国家人力资源管理师二级考试综合评审答辩案例分析--课堂训练

二级人力资源管理师案例分析题库汇总2[1]1案例1人力资源管理案例分析：校办企业的困惑N药业有限责任公司是在原N大学制药厂、生化厂的基础上，由N大学、M 股份有限公司等合资成立的制药生产企业，成立于1998年8月。

公司运作至今，还未走出校办企业的圈子，尤其在人力资源管理方面出现的问题总是层出不穷，让人们感受到校办企业种种独有的困惑。

困惑之一：公司高层领导的选聘。

公司成立时，公司的总经理理所当然由N 大学委派，三位副总则由前三大股东各委派一人。

而问题恰好出在两位股东方委派的两位副总身上。

由于这两位副总一位是汽车运输公司出身，对医药行业太陌生，另一位虽说是熟手，却是以搞垮过若干企业而闻名。

由于他们被委以重任，分别主管生产和销售等命脉部门，其掘劣表现及总经理对此的漠视使公司遭受重创，损失巨大。

反思对他们的选聘，如果当时能认真了解一下他们的背景，听一点老厂长、老专家的意见，按照规范一些的选聘程序，管理层的“天灾人祸”也就不会发生，公司也不会受如此损失。

困惑之二：人员编制问题。

校办企业一般在开办时基本为校方人员，随着企业的发展壮大，必须从校外引进一定的外来人才，由此员工的“成份”也就复杂起来。

N药业公司成立后，公司就存在着员工工作相同而身份、待遇各异的情况。

原N制药厂、生化厂的大部分人员为N大学编制，且有事业编制和企业编制之分，他们在分房、子女医疗入托等方面待遇不一，而划分的标准又十分牵强。

虽然N 编制的这部分员工与非N编制的药业公司企业编制员工相比，在医疗、福利等享受学校相关待遇，但在养老保险、公积金等方面却由于学校人员性质原因很不理顺，他们基本上未缴纳保险及公积金，造成的后果不言而喻，其中有人因为考研、调动等离开公司和学校，却由于上述原因闹出纠纷并申诉至市人事、劳动部门仲裁，许多问题至今未决。

N药业公司的绝对控股股东是N大学，员工大部门来自原校办企业，N大学的人事制度及其变革直接影响公司的人事管理。

随着高校改革的深入，学校后勤、产业方面的变革前所未有，遇到的问题将会日益尖锐和复杂，企业的出路只有一条：理顺关系，创造有利于充分发挥每位员工的潜能的软环境。

二级人力资源管理师历年汇总案例分析试题汇总07年5月案例分析试题三、综合题（本题共3题，每小题20分，共60分）1、YT公司是一家大型的电子企业。

2006年，该公司实行了企业工资与档案工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度。

一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分配标准经职代会通过形成。

公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又划分出10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。

科研人员实行职称工资，管理人员实际职务工资，工人实行岗位技术工资。

科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。

二是以岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖金分配数额。

每年对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到8万元。

总体上看，该公司加大了奖金分配的力度，进一步拉开薪酬差距。

YT公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提。

如对科研人员实行职称聘任制，每年一聘。

这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱颖而出，为企业长远发展提供源源不断的智力支持。

请根据案例回答以下问题：（1）YT公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面？（12分）（1）YT公司薪酬体系的优势：①YT公司的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度，同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员工贡献和企业效益四个方面，可见YT公司的薪酬体系是一种平衡的薪酬体系。

②YT公司将企业的全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，岗位分类较合理。

③公司将每类岗位细分为10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准，公司薪酬体系细节明确，为新的薪酬体系奠定了坚实的基础。

④YT公司的薪酬体系重点突出，便重于科研人员，使关键技术人才的薪酬水平高于一般可替代性强的员工薪酬水平，在市场中具有竞争力。

⑤YT公司通过加大奖金分配力度的做法来拉开薪酬差距，有利于企业效益的增长。

⑥YT公司注重公平竞争，如对科研人员实施聘任制，为拉开薪酬差距提供前提。

2013年11月人力资源管理师二级考试案例分析题精选7案例管理案例分析：H公司的人力资源管理有什么问题？某私营企业H公司,主要业务是作某著名品牌的新产品在中国区的总经销。

由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市场业绩一直不理想。

后经公司内部员工推荐，老板未经过人力资源部履行必要的人事手续，引进了一位高层管理人员作为主管销售和市场工作的副总裁。

副总裁来公司两周后，公司委派其带领公司一部门几名员工去参加外地一个展会。

员工A和该副总裁分别向财务借了部分费用。

在参展期间，员工A预支的费用不够支出买回程的车票，请求副总裁支援。

但副总裁怀疑员工A与展会主办单位有黑幕交易，拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部，并说服老板不安排汇款。

参展的另外几名员工滞留当地一日，自行凑钱买了火车票回公司。

员工A由于尚未结清参展费用，又无钱购火车票，被滞留当地三日，才辗转回到总部。

此事情发生后，在一段时期内给公司造成了消极影响。

老板征求公司人力资源部的意见，希望能采取合适的措施消除该事件的消极影响。

【思考问题】H公司的人力资源管理有什么问题？该公司人力资源部应该如何处理这样的事件？【案例解析】从上述案例资料上来分析，该公司引进的副总裁的表现不能令人满意。

表现如下：1、怀疑该公司的员工A与展会主办单位有黑幕交易;2、拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部，3、说服老板不安排汇款;上述表现显然有问题。

该副总裁是本公司参展人员中的领导，如果是他安排员工A负责联系，又对员工A有怀疑，说明他用人方法、用人能力等值得怀疑。

起码的，上司应该充分信任自己的下属这一点，他没有做到。

不过，因为他来公司刚两周，有可能前期同展览承办单位的联系工作不是他做的安排。

即使这样，他怀疑员工A有黑幕交易应该作充分的调查并获得证据支持才能下结论，从上述案例信息中看不出来该副总裁对员工A的怀疑有足够的证据。

即使证实员工A与展会主办单位有黑幕交易，他后期的做法显然错误，此处没有必要做任何分析。

1. 简述企业战略与组织结构的关系。

(P9)(5分)6答：1)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段，组织结构服从战略。

(2分)2)企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，企业应采用适合的组织发展、战略，对组织结构做出相应的调整。

主要战略有：增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。

(3 分)2. 组织变革阻力的表现及其根本原因有哪些？如何保证组织变革顺利进行？(Pl3)(5分)答：(1)组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。

(2分)这表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。

人们反对变革的根本原因是：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧，思.想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。

(2)为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施：(3分) 1)让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和t变革的责任感。

(1分)2)大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。

(1 分)3)大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。

(1 分)3. 简述企业人力资源规划的基本程序。

(P26、27)(10分)答：企业各类人员规划的基本程序是：1)调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

(2分)2)根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况十为预测工作准备精确而翔实的资料。

(2分)3)在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

(2分)4)制定人力资源供求协调平衡的总计划和各碛业务计划，并分别提出各种具体的调整，以及供大于求或供不应求的政策措施。

人力资源管理师二级案例分析题解析案例1：如何有效考核行政管理人员？一家私营股份制企业，现有员工50名，公司正在制订员工考核办法，要求尽量采用量化指标，每月进行评分，与绩效工资挂钩。

问题是：针对公司行政管理人员，如办公室秘书、总经理助理、人事负责人如何制订考核标准？工作质量和工作效率如何？参考答案1.按我们的理解，该公司的员工考核办法是与绩效工资挂钩的，也就是说，绩效考核的主要目的是为绩效工资提供依据。

如果是这样的话，一个核心主题是：行政管理人员与销售、生产等人员相比，其工作性质、产出特点、产出周期等均有很大差异，因而其绩效工资以及考核办法均需另类处理。

2.除主持全局工作的中高层领导外，行政管理人员的工作流程基本上属公司核心业务流程以外的辅助流程，其工作主要属支持、服务性质，其产出特点是：均匀性、稳定性、间接性。

每月工作内容很类似，按基本的作业程序操作，工作成果难以量化，对公司贡献的影响很间接。

3.通过以上分析，我们有几点建议：对小公司而言，业务是关键，业务人员是关键人才，如何考核与激励是公司的关键管理事宜。

至于行政管理，大的方面需老板们亲力亲为；处理一般事务的行政管理人员，不是这个阶段的关键人才，公司不必投入太多的精力去“科学管理”；管理是花成本的。

这是一个原则。

一般来说，行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些，月度不做与绩效工资挂钩的正式考核，半年或一年做一次与奖金挂钩的考核。

既然贵公司想做月考月挂钩，一定有自身的理由和目的。

只要能有效服务于自身目的，考核形式、标准就不是主要问题了。

比如：许继集团的考核目的是淘汰5％的落后者，因此最后的考核结果可以拉开比例至关重要。

有的公司考核目的是明确责任，那么职位说明书最关键，对照说明书中的职责考核即可。

如果要每月量化考核行政管理人员，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后的量化、琐碎细节的量化。

要有目标导向、成果导向与计划导向，要建立起员工行为与公司目标的正相关关系。

人力资源二级考试简答题案例分析题总结简答、案例分析第一章：人力资源规划超事业部制优点：1，可以利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品研发进度，以更快的形成新产品的拳头优势；2，主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而增加企业的灵活性和适应性；3，能使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将主要时间和精力集中在企业重大战略决策性上；4，有利于最高领导层培养出色的接班人。

缺点：1，增加管理层次，加大企业内部横向，纵向的协调与沟通工作量，降低决策与执行的效率；2，管理人员与管理成本增加。

模拟分权组织优点：1，具有较广的适用范围2，有利于国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换；3，增强企业活力；4，使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质量，提高效益。

缺点：1，内部体系不容易理顺；2，各分部目标和任务难以确定；3，对各单位任务考核比较困难而复杂；4，企业内部交流信息差；5，组织横向协调难度大。

SOWT分析法：S：优势W：劣势O：机会T：威胁竞争五要素：（迈克尔·波特）德尔菲法（专家评估法）步骤：1，提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见；2，简明扼要的以调查表的方式列出预测问题，交付专家组评论，然后由预测组织统计整理。

3，修改预测结果，充分考虑有关专家意见；4，进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。

企业人员供给预测步骤：1，对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。

2，分析企业职务调整政策和历年员工调整调整数据，统计出员工调整的比例。

3，向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况；4，将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测；5，分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测；6，将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出人力资源供给预测。

第一章人力资源规划1（程序）组织结构设计的程序有哪些？（重点）1、分析组织结构的影响因素(企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通)，选择最佳模式。

2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。

3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构调整。

4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

5、根据环境的变化不断调整组织机构。

2（简答）设计部门结构时有哪些选择模式？各模式有哪些优缺点？1、以工作和任务为中心（直线制、直线职能制、矩阵结构）优点：具有明确性和高度稳定性。

缺点：每个人只了解自己的工作和任务，很难从整体看待组织。

(企业规模较小或外部环境变化不大)2、以成果为中心(事业部制、模拟分权制)优点：既了解自己的任务，又了解整个企业的任务,有高度的稳定性和适应性。

缺点：设置较多的分支机构，管理费用多，但结构明确性不强，实际工作难以做到以成果为中心。

(大型企业，且在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时)3、以关系为中心(多维立体、流程、网络)优点：适合特别巨大的企业或项目、跨国公司。

综合其他组织设计原则加以应用。

缺点：缺乏明确性和稳定性，实用性较差。

1．多维立体组织结构：（1）矩阵制和事业部制相结合（2）考虑三维因素：产品、地区、职能参谋（3）按地区将利润中心、成本中心统一起来2．模拟分权组织结构：（1）内部模拟独立核算（2）赋予更大的自主权（3）内部多个单位、管理特点不同、生产的连续性很强。

模拟分权制是事业部制的一种延续。

注：了解各组织结构的特点和适用范围，要能够画出组织结构图3（串简答）企业组织战略与组织结构的关系是？哪些主要组织战略？1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。

钱德勒教授认为：组织结构服从战略。

2、当企业发展到一定阶段时，企业应该用适合的组织发展战略，调整组织结构。

主要战略有：增大数量战略（发展期）、扩大地区战略（进一步发展)、纵向整合战略(发展后期)、多种经营战略（成熟期）。

二级人力资源管理师考试《综合评审》真题及解析一综合评审。

（本卷共有六题，每项20分，考生选择其中任意五题作答。

如六题全部作答，只按前五题计总分）在接下来的2小时中，请您查阅文件筐中的各种信函、电话录音以及电子邮件等，并用回复表作为样例，给出您对每个文件的处理思路，并作出书面表述。

1、【情境】春藤贸易公司是一家大型国有企业，其从2001年发展到今天已经有10年的历史，在过去的10年里，这家公司不仅出口大型机械到欧美等发达国家，而且在国内构建了自己的生产基地。

春藤贸易公司人力资源部下设4个科，即人事管理科、劳资福利科、考核科和培训科。

你是这家公司的元老，曾做过业务和办公室主任，现在公司发展规模迅速扩大，公司越来越重视人力资源管理，所以把你调到此部门担任人力资源部经理。

你是陈莉，1975年生，大学专业是国际贸易，原来在公司办公室也做过员工档案等相关工作，你最近还参加了很多人力资源管理培训，你有信心把这份工作做好。

今天是5月10日，现在是上午8点，你提前来到办公室，秘书已经将你需要处理的文件、信函、邮件和电话录音整理好，放在了文件夹内。

文件的顺序是随机排列的。

你必须在两个小时内处理好这些文件，并做出批示。

10点钟在会议室还有一个重要的会议需要主持。

这两小时里，你的秘书会为你推掉所有的杂事i没有任何人打扰你。

另外，很抱歉，由于电话线路正在维修，你在处理文件的过程中，没有办法与外界通话。

好，可以开始工作了，祝你一切顺利!【任务】在接下来的两小时中，请你查阅文件筐里的各种文件、信函、邮件和电话录音等，并用如下的处理表给出你对公文的处理思路，做出书面回复。

具体答题的要求是：1．以下6个公文，可任意选择其中的5个进行回复，每题20分，满分100分。

2．请给出你处理问题的思路，并准确、详细地写出你将要采取的措施及意图。

3．在处理每个具体公文时，请认真考虑需要准备哪些资料，需要确认哪些信息，需要和哪些人(部门)进行沟通，需要你的下属做哪些工作，你在处理这些问题时的权限和责任。

二级人力资源管理师案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理的重要性日益凸显。

二级人力资源管理师作为专业的人力资源从业者，需要具备扎实的理论知识和丰富的实践经验，以应对各种复杂的人力资源管理问题。

本文将通过一个实际案例，深入分析二级人力资源管理师在其中所发挥的作用和采取的策略。

案例背景某中型制造企业，员工人数约500 人，主要生产电子产品。

近年来，随着市场竞争的加剧，企业面临着一系列人力资源管理方面的挑战，如员工流失率高、绩效评估体系不完善、培训与发展计划缺乏针对性等。

为了解决这些问题，企业聘请了一位二级人力资源管理师。

问题分析二级人力资源管理师入驻企业后，首先对企业的人力资源状况进行了全面的调研和分析。

通过与各级管理人员和员工的访谈、发放调查问卷以及查阅相关资料，发现了以下主要问题：1、员工流失率高薪酬福利缺乏竞争力，与同行业相比处于较低水平。

工作压力大，加班频繁，员工工作与生活平衡失调。

职业发展通道狭窄，员工晋升机会有限。

2、绩效评估体系不完善评估指标不明确，过于主观，难以准确衡量员工的工作表现。

评估结果未能与薪酬调整、晋升等激励机制有效挂钩，导致员工对绩效评估缺乏重视。

3、培训与发展计划缺乏针对性培训需求分析不到位，培训课程与员工实际工作需求脱节。

缺乏对员工职业发展的规划和指导，员工对个人成长方向感到迷茫。

解决方案针对上述问题，二级人力资源管理师制定并实施了以下解决方案：1、降低员工流失率进行市场薪酬调研，调整薪酬结构，提高员工的薪酬福利待遇，使其具有一定的竞争力。

优化工作流程，合理安排工作任务，减少不必要的加班，关注员工的工作与生活平衡。

设计多元化的职业发展通道，如技术晋升通道、管理晋升通道等，为员工提供更多的晋升机会。

2、完善绩效评估体系与各部门主管共同制定明确、具体、可量化的绩效评估指标，确保评估的客观性和公正性。

将绩效评估结果与薪酬调整、奖金发放、晋升等激励机制紧密挂钩，充分发挥绩效评估的激励作用。

人力资源管理师二级考试案例分析新员工入职培训方案12013年11月人力资源管理师二级考试案例分析题精选172013年11月人力资源管理师二级考试案例分析题精选19 案例某机械工程公司，因业务发展，录用了20名大学毕业生。

【思考问题】请你为该公司设计一个新员工入职培训方案。

【答案要点】一、一般性训练：1.介绍公司的经营方针，企业目标、经营环境。

2.向他们简介各部组织机构，作业流程情况。

3.各项规章制度、出勤、安全事项、企业文化、价值观。

4.向他们介绍各个部门主管。

二、专业训练1.根据公司的需要和本人专业对口，暂定见习部门。

2.安排直属上司执行特定的业务指导。

3.制定见习流程。

4.小结——员工评价——组织部门评价——部签署意见——正式上岗2015年人力资源管理师考试高效学习计划六大注意事项必过技巧41、各职能部门在绩效管理方面的主要责任是( )。

A.及时对员工进行绩效反馈B.调整部门与员工的工作计划C.处理员工在绩效考核方面的申诉D.确保绩效考核制度符合法律要求E.提供与绩效考核有关的培训和咨询参考答案：A, B2、库克曲线的研究对象是组织中的( )A.管理人员B.大学生C.研究生D.一般科研人员参考答案：C3、关于定员定额表述正确的是( )。

A.定员就是企业用人质量的界限B.定额是组织生产.指导分配的基本依据C.定额是产品生产过程中所消耗的全部劳动的标准D.按照综合程度，定员定额标准分为单项标准和综合标准参考答案：D4、各职能部门在绩效管理方面的主要责任是( )。

A.及时对员工进行绩效反馈B.调整部门与员工的工作计划C.处理员工在绩效考核方面的申诉D.确保绩效考核制度符合法律要求E.提供与绩效考核有关的培训和咨询参考答案：A, B5、目标管理法的步骤是( )A.制定战略目标→制定组织规划目标→实施控制→分析回顾目标B.制定组织规划目标→制定战略目标→实施控制→分析回顾目标C.制定战略目标→制定组织规划目标→分析回顾目标→实施控制D.分析回顾目标→制定战略目标→制定组织规划目标→实施控制参考答案：A6、能否确保培训经费的来源和能否合理地分配及使用经费，直接关系到( )，而且也关系到培训者与学员能否有很好的心态来对待培训。

问题1.人资分几模块人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理2.培训与留住员工的关系个人：培训可以提高员工的技能，促进员工的发展，培训可以使员工感受到企业的企业文化3.培训与开发的区别培训与开发是两个不同的概念，它们之间具有明显的区别，同时也存在一定的联系。

培训是一种具有短期目标的行为，目的是使员工掌握当前工作中所需要的知识和技能；而开发是一种具有长期目标规划的行为，目的是挖掘和激励员工潜在的能力和素质，使员工掌握将来工作可能需要的知识和技能，以应对随着企业内外部环境变化所带来的对员工工作上的新的要求。

虽然两者的关注点不同：前者关注现在，后者着眼于未来；但二者的实质基本上是一样的。

有区别。

1、关注点不同，培训关注现在，而开发关注未来。

2、培训多于现在的工作内容相关，开发可能与现在的工作内容联系并不紧密。

3、培训对于工作经验要求更多，开发主要针对新工作，对经验相对较少。

4、有些陪训活动是员工必须参加的，带有一定的强制性，而开发活动则更多地与员工的发展意愿相关。

4.企业文化？（三级知识）企业文化，或称组织文化（ Corporate Culture 或 Organizational Culture ），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

企业文化由三个层次构成：（1）表面层的物质文化，称为企业的“硬文化”。

包括厂容、厂貌、机械设备，产品造型、外观、质量等。

（2）中间层次的制度文化，包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等。

（3）核心层的精神文化，称为“企业软文化”。

包括各种行为规范、价值观念、企业的群体意识、职工素质和优良传统等，是企业文化的核心，被称为企业精神。

5.培训成本？（三级知识）直接成本：培训组织实施过程中培训者与受训者的一切费用总和。

培训教师的费用，学员的往来交通，食宿费用，教室设备的租赁费用，教材印发购置费用，及其他花费。

二级人力资源管理师论文答辩问题总结（培训）（共5篇）第一篇：二级人力资源管理师论文答辩问题总结(培训)问题1.人资分几模块人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理2.培训与留住员工的关系个人：培训可以提高员工的技能，促进员工的发展，培训可以使员工感受到企业的企业文化3.培训与开发的区别培训与开发是两个不同的概念，它们之间具有明显的区别，同时也存在一定的联系。

培训是一种具有短期目标的行为，目的是使员工掌握当前工作中所需要的知识和技能；而开发是一种具有长期目标规划的行为，目的是挖掘和激励员工潜在的能力和素质，使员工掌握将来工作可能需要的知识和技能，以应对随着企业内外部环境变化所带来的对员工工作上的新的要求。

虽然两者的关注点不同：前者关注现在，后者着眼于未来；但二者的实质基本上是一样的。

有区别。

1、关注点不同，培训关注现在，而开发关注未来。

2、培训多于现在的工作内容相关，开发可能与现在的工作内容联系并不紧密。

3、培训对于工作经验要求更多，开发主要针对新工作，对经验相对较少。

4、有些陪训活动是员工必须参加的，带有一定的强制性，而开发活动则更多地与员工的发展意愿相关。

4.企业文化？（三级知识）企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

企业文化由三个层次构成：（1）表面层的物质文化，称为企业的“硬文化”。

包括厂容、厂貌、机械设备，产品造型、外观、质量等。

（2）中间层次的制度文化，包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等。

（3）核心层的精神文化，称为“企业软文化”。

包括各种行为规范、价值观念、企业的群体意识、职工素质和优良传统等，是企业文化的核心，被称为企业精神。

5.培训成本？（三级知识）直接成本：培训组织实施过程中培训者与受训者的一切费用总和。

人力资源管理师（二、三级）案例分析复习资料第一章人力资源规划一、某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。

李总上任后将直线制改造为事业部制。

公司分三个事业部，各自拥生产、营销、销售的业务。

这三个部门除了和公司外的竞争者外，彼此之间也展开了竞争。

开始执行这种结构时效果相当不错，销售额增长了50%。

然而，最近人们发现了一些问题，譬如，在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品。

公司的管理层对实施事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。

李总认为，如果推动集中式管理，肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管理层又可能出现不和。

1、请阐述事业部的缺点。

2、李总究竟该怎么办呢？答：1 事业部制的主要缺点是：容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

2（1）分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。

实行部分集中式管理，将销售、配送集中到总部，成立营销中心。

（2）李总应引导下属以整个公司的利益为重，也只有这样才能使他们往远处看，并以开阔的心胸来接纳其他主管和同事。

二、某高校技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。

目前，公司共有138人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。

由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。

因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。

劳动法案例1、因每周不满40小时无休息日案〖实例〗林某为某宾馆服务员，该宾馆规定服务员每天工作5.5小时，没有休息日。

林某因丈夫长期卧病在床,要求每周安排一天休息，在家处理家务.宾馆经研究后未予以批准，理由是林某每天工作仅5.5小时，即使不安排休息日,每周工作也不足40小时，没有违反国家有关劳动法律法规，林某可利用每天下班后的时间来处理家务。

〖评析〗按照《劳动法》第三十八条的规定，不管用人单位每天工作几个小时，都必须保证劳动者在一周内至少要有一个连续一天的休息时间，宾馆不安排每周一天的休息时间，属于违法行为。

林某可通过如下途径解决：（1）可向单位劳动纠纷调解委员会或工会申请调解。

（2)调解不成,向当地劳动保障部门的劳动保障监察机构投诉。

（3)也可在发生劳动争议之日起60日内向当地劳动争议仲裁委员会申请仲裁。

2、女职工“三期"用人单位一定不能解除劳动合同吗？〖实例〗成女士系一家外资企业某电子产品流水线上的员工，与企业劳动合同是2004年12月31日到期。

2002年6月份开始，成女士迷上了麻将，天天下班后乐此不疲。

由于晚上睡眠严重不足,成女士上班后便精力不济，连续几天因上班时间打瞌睡，使流水线上生产出大量次品,给企业造成了重大的损失.这引起了部门经理的高度重视，部门经理立即对成女士进行了处罚并书面通知，指出其行为已违反了企业的规章制度,请成女士不要再犯。

成女士收到通知，决定晚上不再沉迷麻将，但天长日久经不起麻将友的三番五次相邀，又故态复萌,上班时间又打起瞌睡，使流水线上生产出大量次品来。

于是又收到了部门的处罚通知……这样的事情反复发生了好几次，单位领导觉得忍无可忍，公司损失太大且长此以往不是办法，终于单位以成女士严重劳动纪律为由，单方解除了与成女士的劳动合同。

成女士立即找到人事部经理,说自己已经怀孕了，并拿出医院的化验单，人事部经理一看成女士所说不假，便为难起来,不知该如何处理。

人事部经理于是咨询了企业的劳动法法律顾问，得到了该律师的肯定回答后解除了成女士的劳动合同.果然成女士后来向劳动仲裁委员会提出仲裁申请时，仲裁庭驳回了成女士要求企业继续履行劳动合同的诉请并支持了公司单方解除劳动合同的决定。