北京和君创业培训发展有限公司-绩效管理(ppt 121)

人力资源部门的管理责任

设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。 在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。
宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、 目的、方法与要求。 督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实 施绩效管理的人员。
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绩效目标来源一：公司战略和部门目标
业务重点与公司级KPI
一级部门KPI
部门/子部门KPI
员工绩效目标
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示例：绩效目标分解
1、业务重点及公司级KPI
公司业务重点 在2005年维持或增加销售额 KPI 销售额达到20亿 市场份额维持在30%或 增加到32% 通过减少废品数量提高利润率 废品、次品率减少到5%
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考核效标通常分为三类： 1）特征性效标
2.1 绩效计划阶段
考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通 能力、可靠度、领导技巧等。 2）行为性效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人 际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。
3）结果性效标
侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产 品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。
的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全；
问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；
问题九：绩效管理成为奖金细分的手段； 问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效
管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工
绩效和能力的作用的发挥；
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1、绩效管理概述
1.1 绩效的定义 1.2 绩效考评与绩效管理
具，而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作

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1.2 绩效考评与绩效管理

绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用
来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、
行为和结果，考察员工的实础的人 力资源管理的子系统，它是表现为一个有序 的复杂的管理活动过程。
不知为什么干/如何干/干什么
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绩效管理中的角色
人力资源部 部门管理者 HR及管理者 共同的责任 各级管理者
绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 考核制度的细化 （根据部门特色、职能特色） 考核指标的建立 （细化到每个职位） 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）
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绩效管理 == 绩效考评 ？
绩效考评
判断式 评价表
绩效管理
计划式 过程
寻找错处
得—失（Win-Lose) 结果 人力资源程序 威胁性 关注过去的绩效
结果导向、问题解决
双赢（Win-Win） 结果与行为 管理程序 推动性 关注未来绩效
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1.3 为什么要实行绩效管理

组织为什么需要绩效管理
组织的使命 组织发展战略 组织的目标 业务单元的目标 每个职位的责任
1.3 为什么需要绩效管理
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1.1 绩效的定义
“绩效”概念的沿革与发展

完成了的工作任务


“绩效”=―结果”或“产出”
“绩效”=―行为”


“绩效”=―结果”+―过程”（行为/素质）
“绩效”=―做了什么” +―能做什么”
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“绩效”=“完成了的工作任务”

体力工作者：完成了分配的工作任务 任务清晰 关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好 的办法是什么？ 局限性：任务边界的模糊化 你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才 能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被 排除？

绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、 控制。

绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员
工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过 程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不 仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反 馈，重视达成结果的过程。

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“绩效”= “结果”或“产出”


表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、 关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。 缺陷 许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行任务的机会也不平等； 过分强调结果； 导致追求短期效益；
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“绩效”=“行为”


收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积 累有关资料，提出改进方案和措施。

根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相 应的人力资源管理决策。

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员工为什么需要绩效管理
1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是
什么）
2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改 进偏离） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）
资金 人员
技术
信息
组织的绩效
团队的绩效 个人的绩效
支持
组织目标与绩效管理
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组织需要注意的问题
• 组织需要将目标有效的分解到各个业务单元
和各个员工。 • 组织需要监控目标达成的各个环节上的工作 情况。 • 组织需要得到最有效的人力资源，以便高效
率的完成目标。
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管理者为什么需要绩效管理

2、把握他人的特点，包括态度、兴趣、需要、观点和行为方式。个人基于所搜集到的信息， 对他人的优缺点特点进行归纳，并可能在继续的交往中检验和修正自己的归纳。这个水平上 的人际理解还表现为能够全面地把握他人的优点和缺点。 3、理解他人思想和行为背后的原因。从个人在人际关系网络和特定的权力架构中的地位理 解并预测个人的的思想或行为。除了理解个人的特点外，还能够判断周围环境对某人所产生 的影响。
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绩效管理的定义
绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何 实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的 管理方法。
绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟
通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结 果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目 标和个人和谐发展的过程。
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有关绩效管理需要强调的三点
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2、绩效管理基本程序
2.1 绩效计划阶段 2.2 绩效辅导阶段 2.3 绩效考核及反馈阶段 2.4 绩效改进的方法 2.5 绩效结果的应用
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绩效管理的流程
绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效
计划准备 阶段 辅导实 施阶段
应用开 发阶段
考评反 馈阶段
辅导
总结 阶段
绩效管理循环
绩 效 改 进 循 环
1、采购缺 陷率降低5% 2、单板加 工合格率为 95% 3、废品、 次品数量减 少5% 4、工艺改 进
1、销售人员 及时满足率 100% 2、骨干员工 流失率降低2% 3、在生产部 推 行 全 员 QCC 活动4、生产 人员技能合格 率为95%
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3、子部门KPI
一级 部门KPI 1、销售人员及时满足率 100% 2、骨干员工流失率降低2% 3、在生产部推行全员QCC 活动；8月底完成 4、生产人员技能合格率为 95% 二级部门考核指标 招聘部 培训部
组织目标的传达。
组织目标的分解。 传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。 了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。 及时发现问题并纠正绩效偏差
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五种级别的管理者
一流 二流 管理者 三流 管理者 四流 管理者 五流 管理者
自己不干/下属玩命干 自己不干/下属干 自己干/下属跟着干 自己干/下属无事干
注重结果
具有鼓舞性和奖励性
注重行为/过程
能获得个人有效信息 有助于进行指导和帮助
“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） 结果（做什么）+行为素质（如何做）= 优秀绩效
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“绩效”=“做了什么” +“能做什么”

实际收益&预期收益

将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴
绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工
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2、一级部门KPI
公司级业务重点 与策略目标
公司业务重点 KPI 销售部
各一级部门KPI指标
生产部 人力资源部
在2005年内维持 或增加市场份额
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1、销售额销售额 达到20亿
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通过减少废品数 量提高利润率
1、销售额 20亿 2、市场份额维持 2 、 市 场 占 在 30% 或 增 加 到 有 率 30% ， 挑战目标 32% 为32% 废 品 、 次 品 数 量 3、客户满 减少5% 意度为80%
绩效管理
孙 波
北京和君创业培训发展有限公司
企业绩效管理中的十大核心问题
问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有 被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离 的行为；
问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源
技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作 用； 问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业 绩效管理的核心目的不明确；
演绎思维 归纳思维 服务精神 培养人才
灵活性
影响能力 收集信息 主动性 诚实正直
组织意识
献身精神 关系建立 自信 领导能力
监控能力
人际理解能力
亲和力
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示例
素质定义：
人际理解
指个人愿意了解他人，并能够准确地掌握他人的特点、正确理解他人没有明确表达出来的想 法、情感和顾虑。人际理解是高水平的影响力以及服务精神不可缺少的基础。 评价等级： 0、不能正确地理解别人的思想、情感或行为。错误地判断对方讲话背后的真实意图，基于 自己的印象去认识别人。最常见的表现是，当对方没有或不愿明确表述自己的观点或态度的 情况下，猜不出对方的思想倾向；或者对于重要人物性格的判断出现失误。