩效考核时常常过于关注员工绩效而忽略了团队绩效和流程绩效。
这样的考核强化了员工的本职行为，却在无形之中限制了员工的超职责行为，淡化了员工的合作意识和团队精神。
因此企业在进行绩效考核指标设定时，首先需根据企业自上而下的战略目标分解设定团队目标，然后根据团队目标及各岗位的实际情况，将目标分解至部门、个人，使公司目标层层传递，让每个员工都明确本年度的工作重点，集中精力实现企业的战略目标。
在绩效实施过程中，要强化团队意识，鼓励团队合作，以提升团队绩效，要鼓励职能部门之间良性竞争，促使部门整体水平改善。
员工并不是单一的个人，只需一味追求个人高绩效，他是“组织人”，需要把个人绩效与组织目标结合起来，为组织绩效而努力。
误区四：把绩效考核与素质考核混为一谈有些企业把政府机关用来考评干部的“德能勤绩”模式搬到了企业的绩效考评中，将品德、能力、态度也列入了绩效考评标准表。
其实，绩效考评所考评的就是绩效，即员工或团队的工作效果和工作行为。
而对员工品德、能力、态度的考评则都属于素质考评的范畴，与绩效考评不是一回事。
绩效考评主要与工资、奖金挂钩，即与利益分配挂钩；而素质考评则主要与人员的提拔、任用挂钩。
严格来说，德、能、勤等素质的考评都属于晋级考评，不属于绩效考评。
原因很简单，晋级考评的目的是评价你是否适合上一级的某个岗位，而绩效考评的目的则是评价你是否适合现在的这个岗位。
与绩效考评相比，素质考评的专业性和技术性更强，一般的考评者根本不具备这种技能，也不具备公平、公正的心态。
如果硬要将素质考评加入到绩效考评中，那么绩效考评在实际操作中容易发生变质而简单化为人际关系考评。
其结果往往是“溜须拍马者”、“老好人”和“庸人”的考评分数最高。
这无疑会引导员工将主要精力由“做事”转到“为人”上，使员工过分重视个人修为和人际关系而不讲实效、不敢创新。
对企业来说，这样的绩效考评还不如不做。
误区五：一张考核表考核多个岗位实践中，企业的目标和责任层层分解到各个部门再到各个岗位，就得到各个岗位的“岗位任务”和“岗位职责”。
如果工作分析已为每个岗位制定了一份工作说明书，那么绩效考评就应该依据工作说明书中的“岗位任务”和“岗位职责”这两大项内容，为每个岗位建立起相应的绩效考评标准表。
这就是目前最先进的“一岗一书（工作说明书）一表（绩效考评表）制”。
随着企业的不断变化发展，企业的目标和责任在不断地变化，每个岗位的任务和职责也跟着在不断地变化，这要求我们必须不断地对工作说明书作相应的修改，同时，也必须不断地对绩效考评标准表作相应的调整。
只有这样，我们的绩效考评才能保证企业从上到下的所有结果和行为始终都在支撑企业战略目标。
但现实操作中，考核者往往无视部门之间、岗位之间在任务和职责上的巨大差异，一上来就试图用一张考评表来考评多个甚至全部岗位，于是就费尽心机地设计这张考评表。
可是做来做去，却总也做不出十全十美的考评表来，往往是顾了这个岗位就顾不了那个岗位。
对某一具体的岗位而言就是，有些应该考评的内容没有进行考评，而有些不该考评的内容却进行了考评。
为了让这张考评表最终能够考评多个甚至全部岗位，表中考评指标的数目就不得不变得越来越多，内容也不得不变得越来越抽象，最终使这张考评表变成了脱离岗位实际的空中楼阁。
这无疑令绩效考评失去了针对性而流于形式，进而导致员工的行为脱离其岗位具体的任务和职责，只是围绕着同一张考评表上那几个泛泛的指标打转，使得企业战略目标和各项责任的实现失去了最基础的支撑和保障。
误区六：重上级考核轻周边考核目前不少企业在实施绩效考评时，上级考核权重占的比重过大，有些甚至是完完全全的上级考核。
其实，不同的考评者对不同的考评指标的了解程度是不同的，有的指标上级最了解，有的指标下级最清楚，还有的指标则是同级同事最有发言权……对某一具体的考评指标而言，让不了解该指标的考评者也参与对该指标的考评，其考评结果的效度和信度就大打折扣了。
因此，不同的考评指标应由不同的考评者来进行考评。
那么，如何为每一个考评指标选择最有发言权的考评者呢？其实答案也在岗位工作说明书中。
每个岗位的工作说明书中的“岗位关系”都有与该岗位打交道的各个方面的关系主体，包括上级、下级、内部联系、外部联系等。
每个岗位的“岗位任务”和“岗位职责”的具体内容其实分别对应着“岗位关系”中的各个方面的关系主体。
换句话说，对于每一个关系主体，在“岗位任务”和“岗位职责”中都能找到与之相对应的具体内容。
而与考评指标的内容相对应的那个关系主体就是该指标最有发言权的考评者。
换言之，如果以“事”为导向，即应该是上一级流程关系主体由下一级流程的关系主体进行考核。
误区七：重绩效考评轻绩效反馈绩效考核是一个系统管理过程，绩效标准体系的设计、绩效的指导与监控、绩效的考评、绩效的反馈与改进，这四个程序缺一不可。
但常见的一种情况是，一项考核完成后，除了奖罚之外，就再没什么动静了，绩效反馈变的可有可无。
但实际上该环节是把静态的考核变成动态的不断改进和提高绩效的重要环节，关系到能否真正实现考核的目标。
绩效反馈不仅要求把考评结果告诉员工，更需考核者尤其是被考核者上级与员工进行绩效面谈，对员工工作绩效改善须提出具体建议。
通过向员工提出工作绩效改进的具体建议，以指导员工正视和解决自己工作中的缺点或不足，帮助他们在新的绩效考核年度里，创造出比去年更好的工作业绩。
为了未来绩效的达成和提高，管理者还应该与员工共同制定员工的培训和发展计划，通过个人自主学习、在职指导和培训、岗位调动、参加内外部培训课程等方式，提高员工的知识、技能和胜任能力。
误区八：用绩效考评的结果来决定晋升中国自古以来在人才选用上一直都存在着一个习惯性的误区：在决定一个重要职位特别是管理职位的人选时，我们往往以候选人以往的绩效作为晋升的依据，认为谁以往的绩效最高，谁就该获得晋升。
从现代人力资源管理的角度看，这种选用人才的做法是不科学的。
每一个职位对其任职者的素质都有相应的要求，不同的职位对其任职者素质的要求是不同的。
某个人在某一级职位上绩效很高，不一定在其上一级职位上绩效同样很高。
例如在军队里，一个好士兵不一定就能当好一个军官，一个好军官不一定就能当好一个将军，一个好将军不一定就能当好一个统帅。
又如在企业，一个好业务员不一定就能当好一个经理。
因此，判断某个人是否适合某个职位，关键要看这个人的素质能否与这个职位对其任职者的要求相匹配，也就是说应以素质考评的结果为晋升依据。
候选人以往的绩效不能直接作为晋升的依据，而只能作为晋升的参考。
如果候选人以往的绩效中充分反映出了新职位所要求的那些素质特征，那么其以往的绩效就可以作为晋升的直接依据；如果候选人以往的绩效中没有反映出新职位所要求的那些素质特征，才可以作为晋升的直接依据，否则，应当进行进一步的素质考评再作决断。
对于绩效很高却落选了的候选人，该怎样保护他们的积极性呢？对于这个问题的解决古人有非常精彩的论述，即“任能以官，酬功以爵”。
就是说，应把领导职位授给那些有领导能力的人，对那些有功之人，如果他没有领导能力，则可以给予他相应的地位、待遇和奖励。
