房地产企业拿地明细——万科(2020年1-5月份)

2004年，再也回不去的上海地产黄金年代不知道是我年纪大了还是我年纪大了，我越来越感觉现在的地产开发，已经进入到模块化发展的阶段，也许是因为楼板价的束缚，也许是高周转的需要，我们对项目产品的所有的要求都集中在小面积控总价的角度大概差不多的面积段，大概接近的风格，差不多的排布模式，大家就这样就卖掉了因为的确，这样卖的很好市场都是用脚投票的可能是我矫情吧，卢俊是2008年入行，入行这一年来，听一个地产前辈和我聊前几年上海地产喷薄而出的优质地产产品，所有的项目放在当下依然是值得铭记和细看的所以卢俊在入行的那一年，把那些项目都看了一遍，说来也奇怪，那些产品都是集中在04年前后，大概在03-05年，上海爆发出了大量的优质项目。

也不知道为什么，那个时候所有人都怀揣着一颗匠心在规划自己的项目后来，慢慢的，慢慢的，就再也没看到那样的百花齐放所以今天花点时间，我们来重温一下2004年前后，上海地产圈内呈现出一个个让人惊艳的产品，惊艳这两个字哪怕在当下的维度来看，依然不为过——2003年：鼎邦丽池鼎邦丽池项目的大胆在于对地块指标的践踏这个项目位于上海出了名的别墅区——西郊板块，周边都是高端别墅，大家对于这个区域低密度的生活氛围已经实现共识。

而且地块的容积率是0.6，也是一个标准的做联排的容积率指标但是这个项目伟大的一点在于0.6的容积率，他居然不做联排而做了多层这样的逆指标而行的做法，不论在当时还是在现在都需要足够大的勇气而因为做了多层，整体的地块排布模式成了这个样子因为不做低密度的产品，做了多层，直接导致项目的建筑覆盖率直线降低从而得到的最大利好就是在于地块有了大量的土地面积用来做绿化而且因为围合式的排布模式，在绿化里营造出一个超大游泳池这样大胆的调整直接导致了项目和周边形成强烈的反差再加上项目的立面风格运用了地中海风格这样的风格在现在的房地产市场里也很少能看到这么纯粹的地中海风格了当时，所有业内评价鼎邦丽池其实就是一句话上海人没见过因为这样强势+偏执的规划领导下，鼎邦丽池当时创造出了公寓单价必过独栋的记录，04年的市场价格已经达到4000美金，2010年项目价格达到9万元/平米，不论每个节点的价格都超过周边独栋而且鼎邦丽池还留下了一组写的很好的文案咱们扪心自问，我们现在还会写这样的文字么——2005年：佘山3号佘山3号项目位于泗城公路佘山板块内佘山周边当时都围绕着一圈独栋别墅这个项目的背景可能不少朋友都不知道，这块地当初的容积率是1.2，开发商当初的排布方案是做洋房，这样的方案做了好几轮，做到后面都觉得当时的产品不可能迎合当时的市场后来也是老板的一怒之下对地块降低容积率，将1.2降低到0.4，做了这样的排布方案做出了这样的纯独栋社区这样的产品规划已经是最大程度的迎合了当下的市场但是不少人会好奇，0.4的容积率，可以做出独栋产品么？这个是佘山3号又一比较创新的地方虽然从建筑排布上来看，是独栋，但是其实是联排类产品项目的一层以上在楼体里观看的确是互相独立的但是项目所有的地下室是联接在一起的所以从建筑规范上来说是联排别墅这应该是最为经典的用联排类产品做出最大相似化独栋产品的标准案例这也是为什么0.4容积率可以排布出独栋方案的原因但是毕竟容积率是0.4，别墅和别墅之间是非常紧凑的所以项目的第三个亮点在于在当时佘山通篇大别墅的背景下，做了200-300平米的小独栋，这个产品在当时是非常惹眼的后来，佘山3号也开发出了精装别墅，这个在当时也是独特的总而言之，这可能不是在佘山最贵最好的别墅，但是在开发过程中一直在创新一直在适应市场不论如何，他是一个令人尊敬的产品，佘山3号也变成了现在佘山片区入住率最高的别墅社区所以可见这个项目的定位是成功的——2005年：仁恒河滨花园仁恒河滨花园的排布方式在现在来看还是属于另类的，这样的排布方式直接导致了有不少房源是纯朝北的房子，这样的房子在上海来看是非常有抗性的产品但是这样的项目到了现在，却成为了整个长宁最标杆的项目，也是二手房抛盘量最少的项目因为这样的排布，为景观营造做出了最大化的呈现我们可以看到，站在楼栋上可以看到这样的场景，也就是每一户站在自己的阳台上，都可以享受最大面的景观视野所有的配套都和景观非常和谐的融合在一起，各位可以看一下会所的位置，位于小区的核心毫无违和感。

“三道红线”之后，哪些房企仍在扩张？从拿地数据看各城市与房企的变化► 2020年全国土地供应及成交情况土地供给方面，2020年全国土地出让金同比增加19%，其中，12月单月土地出让金同比增长26%。

2020年全国全口径累计推出建面为63.0亿平，同比+11%，累计成交建面49.9亿平，同比+16%，全口径出让金达8.1万亿元，同比+19%，楼面价1623元/方，同比+3%，其中住宅出让金达6.6万亿元，同比+19%。

从溢价率数据来看，2020年一线城市每月的溢价率波动幅度较大，二季度溢价率达到全年高点，之后逐步回落。

而二线及三四线城市的溢价率自一季度攀升后，在二季度达到相对高位，三季度受融资新政影响，此后，溢价率在下半年呈现逐步下降的态势。

流拍率方面，2020年年初受疫情影响，全国流拍率水平较高，而自2020年3月份以来，流拍率始终保持在低位，并逐步走低。

2020年3-12月全国流拍率均在5%-9%之间波动。

2020年全国、一线、二线、三四线流拍率分别为8%、2%、5%、9%，一线城市流拍率最低，而三四线城市流拍率相对较高。

► 高总价及高溢价率地块的城市分析2020年受疫情影响，高总价地块数在上半年呈现先抑后扬的态势，二季度市场热度达到高点后有所回落，经历三季度的下降后，年末市场整体大幅回暖，高总价地块在12月创下全年新高。

从城市分布来看，2020年全年总地价超过50亿元的地块主要分布在14个城市。

从高溢价率城市数目来看，2020年12月，溢价率超过25%的城市数目较11月减少了8个。

从全口径土地溢价率数据来看，12月单月溢价率超过25%的城市数为40城（9月、10月、11月分别为46、36、48城），溢价率超过35%的城市数为21城（9月、10月、11月分别为25、16、27城）。

从住宅土地溢价率数据来看，12月单月溢价率超过25%的城市数为49城（9月、10月、11月分别为59、48、59城），溢价率超过35%的城市数为36城（9月、10月、11月分别为33、30、37城）。

一、产品定位万科：专注于住宅开发目前，万科的业务范围集中于住宅。

在会计新准则使用投资性房地产来计量持有型物业资产后，万科所持有的物业资产非常之少，并且根本没能够形成持续增长的模式。

虽然一直有万科由“住宅开发”向“住宅开发+商办持有”转向的猜测，但就目前形势看，万科还是以住宅为主，深耕住宅的模式使得周转更快，更容易做大规模。

1、产品开发历程迄今为止，万科的住宅产品已经历了三代：（1）第一代产品起步阶段:从最早的天景花园，到荣获“鲁班奖”的荔景大厦。

（2）第二代产品成长阶段:从围合式、人车分流的城市花园，到四季花城、金色家园、水榭花都、西山庭院等。

（3）第三代产品创造阶段:从金域蓝湾、东海岸、17英里，到万科城、第五园等产品更为成熟，风格日趋细致，多是不能重复的精品。

2、产品种类数据来源：公司数据、高通智库3、万科系列产品的城市区分布数据来源：公司数据、高通智库龙湖：聚焦中高端/创新引领目标客户集中于再改、豪宅客户，对他们的市场期望和需求进行有效解读，追踪关注潜在高端客户的需求和喜好转变，善于引导市场趋势及喜好，其创造的75％重复推荐率远超同行。

1、产品发展历程从龙湖的发展历程来看，产品经历过六个阶段，已经从单业态多项目转入多业态多项目并联发展阶段。

龙湖起步阶段：在初涉地产的1997～1999 年间，龙湖地产的发展呈“糖葫芦型”，主打住宅领域，做完一个项目再做下一个，单业态单项目的串联运营，管理重心是理顺房地产项目开发流程，积累业务流程中需要的知识，细化流程节点与岗位、岗位职责的对应关系。

龙湖花园是在探究房地产项目的开发与运作阶段的第一个住宅地产项目，如今已成为重庆市的新地标，并以形成“龙湖大社区”而呈现全貌：占地面积72 万平方米，建筑面积约128 万平方米，提供各类住宅及商铺约6600 户。

龙湖积累阶段：从1999 年至2001 年，龙湖地产开始进入“鱼骨型”的发展阶段，在一条主脉上多个项目同时展开，单业态多项目的并联运营，管理重心是规范集团与下属项目公司的关系、解决不同项目之间的资源分配问题。

地产五虎将：万科中海万达绿城龙湖一、万科：英雄式的行业领头羊，企业治理水平一流无论是王石个人还是万科，都有一种强烈的英雄主义色彩。

作为行业内的先行者，万科从先动优势中获益良多，业务线可以说全国最长，哪里都能看到万科的项目。

难能可贵的是他不像这个国家很多行业先行者那样利用市场优势蒙钱，而是一开始就踏踏实实做好产品和服务，并一直保持到今天。

1.产品：研发水平全国领先万科的产品研发水平也是全国领先的（也有万科研究院），产品定位中端和刚需，对市场需求的定位和判断比较精准，相应地创造出多条有竞争力的产品线，从最早的青青家园、城市花园到金域蓝湾、万科城等等不一而足。

万科对住宅尤其是首置、首改类的住宅的理解是走在行业和市场前列的，产品看着朴实但好用耐用，反而在销售阶段没有什么特别拿得出手的卖点，主要靠出色的前期定位和客群锁定赢得大势。

所以万科在营销上也以规范动作为主，全部使用代理公司销售，可以说是业内营销最规范的一家开发商。

2.经营：大师级管控作为规模巨大的企业，万科的节奏感、对政策大势的把握以及项目开发周期的管理堪称大师级别，最近动荡的五年也走得比较稳当，不声不响的把中国开发商拉近千亿的世界。

单项目上的开发速度相对稳健，每年整体规模也以控制为主，很多城市公司到了年底甚至都开始放缓推盘速度，多么让人羡慕嫉妒恨的玩儿法。

3.管理：现代企业制度万科的管理水平在行业内首屈一指。

不像上面说的万达的中央集权、绿城的诸侯分封两个极端，万科在集团-区域-地区公司三级管理上的边界、权责划分相对比较合理和明确，对地区公司的放权比较大但集团和区域又有一套管控体系。

整体来说房地产行业的管理水平都不怎么样，这一点上应该说国内只有万科、中海、龙湖有真正的大企业范儿。

二、中海：一代宗师，利润老大，成本控制高手中海首先很有历史底蕴，其前身中海建在文革后就作为支援香港建设而成立，在港澳承建或者参与过一批又一批重要的工程，包括机场、迪士尼、填海、驻港部队、大型酒店等等。

万科集团经营战略分析^p经济与管理学院公司简介：万科股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅企业。

2021年公司完成新开工面积523.3万平方米,竣工面积为529.4万平方米，现销售金额为478.7亿元，结算收入404.9亿元,净利润40.3亿元。

战略目标—中国房地产业的领跑者万科以上海、北京、深圳、广州为核心城市城市，同时以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区三大城市圈开发住宅，并以成都武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，逐步把44个100万以上人口的城市覆盖，进一步扩大各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。

主营业务收入分布主营业务收入、净利润和净利润率年份主营业务收入（元）净利润（元）净利润率（）20__1 4455069500 1020633980 22.909496249 20__2 6076347400 2348790300 38.654641438 20__3 9319297600 256597220__27.53396565 20__4 86279220_ 2705613000 31.35880227 20__5 17949041000 6675900 36.82746003 20__6 2854381120__10838560800 37.971666517 20__7 46623156900 199******** 42.831800607 2021 58246779000 23070040000 39.607409021 2021 70369217000 21008514000 29.854693424 2021 670905720_ 26951506000 40.171823248 我们可以看到万科主营业务收入在20__4年以后呈现出大幅稳定的增长，在2021年首次出现下降趋势，其利润率在这10年波动不定。

万科发展历程：多元化→专业化→精细化1984-1993年：万科发展战略前10年做“加法”(多元化)1984-1991年：战略混沌期1984年万科从经营办公设备起家，87年兴办工业，88年进入房地产，90年初步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大经营机构，到91年确定综合商社发展模式，表面上看来，万科的业务不断扩大，而事实上，万科的多元化常常处在一种“痛并快乐着”的状态。

规模上的胜利可以掩盖一切矛盾和弊病，但并不能解决根本问题。

即跨行业又跨区域的过度多元化，使得万科在达到每年10亿元的营业收入时，无论怎样使劲，也无法继续前进了。

此时的万科，在高速多元化扩张的背后，隐藏着不少问题，甚至是致命的：1、所有项目规模都很小，市场占有率极低。

2、面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规模，集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。

3、业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。

1991--1993年：边缘期，战略初步形成，1988~1993年万科东一榔头西一棒，净利润、净资产收益率连年保持20%以上，但实际上业务并不稳定、没有竞争力。

1991~1993年中国进入泡沫经济时代。

市场中充满了对暴利的躁动，王石开始对万科的发展开始重新战略性的思考。

1993年，国家实行严厉的宏观紧缩政策，万科“摊大饼”式的业务结构遭遇寒冰，不得不开始缩减战线，实行“削藩”政策。

1993年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的方针，确立城市居民住宅为主导业务。

万科实际战略调整包括：①从多元化经营向专营房地产集中；②从多品种经营向住宅集中；③投放资源由12个城市向北京、上海、深圳、天津集中。

1994-2001年：万科发展战略后10年，做“减法”(专业化) 。

迈克 波特说过：“做战略，必须学会取舍。

”，虽然1993年万科确立了以房地产为专业的发展思路，但由于经营思路仍然没有完全摆脱跨地域和多元化的特点，房地产也有多元化的问题：酒店、写字楼、住宅、商场都有涉及，在全国各地的地产业务中铺得很广。

万科并购历程
自2017年开始，万科集团开始了一系列的并购行动，旨在扩大公司规模和提升市场竞争力。

以下是万科并购的历程：
2017年6月，万科集团宣布以32亿元人民币收购友联集团旗下的物业管理公司。

此举旨在加强万科在物业管理领域的实力，提高公司服务质量。

2017年8月，万科集团以51.8亿元人民币收购了深圳的一家房地产公司，进一步扩大了公司在华南地区的市场份额。

2018年3月，万科集团以95.8亿元人民币收购了融创中国在武汉的项目，涉及5个在售项目和4个土地储备。

此举旨在加强公司在湖北省的市场竞争力。

2018年5月，万科集团宣布以92.7亿元人民币收购天津在建的两个项目，加强公司在华北地区的市场地位。

2019年12月，万科集团同意以85.6亿元人民币收购华润置地旗下的物业管理公司。

此举旨在提高万科物业管理的品牌知名度和服务质量。

以上是万科集团的并购历程，通过这些并购行动，万科集团成功扩大了自己的规模和市场份额，提升了公司的市场竞争力。

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房地产上市公司加快土地储备意味什么房地产公司大规模投入竞拍土地表明企业的信心有了明显的提升，但是整个市场仍处于回暖的初期，甚至可以说是乍暖还寒。

根据国家发展改革委、国家统计局调查显示，6月份全国70个大中城市房屋销售价格同比上涨0.2%，涨幅比上月扩大0.8个百分点；环比上涨0.8%，涨幅比上月扩大0.2个百分点。

新建住房销售价格同比下降0.6%，降幅比上月缩小0.7个百分点；环比上涨0.8%，涨幅比上月扩大0.1个百分点。

与此同时，拥有资金优势的房地产上市公司开始了大规模的土地储备行动。

地产商土地储备步伐加快近来房地产上市公司拿地的步伐明显加快了。

5月份，万科完成收购总建筑面积为188万平方米的土地，地价总计达38.2亿元。

6月份，万科储备土地的力度进一步加大，共计投入资金47.03亿元，地块主要集中在厦门、福州、重庆、上海、顺德和鞍山的8个项目，其中重庆项目为3个。

大举投入增加土地储备的并不止万科一家。

公开数据显示，5月21日，北京广渠门外10号地经过89轮竞标后，最终以10.22亿元被富力地产收入囊中。

7月6日，经过长达243轮的现场竞价，上海绿地集团以30.25亿元报价击败万科等强大对手，夺得北京大兴区黄村19号商业金融和混合用地、20号居住项目用地。

在随后进行的现场竞价中，保利(北京)房地产开发有限公司以16.3亿元竞得北京黄村新城北区2号地。

武汉市7月7日举行的今年第5次土地拍卖，吸引了40多家开发商到场竞拍。

争夺最激烈的是位于东湖开发区郑桥村一宗居住用地，万科、金地、保利3家房地产公司进行了652轮激烈竞价，最终万科以7.275亿元竞得。

与开发商增加土地储备并行的是房地产市场销售量的稳步回升，万科日前发布的6月份销售数据显示，当月实现销售面积67.1万平方米，销售金额68.6亿元，分别比去年同期增长49.9%和57.1%。

今年上半年，万科累计销售面积和销售金额分别比去年同期增长31.2%和27.5%。

万科、恒大、万达、荣盛标杆企业拿地布局分析报告【正文】一、引言本文主要对万科、恒大、万达、荣盛等标杆企业的拿地布局进行分析。

通过对各企业拿地战略、土地储备情况、地理分布等方面的研究，旨在了解各企业在房地产市场的竞争优势和发展前景。

二、万科拿地布局分析1、拿地战略：万科注重多元化的拿地方式，包括土储拍卖、拿地竞价和合作开发等。

通过灵活多样的拿地模式，万科不断完善土地储备，确保项目的稳健发展。

2、土地储备情况：万科拥有广泛的土地储备，涵盖了一线、二线以及部分三线城市。

重点布局在经济发达地区和城市发展潜力较大的地区，保持了市场的多元化。

3、地理分布：万科的拿地布局覆盖了全国各地，特别是一线城市和核心发展区域。

通过在各地建立项目，万科实现了资源的最大化利用，提高了市场竞争力。

三、恒大拿地布局分析1、拿地战略：恒大秉承“大规模、强战略”的发展理念，通过大规模拿地和市场深耕，确保项目的快速推进和规模效益的实现。

2、土地储备情况：恒大的土地储备主要集中在发展潜力大的一线和二线城市，并且注重拿地规模。

恒大注重收购大型土地储备，确保项目的规模优势和市场份额的增长。

3、地理分布：恒大在一线城市和发展潜力大的二线城市拥有广泛的项目布局。

通过集中力量在少数核心城市建设项目，恒大实现了项目的集中化运营，提高了效益。

四、万达拿地布局分析1、拿地战略：万达以城市综合体为核心，注重土地开发与产业融合。

通过掌握核心地段的土地储备，万达实现了项目的多元化发展和资源的最大化利用。

2、土地储备情况：万达的土地储备主要集中在一线和新一线城市，特别是经济发达地区和旅游资源丰富的地区。

万达注重在城市核心区域建设项目，实现了市场份额的增长。

3、地理分布：万达在全国各地的一线城市和新一线城市都拥有项目布局。

通过在各地建设综合体项目，万达实现了项目的多元化和资源的互补性，提高了市场竞争力。

五、荣盛拿地布局分析1、拿地战略：荣盛注重通过低风险拿地方式，包括拍卖、招标和合作开发等。

企业兼并与收购案例-个人整理企业兼并与收购案例企业兼并与收购案例目录企业兼并与收购案例 ..................................................................... ................................... 1 案例一华润集团在中国房地产业的收购 ..................................................................... (3)一、香港华创收购北京华远 ..................................................................... .. (3)(一)并购背景...................................................................... . (3)(二)并购双方概况 ..................................................................... (3)(三)并购的目的及经过 ..................................................................... .. (4)(四)并购方的上市意图 ..................................................................... .. (6)二、华润收购深万科 ..................................................................... . (6)(一)并购双方背景及并购动机 ..................................................................... . (7)(二)收购过程...................................................................... . (9)(三)收购深万科所带来的影响 ..................................................................... . (9)(四)同行评价...................................................................... .. (10)(五)万科定向增发B股，华润增持“受挫” (10)三、“华远”退出华远 ..................................................................... .........................11 案例二中国石油重组上市 ..................................................................... (14)一、公司简介...................................................................... (14)二、重组背景...................................................................... (14)三、重组上市过程...................................................................... ............................. 15 案例三中国上市公司要约收购案例 ..................................................................... .. (17)一、南钢股份要约收购案例简介 ..................................................................... .. (17)二、成商集团要约收购简介 ..................................................................... (18)三、两起要约收购案例特征分析 ..................................................................... ........ 20 案例四发行垃圾债券为杠杆收购融资的案例 (22)一、美国Pantry Pride 公司收购Revlon化妆品公司 (22)(一) 公司背景介绍...................................................................... .. (22)(二) 收购过程 ..................................................................... . (22)二、KKR(Kohlberg Kravis Roberts)收购雷诺—纳比斯科(RJRNabisco) (23)(一)公司背景介绍 ..................................................................... . (23)(二)收购过程...................................................................... .. (23)三、垃圾债券筹资的分析 ..................................................................... ................... 23 案例五波音兼并麦道 ..................................................................... .. (25)一、并购背景及动因 ..................................................................... .. (25)(一)麦道 ..................................................................... (25)(二)波音...................................................................... (26)二、并购过程...................................................................... (27)三、案例评述...................................................................... .................................... 28 案例六戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并案 ..................................................................... (29)一、合并过程...................................................................... (29)二、合并背景...................................................................... (29)三、戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并的价值评估与换股比例确定方法 (30)1企业兼并与收购案例案例七思科公司的发展之道 ..................................................................... . (35)一、利用并购快速低成本扩张 ..................................................................... (35)(一) 并购策略 ..................................................................... (35)(二)思科的典型并购 ..................................................................... ............... 35 案例八 AOL并购时代华纳 ..................................................................... .. (38)一、并购背景...................................................................... (38)二、并购过程...................................................................... .................................... 38案例九大通曼哈顿兼并JP摩根...................................................................... . (40)一、举世瞩目的银行兼并 ..................................................................... . (40)二、兼并背后的故事 ..................................................................... .......................... 40 案例十惠普井购康柏 ..................................................................... .. (44)一、合并过程...................................................................... (44)二、背景分析...................................................................... (45)(一)并购双方 ..................................................................... .. (45)(二)并购动因 ..................................................................... .. (45)(三)合并的利弊分析 ..................................................................... . (46)三、整合措施...................................................................... (46)附件一:上市公司购并模式分析 ..................................................................... ............... 48 附件二:钢铁行业大并购 ..................................................................... .. (51)本文案例分类索引(参考附件一)一、按并购双方的行业关系划分横向并购: 华润集团在中国房地产业的收购戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并案波音兼并麦道大通曼哈顿兼并JP摩根惠普并购康柏混合并购: AOL并购时代华纳二、按是否通过证券交易所公开收购划分协议收购: 以上都属于三、按并购后是否合并为新公司划分吸收合并: 波音兼并麦道惠普并购康柏新设合并: 戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并案 AOL并购时代华纳大通曼哈顿兼并JP摩根四、按并购知识要点划分换股比例的确定: 戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并案并购整合: 戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并案思科公司的发展之道2企业兼并与收购案例——东北总部业务部案例一华润集团在中国房地产业的收购20世纪90年代以来，香港华润集团有限公司十分引人注目:房地产业，收购深圳万科和北京华远;啤酒业，收购四川蓝剑和湖北东西湖;零售业，收购深圳万佳连锁超市;在电力和纺织行业，华润集团也有一连串举措。

随着我国房地产市场的持续发展，各大房地产企业纷纷加大马力，提升产品品质，创新营销模式，以期在激烈的市场竞争中脱颖而出。

根据最新数据显示，2024年房地产企业销售合同排名已揭晓，以下是对今年销售合同排名的简要分析。

一、绿城西北公司：全品质、高质量发展典范绿城西北公司凭借其全品质、高质量发展的理念，在楼市下行阶段表现出色。

2023年1-10月，绿城在西安的销售额达到113.9亿元，位列销售业绩排行榜TOP2。

在全国范围内，绿城累计实现合同销售额约2227亿元，位列中指研究院销售榜第6位。

绿城在债务结构、拿地方面均表现优异，逆势而上，权益拿地金额高达584亿元，排名全国第五。

绿城以专注品质、稳健发展为业内树立了典范，为房地产行业新时代的转型发展提供了独特的理念样本。

二、万科：稳健发展，实力雄厚万科作为我国房地产行业的领军企业，在2024年1-3月实现合同销售金额579.8亿元，位列销售业绩排行榜第三。

万科总裁祝九胜表示，公司短期面临挑战和压力，但能力和基本面没有发生根本性变化。

万科正在与金融机构商谈各种融资方案，并计划年末在手资金充足，境外待还款部分已做好安排。

万科将继续加大盘活存量、不动产变动产等工作的力度，未来两年削减付息债务1000亿元以上，以保障公司安全。

三、保利发展：品质卓越，业绩稳健保利发展在2024年1-2月实现合同销售额359亿元，位列销售合同排名首位。

尽管销售额同比下跌43.51%，但保利发展凭借其卓越的品质和稳健的业绩，依然稳居行业前列。

保利发展将继续坚持品质优先，加大产品研发和创新力度，以满足消费者日益增长的需求。

四、中梁控股：持续优化债务结构，稳健发展中梁控股在2021年上半年位列全口径销售榜第20位，继续稳居行业20强。

在“房住不炒”长效机制下，中梁控股坚持严控债务规模，优化债务结构，使得公司净负债率、现金短债比等财务指标均达到行业领先水平。

中梁控股凭借其稳健的财务状况和持续优化的债务结构，赢得了行业内的广泛认可。