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某汽车改善提案培训资料

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改善提案培训(ppt35页).ppt

改善提案培训(ppt35页).ppt

生产设备、工艺革新的提案；
关于公司和个人发展的其他提案；
其他有利于公司经营的提案
改善无止境
人事等有关基本厂规的事项； 突发性想法； 个人不满的事项； 重复的提案； 上司的指示、部门的课题； 会议上已公开的对策内容及经营计划上已反映的内容； 与改进公司经营无关的事项
改善案的评价
◇ 这个方法是否会产生后遗症 ◇ 是否对需要解决的部分有遗漏 ◇ 试比较改善前与改善后的情况 ◇ 成本如何 ◇ 安全性
改善案的实施
◇ 实施时应取得上司的认可 ◇ 尝试看看，确定其好与坏
◇ 实施上是否有困难
◇ 简单的部分自己做
◇ 实施效果确认后应填写《改善报告书》
改善无止境
4、后续追踪
◇ 实施后是否有不良结果 ◇ 确认实施的结果 ◇ 不断追踪直到结果安定 ◇ 进行避免再回到原点的标准化 ◇ 是否有更好的方法
改善无止境
方式：定期或不定期的组织优良提案发表会。 组织形式：①由提案事务局统一组织集中进行；②由各单位轮
流主办；③各单位内部组织举行；④与“技术交流 研习会”合并办理发表 时间：①定期：每季度或半年一次；②不定期：根据优良提案 的数量多少酌情组织进行 对象：优良提案相关单位及个人。 目的：经验交流、他山攻错、共同发展。 发表方式：汇编成册、网络传送、板报及其它
一个建议或意見， 经相关部门审查确认 后, 决定是否可行， 可行则交由相关执行 单位执行改善。
尚未实施
改善提案与提案改善
改善 提案
实施完成之案 例提报出來，具有改 善成效与推广性。
已实施完成
改善无止境
1、寻找问题点
所谓“问题”，为实际状况与应有基准的差异。依据基准的设定方法， 问题点寻找方法可分为三种：

中华汽车个别改善资料

中华汽车个别改善资料

P7 P7
(壓鑄場2000年副料金額)
10850 9850 8078 9285
10502
6842
9629
金額
1月
971.25 24000 80068
2月
1010.1 24000 133052 7000 0 0 1800 12600 2000 2600 29.8 1400 1375 139000 160512 0 16000 0 0
0 17963.6 582,393 0ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ3364.5 608,876 0 5432.3 462,312 0 15420.5 614,090 0 5202.5 343,253 0 12506.5 393,286
1080
1350
合
計
617,804
瓦斯使用位置說明
生產時鋁 材熔解用 連續運轉 維持湯溫 保持室 燃燒器 熔解室 燃燒器 投 料 口
對策: 對策: 降低鋁溶湯保持溫度 降低鋁溶湯保持溫度 (設定值TRY) (設定值TRY)
鋁溶湯與大氣 之溫度差
效果確認(保持爐瓦斯用量)
瓦 3 斯 2 耗 1 量 3 M /HR 0 1.2 1.47 1.93 2.42 2.55 2.73
P13 P13
溫度愈高 愈耗瓦斯
640 660 680
580
5670
18000
60
0 0
100 80 影 60 響 40 度 % 20 0
單 8 耐高溫手套 位 9 棉紗袖套 10 活性碳口罩 用 11 海綿耳塞 12 破布 量 13 120mm機械料管 元/EA 14 液化瓦斯
7 棉紗手套 15 強力去漬液 16 射出頭 17 模具料管 18 氮氣 19 氬氣 20 圍裙 21 鑄拔pin 22 快速接頭 23 耐高溫銀粉漆 24 其他

汽车车间改善提案案例

汽车车间改善提案案例

汽车车间改善提案案例随着汽车工业的发展，汽车车间的生产效率和生产质量已成为汽车制造企业关注的重点。

为了提高汽车车间的生产效率和质量，我们提出以下改善提案案例。

首先，我们建议对汽车车间的生产流程进行优化。

通过对生产流程的分析，我们发现在零部件加工、装配和检测环节存在着一些不必要的等待时间和重复工序。

因此，我们建议对生产流程进行重新设计，减少不必要的工序和等待时间，从而提高生产效率和降低生产成本。

其次，我们建议引入先进的生产设备和技术。

随着科技的不断进步，汽车制造业也在不断向智能化、自动化方向发展。

因此，我们建议引入先进的数控机床、机器人装配线和智能化检测设备，以提高生产效率和产品质量。

同时，我们还可以借助信息化技术，实现生产过程的实时监控和数据分析，及时发现和解决生产中的问题。

另外，我们建议加强员工的技术培训和管理。

汽车车间的生产效率和质量很大程度上取决于员工的技术水平和管理水平。

因此，我们建议加强员工的技术培训，提高其专业技能和操作能力。

同时，我们还可以引入先进的生产管理方法，如精益生产、6σ管理等，优化生产管理流程，提高生产效率和质量。

最后，我们建议加强对供应链的管理和优化。

汽车制造是一个复杂的产业，涉及到众多的供应商和合作伙伴。

因此，我们建议加强对供应链的管理，建立健全的供应商评估机制，优化供应链的布局和管理，确保原材料的及时供应和质量可控，从而保障生产的顺利进行。

综上所述，通过对汽车车间生产流程的优化、引入先进的生产设备和技术、加强员工的技术培训和管理、加强对供应链的管理和优化等改善提案，我们相信可以有效提高汽车车间的生产效率和质量，为汽车制造企业的发展注入新的动力。

希望我们的提案能够得到您的认可和支持，谢谢！。

汽车员工改善提案(通用3篇)

汽车员工改善提案(通用3篇)

汽车员工改善提案(通用3篇)汽车员工改善提案1回首，看看今年的一年，我都不知道自己做了什么，居然今年的营业额没有完成，还差70多万，心里真是不好受，对自己做个检讨，对今年的所有事情，做个归纳。

一、我认为今年业绩没有完成的原因是以下三点：1、市场力度不够强，以至于现在唐山大企业中好多客户都还没接触过，没有合同产生！没有达到预期效果！2、个人做事风格不够勤奋。

不能做到坚持到最后，特别是最近今年四至八月份，拜访量特别不理想！3、在工作和生活中，与人沟通时，说话的方式、方法有待进一步改进。

二、工作计划：工作中自己时刻明白只存在上下级关系，无论是份内、份外工作都一视同仁，对领导安排的工作丝毫不能马虎、怠慢，在接受任务时，一方面积极了解领导意图及需要达到的标准、要求，力争在要求的期限内提前完成，另一方面要积极考虑并补充完善。

业绩代表过去，并不是代表过去就没事了。

要以过去的不足和问题来鞭策自己，让自己在新的时间里有更好的突破！为了明年的工作能上升一个层次，给自己制定计划如下：三个大部分：1、对于老客户，和固定客户，要经常保持联系，在有时间有条件的情况下，送一些小礼物或宴请客户，好稳定与客户关系。

2、在拥有老客户的同时还要不断从各种媒体获得更多客户信息。

3、要有好业绩就得加强业务学习，开拓视野，丰富知识，采取多样化形式，把学业务与交流技能向结合。

九小类：1、每月要增加5个以上的新客户，还要有到3个潜在客户。

2、一周一小结，每月一大结，看看有哪些工作上的失误，及时改正下次不要再犯。

3、见客户之前要多了解客户的状态和需求，再做好准备工作才有可能不会丢失这个客户。

4、对客户不能有隐瞒和欺骗，这样不会有忠诚的客户。

在有些问题上你和客户是一致的。

5、要不断加强业务方面的学习，多看书，上网查阅相关资料，与同行们交流，向他们学习更好的方式方法。

6、对所有客户的工作态度都要一样，但不能太低三下四。

给客户一好印象，为公司树立更好的形象。

汽车厂改善提案

汽车厂改善提案

1022底盘工段油缸底座内钢套加大改善现状：3P90P4102LA车型康佛特007厂家车架油缸底座处钢套变形严重，导致油缸装配时困难。

措施：将此钢套加大0.3mm，减少缸套变形。

效果：减少转后尾率，提高单车装配时间25秒1019底盘工段油管打折的改善现状：3P90P4105EQA车型的油缸回油管过长在连接时容易造成打折现象，影响装配质量。

措施：将该车型油缸回油管制作成带弯度的成型管，带弯度那头与液压油箱连接。

效果：消除打折现象，保证产品质量。

1024底盘工段电瓶架搭铁线方向调整改善现状：安装电瓶架搭铁线时方向位置出现不统一现象，造成零部件连接时出现困难现象。

措施：将电瓶架打铁线安装方向向相反位置安装。

效果：消除电瓶架打铁线位置装反连接困难现象。

1029底盘工段油缸密封圈加装黄油改善现状：现在车间装配的车型装配方法：在连接高压油管时，将密封圈放在高压油管内，这样容易将油缸密封圈挤破，造成漏油。

措施：在连油管时，将油缸内的密封圈用黄油粘住，避免密封圈脱出。

效果：消除漏油现象，提高调试效率。

1027底盘工段发动机回油管与输油管共孔改善现状：在安装1P25P4110ZB车型发动机回油管时，发动机回油管无穿孔。

措施：将发动机回油管从后输油管穿孔处进行安装并加设护套。

效果：消除干涉现象，提升装配质量。

1038底盘工段改善油缸高压油管扭花现象现状：职工在操作时将油缸高压油管紧固后，到后序反馈油缸高压油管存在扭花现象。

措施：将油缸落下以后，调整油缸高压油管角度。

效果：彻底消除油缸高压油管扭花现象1037底盘工段消除变速软轴螺栓紧固不到位改善现状：职工在紧固变速软轴螺栓时出现紧固不到位现象，经检查因变速软轴支架焊母与变速软轴支架加强筋干涉。

措施：将加强筋处螺栓加上一个平垫。

效果：紧固变速软轴时能够将螺栓紧固到位。

34底盘工段变速箱吊挂孔改善现状：万里杨变速箱吊挂孔有皮赛，拆时浪费作业时间。

措施：建议来货时将皮赛去掉，将孔处涂黄油。

某汽车改善提案培训资料

某汽车改善提案培训资料

提案实施计划
成立改善提案小组，负责 收集、整理和评估改善提 案。
制定改善方案和实施计划 ，明确责任人和时间节点 。
对现有生产线进行全面检 查和分析，找出问题和改 进空间。
对改善提案的实施过程进 行监控和评估，确保达到 预期效果。
03
CHAPTER
汽车改善提案内容
发动机性能改进
提高功率和扭矩
通过优化进排气系统、改进燃油喷射 系统，以及采用更高压缩比的活塞和 气缸盖，提高发动机的功率和扭矩输 出。
低车身重量，提高车辆性能。
优化结构设计
采用先进的有限元分析和优化设计 方法，对车身结构进行优化，减少 不必要的重量，同时保持足够的刚 度和强度。
减少附件和装饰件
简化车身附件和装饰件的设计，去 除不必要的重量，降低车身重量。
智能化驾驶辅助系统升级
01
02
03
升级传感器雷达、激光雷达 和摄像头等，提高车辆对 周围环境的感知能力。
评估方法与流程
数据收集
通过生产记录、质量检测报告、市场调查等 途径收集相关数据。
数据分析
运用统计分析方法，对收集到的数据进行处 理和分析，以评估提案实施效果。
结果呈现
将评估结果以图表、报告等形式呈现，以便 于理解和决策。
持续改进
根据评估结果，针对不足之处制定改进措施 ，并持续优化提案实施方案。
评估结果反馈与改进
05
CHAPTER
提案实施效果评估与反馈
评估指标体系
质量指标
评估提案实施后产品质量是否得到提升，如 故障率、产品合格率等。
客户满意度指标
通过市场调查了解客户对产品改进的认可度 和满意度。
效率指标
衡量提案实施后生产效率是否提高，如生产 周期、生产成本等。

改善提案培训(入职培训)

改善提案培训(入职培训)
评价: 节约用电，不用时，应关灯，关闭电源等是公司早已规定，并经常
宣导的事项，此方法仅是一种要求，并沒有提出节电的有效措施，故不 属改善。
若针对如何节电提出有效的措施，则是改善。 例如，采用较小的投资，采用简便的光控等方法，使不必要亮
的灯不亮等方法控制用电，则属改善。
改善提案培训(入职培训)
18
何为非改善提案
改善提案培训(入职培训)
8
五、改善提案活动的作用
培养员工的问题意识和改善意识 改善员工的精神面貌，创建积极进取、文明健康的企
业文化 改善员工发现问题和解决问题的能力，提高技能水平 改善员工的工作环境，促进员工满意 改善生产制造条件，提高生产效率 引导员工从细微处着眼消除各种浪费、损耗、降低成
16.提高作业速度后,是否有浪費于裝置或手中的事情发生?
17.是否有无谓的方式,制度持续在运转?
18.是否在工作上有太过不合理的负担?
改善提案培训(入职培训)
25
改善提案的活动步骤
2、改善方法的运用
改善本来就是在打破身边很小的现状，是对现有事物的运行状 态或管理方式进行改变，通过改变能起到效果的东西加以改变， 是在大家力所能及的范围内的、并非如革新般需要特殊的能力。
改善后: 用碳化钨刮工件表面，将工件变形刮回來。
评价: 只是操作手法上的不同，沒有取得更好成效的
证明，且对无形成果无法评估。不属改善。
改善提案培训(入职培训)
17
何为非改善提案
何为非改善提案
公司已有制度、规定怎样做，而未按要求做的提案
提案: 中午休息时，应将不用的灯光关闭1h，下午上班时，再开灯。
XX年度公司方针目标计划 XX部门目标实施计划
图2 根据方针、指示设定目标

提案改善培训资料[1]

提案改善培训资料[1]

气
横向联系促进
氛
其 他
小集团活动水准提升
个人能力向上 企业业绩向上
提案改善培训资料[1]
管理、领导者职责
❖塑造全员参加提案活动的
1、提案活动的推进---------- 职场环境 ❖养成持续提案的习惯
❖提升全体人员的水准
2、经由提案指导育成部属---- ❖提升业务上的知识与技能 ❖培养会思考改善的人
（1）将提案成果（价值）明确化 （2）诱导出更好的提案
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提案改善培训资料[1]
公司对“提案改善”活动重视的 做法
1、公司将“提案改善”视为经营的一环。 2、由正式组织来运作——提案委员会
◇ 公司最高主管担任主任委员 ◇ 选派副经理以上干部担任提案委员会委员 ◇ 部门（副）经理、主管直接参与评审
纳入管理者的人事考核中
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提案改善培训资料[1]
改善的“从质到量”的4阶段 Nhomakorabea一直是在同样的水准，那就不好，提升是绝对必要的。改善是由平 常的小进步日积月累而成的。在变化激烈的时代中，维持现状与停滞， 就是意味着退化。但是所谓“‘质’好的改善”绝非只是意味着“效 果的大小”。效果只要是“此人所能的”“职场所能的”就可以了。
4、改善为谁而做
◇ 为公司的“辛苦”，还是停止吧； ◇ 为了自己，由自己进行才是改善； ◇ 自己不想做就不是改善； ◇ 真正内心发出的为自己的活动。
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提案改善培训资料[1]
5、改变“辛苦”的做法为“下功夫”的做法
◇ 改变做法的话，直觉与诀窍都不需要； ◇ 改变做法谁都能做； ◇ 好的做法可以移转。
3、改善的指导法
❖ 现在马上实施 ❖ 关键字为“总之”目的为何 ❖ 应急的改善与根本的对策

改善提案制度培训教材(1)

改善提案制度培训教材(1)

【等级】、【得分】、【点数】、【表彰】关系
2
《改善提案制度概况》
《改善提案制度》包括制度本身和附件12份，即本制度共有13份文件， 文件清单如下：
1. 《改善提案制度》 2. 《改善提案申请表》 （附表1） 3. 《改善提案思路表》 （附表2） 4. 《部门内精益生产推进担当者变更联络单》 （附表3） 5. 《精益生产（）月各部门提案奖金一览表》 （附表4） 6. 《精益生产（）月台账记录表》 （附表5） 7. 《改善提案评分标准》 （附表6） 8. 《精益生产改善成果审查评分尺度标准》 （附表7） 9. 《改善效果金额折算标准》 （附表8） 10. 《发表评价表》 （附表9） 11. 《精益生产发表会奖金一览表》 （附表10） 12. 《提案水平展开确认表》 （附表11） 13. 《改善简易表》（附件1-1）
3
改善提案提交流程
提案人填写《改善提案申请表》
提交部门内实施负责人初评
※ 初评依据附表6、附表7
实施负责人判定处理类别
（采纳、保留、不采纳）
批示后返 还提案人
提案备用 开展
保留
采纳
不采纳
实施负责人确认实施效果
※ 含提案的补充、修正、重点实施项目、效果的确认
提案上交精益生产推进办公室复评
➢提案编号（参见本标准第6条） ➢必要时，推进委员会到改善现场确认 ➢返还到各部门统计数据
提案归档保存
※具体参见本标准第6条
有水平 展开价 值的提 案归入 “优秀 提案库”
推进办公室
组织水平展
4
开
改善提案月度奖励金申请流程
※ 附表5
各部门担当者统计好部门台帐
各部门推进者审查（盖章）
各部门长（或部门指定人员）承认（盖章）

S改善XX汽车改善会资料

S改善XX汽车改善会资料
艺术化： 方便实用是基础，吸引眼球方感动
技师出勤/状态管理
现场的安 全提示板
5、制定对应措施—制定、实施改善计划-改善目标（人性化）
人性化： 我的地盘我做主，增加幸福少辛苦
释放作业空 间，使作业更 顺畅。
用原来零件车堆放 在修车零件改为搬运， 完成后立即摆放在零 件架上，及时清理时 我们下次操作时更方 便、快捷！。
2、现状
维修 部各 区域 初次 5S测 评得 分状 况
成都 安利 捷维 修部 初次
5S 测评 得分 状况
2、现状
3、目标设定
4、要因分析
通过初评数据分析发现，每个区域都存在不 同程度的问题，必须对所有区域都进行改善， 归纳比较重要的为以下几点： 1.员工5S意识淡薄 ----------------------------○ 2.员工对5S不够理解 -------------------------◎ 3.引导和监督力度不够 ----------------------○ 4.5S标准不够完善 ---------------------------◎ 4.维修车辆多，比较忙，没时间做 -------△
4
培训回顾
黄必强
5
各区域整理
龚、卫、吴、蒲
6
各区域整顿
龚、卫、吴、蒲
7
各区域清扫
龚、卫、吴、蒲
8
各区域清洁
龚、卫、吴、蒲
9
各区域素养
龚、卫、吴、蒲
行动计划
7
8
5、制定对应措施—制定、实施改善计划-团队组建 成都安利捷维修部5S改善组织机构图
服务经理 王兴贵
项目担当 黄必强
SA区域负责 龚仁建（区域1）
1
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二、我司的改善提案制度
1、改善提案活动的组织机构
1、领导公司改善提 案活动的开展及推 进 2、为公司各部门开 展改善提案活动创 造宽松的环境 3、对优秀提案等提 案进行表彰并在公 司内推广
公司改善提案推进委员会：
主 任：总经理 关口 浩 副主任：首席副总经理 黄赦慈 代 行：管理统括 侯艳红
委员： 各单位负责人
试验数据完备，能马 施，后附完整简图、试验数
3、向本单位委员会提交 提案
车间/室负责人 提案个人/小组
改善提案
二、我司的改善提案制度
2、改善提案活动流程
产生提案
指导、完善提案 不采用提案退回
转交及审核 对其他单位的提案及得分超过50分的提案
提案者 提案
递交提案
递交
室/车间 主任
递交 (填写提案表格)
部改善提 案活动管 理办公室
联合
部/分公 司委员
1、编制本单位的推进方案 及计划
2、组织开展本单位改善提 案活动
3、建立本单位管理台帐， 按期提报相关报表
4、定期召开评比表彰会， 不合格提案向提案者说明 5、安排改善提案实施 6、各部委员会成立部管理 办公室，主任由各二级单 位人事行政室主任担任
7、各部委员会顾问由各分 公司总监担任
1、落实本室/车间计划 2、对提案进行指导、实 施使其完善，不合格提 案退回提案者本人
改善提案
改善提案培训资料
改善提案管理办公室
大纲
一、开展改善提案活动的目的 二、我司的改善提案制度
1、改善提案活动的组织机构 2、改善提案活动的流程 3、改善提案的类别 4、改善提案的评定标准 5、改善提案的表彰及奖励 6、改善提案活动与NHC活动的区别
三、05-07年改善提案开展情况 四、完成改善提案的六个阶段 六、优秀改善提案展示
的评价。 安全度：对提案在安全方面所起到的作用给予不同等级的评价。 便利度：对提案被认可的广泛性和操作实施的难易程度给予不同
等级的评价。
改善提案
4-1、改善提案的评分标准
等级 点数
分类
利润度 分值
构思度
分值
努力度
分值 安全 度
A
10
9
B
8
7
C
6
5
10000
9000
元以上 -10000
30
27
相当于专利申请（此
●按表彰划分： 一次表彰提案、二次表彰提案、特别提案
改善提案
二、我司的改善提案制度
4、改善提案的评定标准
利润度：以月为单位计算平均值，对改善提案实施后每月所产生 纯利润的多少给予不同等级的评价。
构思度：对提案的构思创造性方面给予不同等级的评价。 努力度：对提案及实施方法提出所付出的努力程度给予不同等级
●我们需要不断进步，不断进步的方法是发挥每个人的能力、个性、 热情，通过每个人的力量提高组织的力量。在这个过程中不强调个 人的素质如何，而是强调踊跃一试的干劲和个人习惯。
●为了在企业内部营造有利于大家养成这种习惯的氛围，就需要一种 程序，大家按照这种程序进行思考和刻意进行实践，发现并提出改 善提案的习惯就会逐步养成，并通过改善提案的实施和效果的呈现， 让每个人的自身能力得到提高并且感到积极思考提出改善提案是一 件非常有趣的事情。
部管理办公室 主 任：刘 平 专管员：王燕萍
购买管理部委员会 主任:单位负责人 顾问：总监
营业领域委员会 主任:单位负责人 顾问：总监
总部委员会 主任:单位负责人 顾问：总 监
部管理办公室 主 任：应雄斌 专管员：陈秀丽
部管理办公ห้องสมุดไป่ตู้ 主 任：徐建敏 专管员：刘星莉
部管理办公室 主 任：王 晶 专管员：郭宁欣
会
递交 表彰提案
公司改善 提案活动 管理办公
室
联合
公司改 善提案 委员会
发表评审 实施监督及表彰
不采用提案退回
对室/车间提交的其他室/车间 的提案转交至所涉及的室/车间
进行一次评定,并对采用的提案安排实施
生产、技术类提案实施及推广： 1、本部门内实施的提案由各部办公室负责； 2、跨部门实施提案由生产企划部负责；
改善提案活动管理办公室： 企业管理部 主 任：侯艳红 代行：王 晶 副主任：刘晓奎 代行：吴秀山
改善提案
1、制定公司改善活动的推进方案及计划 2、组织、开展关于改善提案活动的宣传普 及工作 3、组织各单位开展活动并了解、掌握各单 位改善提案活动的开展情况。 4、企管部负责全部提案的申报、评审及提 案实施推广工作，其中生产及技术类提案的 实施及推广工作由生产企划部配合企管部共 同进行管理。 5、建立公司改善提案管理档案，统计编制 相关报表 6、编制年度改善提案手册
等级要会同公司专
利部门意见）
8000
7000
-9000
-8000
24
21
相当于实用议案（此等级要
会同公司生产部门意见）
6000
5000
-7000
-6000
18
15
全公司认可为独一无
二的建议
40
36
32
28
考 虑 了 各 种 场 合 的 该提案达到公司水准，若有
对策，图纸、系统图、 组织制度的援助可以马上实
改善提案
改善提案
一、开展改善提案活动的目的
在本田，自1953年实施改善提案制度以来，已有累计（截至2004年）超过 750万件的改善提案。
●本田最大的财富是各地域、各部门的人们经常抱着智慧和梦想，并 且为了这些梦想的实现都能表现出不顾一切的挑战姿态和能量。新 大洲本田也可以通过这一制度的实施拥有这样的财富。
进行二次评定 （企业管理部负责）
特别表彰
部/分公司 发表及表彰
公司 发表及表彰
改善提案
二、我司的改善提案制度
3、改善提案的类别 ●按利润划分：
能够测算利润的提案、 不能够测算利润的提案
●按是否采用划分： a、采用提案：经部委员会评定决定采用并安排实施的提案。 b、不采用提案：不能实施，即使实施也没有效果的提案。 c、保留提案： 由于各种因素不能在短时间内（六个月）决定是否采用或实施的提 案，作为保留提案保留六个月。保留提案需在六个月内进行再次审 议，审议结果为超过六个月才能够安排实施的提案按照合理化建议 奖处理；六个月内能够安排实施的提案按照采用提案处理。
上海工厂委员会 海南工厂委员会
主任：单位负责人 主任：单位负责人
顾问：总监
顾问：总监
部管理办公室 主 任：唐 勇 专管员：舒 滟
部管理办公室 主 任：陈 旭 专管员：邓世贵
天津工厂委员会 主任：单位负责人 顾问：总监
部管理办公室 主 任：兰 华 专管员：孙晓霞
品质技术部委员会 主任：单位负责人 顾问：总监