流程管理简明介绍ppt课件
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流程管理培训课件图文
活动之间存在逻辑关系，如顺序、并行、串行等 02 ，共同完成特定的业务目标。
识别活动是流程分析和优化的基础，有助于明确 03 流程中各环节的职责和任务。
任务
01 任务是流程中需要完成的具体工作，具有明确的 输入和输出。
02 任务通常与特定的岗位职责相关联，是流程执行 过程中不可或缺的环节。
02 任务的质量和完成情况直接影响到整个流程的效 率和效果。
流程管理的重要性
总结词
流程管理对于提高组织效率和核心竞争力具有重要意义。
详细描述
通过有效的流程管理，组织可以减少浪费、降低成本、提高产品质量和服务水平，从而增强市 场竞争力。此外，良好的流程管理还有助于提高组织的灵活性和快速响应能力。
流程管理的原则
总结词
流程管理应遵循标准化、持续改进、以客户为中心等原则。
势
01
详细描述
02
分析现有服务流程，识别存在
的问题和不足
03
制定针对性的再造方案，如引 入智能客服、优化服务流程等
04
实施再造方案，监控效果并及 时调整
05
评估再造成果，总结经验教训
，持续改进
06
06
总结与展望
流程管理的挑战与机遇
挑战
随着企业规模的扩大和业务复杂性的增加，流程 管理面临着越来越多的挑战，如流程不透明、效 率低下、协同困难等。
总结词：通过改进产品研 发流程，加速产品上市时
间，提高产品质量
分析现有产品研发流程， 识别存在的问题和延误
实施改进方案，监控效果 并及时调整
详细描述
制定针对性的改进方案， 如引入敏捷开发方法、加
强跨部门协作等
评估改进成果，总结经验 教训，持续改进
识别活动是流程分析和优化的基础，有助于明确 03 流程中各环节的职责和任务。
任务
01 任务是流程中需要完成的具体工作，具有明确的 输入和输出。
02 任务通常与特定的岗位职责相关联，是流程执行 过程中不可或缺的环节。
02 任务的质量和完成情况直接影响到整个流程的效 率和效果。
流程管理的重要性
总结词
流程管理对于提高组织效率和核心竞争力具有重要意义。
详细描述
通过有效的流程管理，组织可以减少浪费、降低成本、提高产品质量和服务水平，从而增强市 场竞争力。此外，良好的流程管理还有助于提高组织的灵活性和快速响应能力。
流程管理的原则
总结词
流程管理应遵循标准化、持续改进、以客户为中心等原则。
势
01
详细描述
02
分析现有服务流程，识别存在
的问题和不足
03
制定针对性的再造方案，如引 入智能客服、优化服务流程等
04
实施再造方案，监控效果并及 时调整
05
评估再造成果，总结经验教训
，持续改进
06
06
总结与展望
流程管理的挑战与机遇
挑战
随着企业规模的扩大和业务复杂性的增加，流程 管理面临着越来越多的挑战，如流程不透明、效 率低下、协同困难等。
总结词：通过改进产品研 发流程，加速产品上市时
间，提高产品质量
分析现有产品研发流程， 识别存在的问题和延误
实施改进方案，监控效果 并及时调整
详细描述
制定针对性的改进方案， 如引入敏捷开发方法、加
强跨部门协作等
评估改进成果，总结经验 教训，持续改进
公司流程管理基础知识ppt课件
16
流程管理的目的
流程管理的价值体现
客户
满足和超越 客户的期望 。
股东
人员
创造股东价 值。
明确职责， 建立高效的 团队。
企业策略
业务运作
确保业务运 作和企业策 略的一致性 。
建立顺畅的 业务流程； 提高运作效 率。
IT技术
充分发挥IT技 术的功能，有 效利用现有的 资源。
• 满足公司治理的要求； • 降低操作风险，减少潜在地损失； • 优化流程设计，提高工作效率； • 及时发现流程中的控制弱点； • 确保公司策略得以有效地执行； • 确保建立和完善职责分离的机制； • 改进信息系统的安全性和可靠性； • 管理层得以有效的监督和控制企业运作； • 及时收集有价值的信息，为管理层决策提
活动1 活动2 活动3 资源
输出 价值 客户
10
资源
人、设备、场地……
输入
业务规则
活动1 活动2 活动3 资源
输出 价值 客户
11
价值
流程输出所产生的效果以及传递给客户的价值。
输入
业务规则
活动1 活动2 活动3 资源
输出 价值 客户
12
客户
流程输出的接收者，包括外部客户和内部客户。
23
流程与制度的联系：
流程是制度的灵魂，制度是流程得以执行的保证。 制度的激励作用可以促使流程改善。 流程就像是河道，制度就是堤坝。 流程管理就是梳理河道，制度管理就是巩固河道的堤坝。
流程
制度
流程与配套制度
24
管理制度的分类——按照刚性程度和作用范围分为5种：
管理制度： 是企业管理系统的基本框架，保证生产经营管理次序的根本性的管理制度。 管理规定： 对某专项的涉及到全企业或某一个专业系统内的工作所做出的具体要求。 管理办法： 对于一项具体工作、操作步骤或对于一个具体的项目的管理所做出的要求。 实施细则： 对于企业管理系统内某一个管理制度的具体实施步骤做出的具体规定。 工作条例： 企业内部局部性的、或阶段性的工作
流程管理的目的
流程管理的价值体现
客户
满足和超越 客户的期望 。
股东
人员
创造股东价 值。
明确职责， 建立高效的 团队。
企业策略
业务运作
确保业务运 作和企业策 略的一致性 。
建立顺畅的 业务流程； 提高运作效 率。
IT技术
充分发挥IT技 术的功能，有 效利用现有的 资源。
• 满足公司治理的要求； • 降低操作风险，减少潜在地损失； • 优化流程设计，提高工作效率； • 及时发现流程中的控制弱点； • 确保公司策略得以有效地执行； • 确保建立和完善职责分离的机制； • 改进信息系统的安全性和可靠性； • 管理层得以有效的监督和控制企业运作； • 及时收集有价值的信息，为管理层决策提
活动1 活动2 活动3 资源
输出 价值 客户
10
资源
人、设备、场地……
输入
业务规则
活动1 活动2 活动3 资源
输出 价值 客户
11
价值
流程输出所产生的效果以及传递给客户的价值。
输入
业务规则
活动1 活动2 活动3 资源
输出 价值 客户
12
客户
流程输出的接收者，包括外部客户和内部客户。
23
流程与制度的联系：
流程是制度的灵魂，制度是流程得以执行的保证。 制度的激励作用可以促使流程改善。 流程就像是河道，制度就是堤坝。 流程管理就是梳理河道，制度管理就是巩固河道的堤坝。
流程
制度
流程与配套制度
24
管理制度的分类——按照刚性程度和作用范围分为5种：
管理制度： 是企业管理系统的基本框架，保证生产经营管理次序的根本性的管理制度。 管理规定： 对某专项的涉及到全企业或某一个专业系统内的工作所做出的具体要求。 管理办法： 对于一项具体工作、操作步骤或对于一个具体的项目的管理所做出的要求。 实施细则： 对于企业管理系统内某一个管理制度的具体实施步骤做出的具体规定。 工作条例： 企业内部局部性的、或阶段性的工作
流程管理基础知识PPT模板
GB/T19000族群
01 ISO中如何定义“流程”有关的活动
process management fundamentals
ISO中定义“流程”有关的活动
1）过程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动； 2）与“流程”相比，“过程”少了两个因素：顾客 价值； 3）但其强调：需要从一个增值的角度来考虑过程；运用客观的数据来评价绩效。
符号
名称
端点、中断 处理 判断 文档 流向 数据
含义
标准流程的开始与结束 ，每一流程图只有一个起点。 要执行的处理。 决策或判断。 以文件的方式输入/输出。 表示执行的方向与顺序。 表示数据的输入/输出。
01 VISIO 2018
process management fundamentals
Visio2018简介
衡量流程运行的 速度;
时间
衡量流程执行主要直 接驱动财务指标；
从数量上来衡量 流程运行的成果;
成本
数量
在质量上来衡量 流程运行的成果;
质量
关注流程执行可能 产生的错误及所带 来的危害。
风险控制
综合、提炼流程各个关键点绩效指标，形成流程的绩效指标； 综合、提炼流程绩效指标，形成流程管理的绩效指标体系。
01 流程的概念及构成要素
process management fundamentals
流程（Process）
迈克尔· 哈 默
业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输 出的活动。
ISO9000(2000)
一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
01 输入、输出
process management fundamentals
业务部门的 实施难度
流程管理讲解(ppt 107页)
29
BPR是怎样提出的？
影响我们时代的企业的三股力量就是： 顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）,简称为“3C”。
80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾 客主宰着买卖关系。亨利·福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代 早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的 营销组合“4Ps”也开始让位于“4Cs”。
成效： 削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一 份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要 2—5天。
24
流程管理的思想原则
让那些需要得到流程产出的人自己执行流程 不然，即使采购一只铅笔，其间接成本可能高于产品成本
将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中 如：如福特的付款流程
5
Ford公司流程重建的启示
1、面向流程而不是单一部门。
倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应 是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门， 这才能获得显著改善。
2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。
旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人 试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能 禁锢于传统。
6
其他的成功案例
IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来 的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍； 柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦 距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减 了50%，从原来的38周降低到19周； 一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％， 成本压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩； 欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15％； 一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50％还多，所节约的成本 超过300万美元。
BPR是怎样提出的？
影响我们时代的企业的三股力量就是： 顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）,简称为“3C”。
80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾 客主宰着买卖关系。亨利·福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代 早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的 营销组合“4Ps”也开始让位于“4Cs”。
成效： 削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一 份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要 2—5天。
24
流程管理的思想原则
让那些需要得到流程产出的人自己执行流程 不然，即使采购一只铅笔，其间接成本可能高于产品成本
将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中 如：如福特的付款流程
5
Ford公司流程重建的启示
1、面向流程而不是单一部门。
倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应 是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门， 这才能获得显著改善。
2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。
旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人 试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能 禁锢于传统。
6
其他的成功案例
IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来 的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍； 柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦 距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减 了50%，从原来的38周降低到19周； 一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％， 成本压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩； 欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15％； 一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50％还多，所节约的成本 超过300万美元。
流程管理知识ppt课件
提升管理的有效性
促进业绩的提高
18
目 录
01 认识流程 02 认识流程管理 03 流程管理的现状 04 流程管理体系建设推进步骤
19
三、流程管理的现状
1、流程的存在形式
流程没有完整的浮现出来，缺乏系统性，较为零散。 仅有一小部分流程存在规范，其文件形式为制度（或在制度中对流程有所体现）。
问题是：
1、对于流程的体现或描述较为粗放，各岗位间工作逻辑关系、各活动间接口不清晰。 2、纯文字形式的流程描述，篇幅大，实际内容却很少
20
2、流程管理欠缺引发的问题
责任主体不明，时效性要求不明，导致决策/反馈效率低下， 重过程、轻结果，不利于基层具体工作的高效率实施。
流程缺乏明确的规则与过程控制，过多依赖人与经验，人员 变动时流程效率随之变化。
看着顺序很清晰，但是他往往都会迟到，比如： 某天早上奶奶去做早餐了，没有照顾他穿衣服 某天妈妈为了监督他洗漱，没顾得上正在锅里的早饭， 结果饭菜糊了
只能重做 某天他看电视看得太入迷，吃饭吃的慢了，又耽搁了 不少时间 爸爸上班路线不固定，有时没法送他，只能坐公交车
3
显而易见，这是一个流程，而且是一个有问题的流程。
因为这个流程的最终目标“准点到学校”很难保证！
职责未固化
奶奶去帮妈 妈做早餐了， 没有照顾他 穿衣服
分工不当
妈妈为了监 督他洗漱， 没顾得上锅 里的早饭
负值环节
他看电视太 入迷，吃饭 慢了，耽搁 了不少时间
协同不足
爸爸上班路 线不固定， 没法送他时 要坐公交车
4
下面的问题你遇到过吗？
1
这个问题2个月前我们就反映过了，XX部和XX部 的不知道在干什么，问题现在还摆着没解决
流程管理(PPT42页)
6 不要把流程分析定位为众多计划之一 流程分析除非以全公司最重要的主题来着眼执行， 否则就会半途而废，无法达成预期的效果
14
参 流程分析改进的原理
培训课程讲义-3
顧客滿意度的分析 經營觀點的分析 現有流程的模式化
全公司診斷
●流程需求分析 ●顧客需求分析 ●診斷(問題、改善
、 目標設定)
15
課題解決方法的檢討 實現可能性的檢討 詳細計劃的形成 最高管理者的報告、承諾 計畫內容的實施
Process，Input，Supplier。
• 顾客，产出，流程，输入，供应者。
C.O.P.I.S. 的焦点：由顾客开始，并向后整合
26
流程要素
控制 – 告诉流程下一步应该 做什么或能作什么的材料或
数据。
机制 – 流程中承担将输入改
变为产出的资源 (例如人员，
机器等) 。
输入
流程范围 – 流程的限制，通
开始 结束
原料的运输或移动 或信息的传播
31
流程图范例
水果装入 包装箱中
等待 装运
培训课程讲义-3
装上 卡车
运送给批发商
制作 果汁
水果摊 卸货
送给水果摊
核对 订单
卸下 卡车
32
流程图之种类
培训课程讲义-3
直线型：属于单一式命令型之途径。
33
流程图之种类
培训课程讲义-3
选择型：用于有裁决、判定或选择时之途径。
SIPOC 的思考
培训课程讲义-3
目的：为何存在这个流程？ 产出：这个流程所产生的产品/服务是什么？ 顾客：谁使用这个流程所产生的产品？ 输入/供货商：作业所使用的信息或材料是从
14
参 流程分析改进的原理
培训课程讲义-3
顧客滿意度的分析 經營觀點的分析 現有流程的模式化
全公司診斷
●流程需求分析 ●顧客需求分析 ●診斷(問題、改善
、 目標設定)
15
課題解決方法的檢討 實現可能性的檢討 詳細計劃的形成 最高管理者的報告、承諾 計畫內容的實施
Process，Input，Supplier。
• 顾客，产出，流程，输入，供应者。
C.O.P.I.S. 的焦点：由顾客开始，并向后整合
26
流程要素
控制 – 告诉流程下一步应该 做什么或能作什么的材料或
数据。
机制 – 流程中承担将输入改
变为产出的资源 (例如人员，
机器等) 。
输入
流程范围 – 流程的限制，通
开始 结束
原料的运输或移动 或信息的传播
31
流程图范例
水果装入 包装箱中
等待 装运
培训课程讲义-3
装上 卡车
运送给批发商
制作 果汁
水果摊 卸货
送给水果摊
核对 订单
卸下 卡车
32
流程图之种类
培训课程讲义-3
直线型：属于单一式命令型之途径。
33
流程图之种类
培训课程讲义-3
选择型：用于有裁决、判定或选择时之途径。
SIPOC 的思考
培训课程讲义-3
目的：为何存在这个流程？ 产出：这个流程所产生的产品/服务是什么？ 顾客：谁使用这个流程所产生的产品？ 输入/供货商：作业所使用的信息或材料是从
流程管理培训课件图文ppt
识别问题
通过数据分析和流 程审计，找出流程 中的瓶颈和问题。
制定方案
根据分析结果，制 定针对性的优化方 案。
评估效果
对优化后的流程进 行评估，确保达到 预期效果。
流程改进的持续推进
建立持续改进机制
将流程改进纳入企业日常管理 ，建立持续改进的机制。
定期审计与评估
定期对流程进行审计和评估， 发现问题及时改进。
流程数据分析和报告技术
数据来源
通过数据收集、存储和分析，获取流程运行 过程中的数据。
报告生成
生成流程分析报告，为决策者提供有关流程 性能、瓶颈和改进方向的，对流程数 据进行深入分析和挖掘。
应用场景
适用于流程优化、改进和监控等领域，帮助 组织了解流程运行情况和改进方向。
PART 02
流程设计
流程设计原则
明确性
流程设计应明确输入和 输出，确保每个步骤都
清晰明了。
简洁性
流程设计应简洁明了， 避免不必要的步骤和环
节。
可操作性
流程设计应考虑到实际 操作中的可行性和可操
作性。
高效性
流程设计应尽可能提高 工作效率，减少不必要
的等待和重复劳动。
流程图绘制方法
01
02
03
04
流程图
流程图是一种用于描述流程的图形表示方法。它通过绘制一 系列的图形符号来展示流程中的活动、决策、数据等要素之 间的关系和顺序。流程图有助于人们理解和改进流程，提高 工作效率和绩效。
流程管理的发展和应用
发展
流程管理起源于20世纪90年代，当时一些企业开始意识到传统的管理方法无法满足快 速变化的市场需求。为了提高效率和竞争力，他们开始探索新的管理方法。流程管理作 为一种系统的方法逐渐受到关注和应用。随着信息技术的发展，流程管理逐渐与信息技
企业流程管理基本知识培训课件流程管理的体系建设PPT模板
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
流程的3C 惠珊精彩作品惠珊精彩作品
➢ 沟通(Communicate) ➢ 协调(Coordinate) ➢ 合作(Cooperate)
• 确保公司策略得以有效地执行； • 确保建立和完善职责分离的机制； • 改进信息系统的安全性和可靠性； • 管理层得以有效的监督和控制企业运作；
改进收益大 改进收益中 改进收益小
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
改进风险大 改进风险中 改进风险小
业务部门的 实施难度
01 流程优化的思路
process management fundamentals
基于效率性，思考怎么做？
基于增值性，思考做什么？
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
ISO9000(2000)
一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
01 通俗的定义
process management fundamentals
什么是流程？
固化的工作行为步骤---工作怎么干?
流程的意义
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
➢ 各部门：协调有序——不扯皮
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
1）过程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动； 2）与“流程”相比，“过程”少了两个因素：顾客 价值 3）但其强调：需要从一个增值的角度来考虑过程；运用客观的数据来评价绩效。
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
“ISO9000”不是指一个标准，而是一族标准的统称。
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
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PART Ⅳ
流程关键点的识别与 流程绩效指标的建立 惠珊精彩作品惠珊精彩作品
流程的3C 惠珊精彩作品惠珊精彩作品
➢ 沟通(Communicate) ➢ 协调(Coordinate) ➢ 合作(Cooperate)
• 确保公司策略得以有效地执行； • 确保建立和完善职责分离的机制； • 改进信息系统的安全性和可靠性； • 管理层得以有效的监督和控制企业运作；
改进收益大 改进收益中 改进收益小
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
改进风险大 改进风险中 改进风险小
业务部门的 实施难度
01 流程优化的思路
process management fundamentals
基于效率性，思考怎么做？
基于增值性，思考做什么？
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
ISO9000(2000)
一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
01 通俗的定义
process management fundamentals
什么是流程？
固化的工作行为步骤---工作怎么干?
流程的意义
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
➢ 各部门：协调有序——不扯皮
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
1）过程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动； 2）与“流程”相比，“过程”少了两个因素：顾客 价值 3）但其强调：需要从一个增值的角度来考虑过程；运用客观的数据来评价绩效。
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
“ISO9000”不是指一个标准，而是一族标准的统称。
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体）
PART Ⅳ
流程关键点的识别与 流程绩效指标的建立 惠珊精彩作品惠珊精彩作品