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员工能力七个等级阶梯图
第一级：能发现问题，能汇报问题，有解决方案，有能力解决，能提出预防措施，能实施措施；
第二级：能发现问题，能汇报问题，有解决方案，有能力解决，能提出预防措施，但不能实施措施
第三级：能发现问题，能汇报问题，有解决方案，有能力解决，但不能提出预防措施；
第四级：能发现问题，能汇报问题，有解决方案，但不能觖问题；第五级：能发现问题，能汇报问题，但没有解决方案；
第六级：能发现问题，但不去汇报问题；
第七级：不能发现问题；。
员工职业发展矩阵示意图员工职业发展矩阵示意图导言：在现代职场中，员工的职业发展非常重要。
职业发展是员工不断提升自己能力和实现个人目标的过程，也是公司形成强大竞争力的关键之一。
为了帮助员工更好地规划自己的职业发展，并为公司培养出更多的高素质人才，我们设计了一张员工职业发展矩阵示意图。
以下是详细介绍。
一、员工职业发展矩阵示意图该矩阵分为四个象限，横轴代表员工工作能力的增强，纵轴代表员工责任的增强。
整个矩阵形成了四个不同的象限，分别是初级员工、主管、高级管理人员和专家。
1. 初级员工：这个象限中的员工通常是公司的新入职员工，对公司的业务和规则还不太熟悉，工作能力和责任比较低。
他们需要通过接受公司的培训和实践，逐渐提升自己的技能和知识储备，适应公司的工作环境。
2. 主管：这个象限中的员工处于公司的中层管理位置，已经具备了一定的工作能力和责任，但还需要不断学习和提升。
他们需要进一步培养领导能力和项目管理能力，承担更多的责任和管理任务。
3. 高级管理人员：这个象限中的员工是公司的高层管理人员，他们拥有丰富的工作经验和知识，能够为公司制定战略和规划。
他们需要进一步提升自己的领导力和战略眼光，全面把握公司的发展方向和未来趋势。
4. 专家：这个象限中的员工是公司的技术或业务专家，他们在某个领域具有独特的专长和优势。
他们需要不断深化自己的专业知识和技能，成为公司的技术核心和业务支撑。
二、员工发展路径和方法1. 从初级员工到主管的路径：初级员工需要在工作中不断积累经验，了解公司的业务和规则。
他们可以通过参加公司的培训课程、学习相关书籍和文章、观摩他人的工作等方式不断提升自己的能力。
在工作中，他们可以主动接手一些新的项目，增加自己的责任，提升自己的管理能力。
2. 从主管到高级管理人员的路径：主管需要进一步提升领导能力和项目管理能力。
他们可以参加有关领导力和项目管理的培训课程，学习高级管理人员的经验和方法。
他们还可以亲身参与项目，并承担更多的责任，提升自己的管理实践经验。
员工能力矩阵及多功能员工一、多能工的概念多能工就是具有操作多种机器设备能力的作业人员。
多能工是与设备的单元式布置紧密联系的。
在U 型生产线上，多种机器紧凑的组合在一起，这就要求作业人员具有能够应对循环时间和标准作业组合的变化以及在多数情况下能应对一个个作业内容变化的能力.作业人员必须是多能工,能够进行多种设备的操作，负责多道工序。
为此必须通过工作岗位轮换把作业人员训练成对所有工序的所有岗位都是熟练的作业人员,也就是多能工。
二、工作岗位轮换的三个阶段工作岗位轮换就是让每个作业人员轮流承担自己作业现场的全部作业,经过一段时间的训练，每个作业人员就自然而然熟悉了各种作业,成了多能工。
通过工作岗位轮换培养多能工要通过三个阶段实行：第一阶段，职务系列中的每个管理人员依次转换工作场所(主要是组)体验所有的职务，不管在什么职务上都能向一般作业人员进行熟练自如的示范.为了把一般作业人员培养成多能工，首先职务系列中的管理人员们必须亲自作为多能工以身示范。
为此，全体工长、组长、班长要在其所属的各工作场所巡回换岗。
例如，组长在各组之间依次轮换.因为职务系列中的全体管理人员在各工作场所轮换一圈儿需要数年时间，所以工作岗位轮换计划要做为长期计划的一个环节来实施。
第二阶段,让每个作业人员在组内各种作业之间轮换,训练得在任何作业中都能操作自如。
为了实施这种轮换,制定每个一般作业人员的作业训练计划。
该计划以让组内的所有作业人员能够熟练掌握组内所有的作业为目的，由组长制定。
在推行这个训练计划的时候，必须使用下面的公式表示各组的多能工化率。
小组多能化实现率= ∑(各人已通过考核的工序数) x100％作业单元内工序数×n式中：n为作业单元内人员数第三阶段，该阶段被称为“工作岗位轮换”,每天数次有计划地让每个作业人员变换所承担的作业。
多能工化进展到一定的程度，全体作业人员甚至可以每隔二至四小时就能有计划地在组内的部作业工序中轮换。
4工作能力以下表格包含东南亚国家联盟保护区工作能力详细内容，共分17类。
通用个人与工作技能（General Personal and Work Skills）这些技能针对所有工作人员，不管哪一层次，都是通常工作必备，这些技能常常被称为“软性”技能。
这些技能可分成以下四个主要类型：工作态度与表现，基本交流，行为与品行准则，个人福利。
基础的急救技能也包括在此，因为这对所有保护区员工也很重要。
财务与物质资源管理（Financial and Physical Resources Management）这类能力涉及到保护区的财务、基础设施及各种设备。
第2级能力包括掌管资金或设备的员工的基本档案记录能力。
第3级通用技能涉及到主管资金的人员的基本财务计划与管理，而专用技能则更适合那些专任财务行政责任的员工，涉及到工资发放、帐目记录、设备采购的过程与程序。
第4级能力是有关监督与分析财务信息、财务与资源计划与合同问题，高级管理人员可能需要这些技能。
人力资源管理（Human Resources Management）这类能力是关于人员的监督与管理。
第2级能力是所有小组领导应具备的基本监督技能。
第3级能力是更具体的人事管理，特别针对低层管理人员或部门经理。
第4级能力是高级管理人员所需技能，这包括政策与程序制定、人员结构、招聘、发展及福利。
员工发展与培训（Staff Development and Training）部分保护区设有专门培训部，但所有的保护区工作都包括正式与非正式的员工发展。
第2级能力是关于对雇员的基本指导，与多数员工相关。
第3级能力包括教员或培训经理的特别技能，可用于内部或对外的培训。
第4级能力涉及员工发展技能，针对所有的高层管理人员。
交流（Communication）这类能力涉及到工作上正式与非正式信息交流技能。
通用与基本交流技能包括在通用个人与工作技能内。
第2级能力包括更多的语言技能及正式交流技能。
员工职业发展矩阵示意图员工职业发展矩阵示意图是一种将员工在职业发展中的各个阶段和发展方向进行梳理和整理的工具。
它可以帮助企业和员工清晰地了解员工的职业生涯规划，帮助企业制定相应的人才培养和激励政策，也可以帮助员工了解目前的职业阶段以及未来的发展方向。
下面我将介绍一种员工职业发展矩阵的示意图，以帮助大家更好地理解职业发展梯度。
职业发展矩阵主要包括两个维度：职业阶段和发展方向。
职业阶段是指员工在职业生涯中所处的不同阶段，发展方向是指员工在不同职业阶段所面临的成长方向和发展方向。
职业阶段通常可以分为以下几个阶段：入职阶段、初级阶段、中级阶段、高级阶段和顶级阶段。
入职阶段是员工刚加入企业的时期，此时员工需要适应新的工作环境，熟悉企业的运营和流程，并且需要培养良好的基本工作素养。
在这个阶段，员工通常需要接受一些基础培训，以提高工作能力和适应力。
初级阶段是员工在企业中具备一定实际工作经验后进入的阶段。
此时员工已经适应了企业的工作环境，并且有了一定的工作能力。
在这个阶段，员工需要进一步提高自己的专业能力和技术水平，不断积累工作经验，并为今后的职业发展打下基础。
中级阶段是员工在企业中已经具备了一定的工作经验和专业能力后进入的阶段。
此时员工具备了较高的工作能力，已经能够独立完成工作任务，并且对企业的业务有一定的了解。
在这个阶段，员工可以考虑开展一些专业培训和项目管理培训，提升自己的管理能力和发展潜力。
高级阶段是员工在企业中已经具备了丰富的工作经验和管理能力后进入的阶段。
此时员工已经具备了较高的实操能力和管理能力，在企业中发挥了较大的作用。
在这个阶段，员工可以考虑接受高级管理培训，并且参与一些战略规划和决策，从而进一步提升自己的组织战略思维和领导力。
顶级阶段是员工在企业中的最高职业阶段，通常是企业中的高层管理人员或企业创始人。
此时员工具备了非常丰富的工作经验和管理能力，并且对企业的发展具有决策权和领导权。
在这个阶段，员工可以考虑通过深造等方式进一步提升自己的学识水平和才能，同时要注重自我管理和团队管理能力的培养。
目录第一章员工成长阶梯（一）员工成长阶梯构建的组成部分1 •专业技能（岗位所需技能）2. 能力素质（工具：360度考核）3. 培训课程（根据岗位的技能配套培训课程）（二）员工成长阶梯是人力资源管理的基础和有力工具（三）员工成长阶梯的构建和实施需具备以下关键成功因素第二章专业技能仁教学部（技术）岗位专业技能表2•教学部（管理）岗位专业技能表第三章能力素质模型1 •能力素质模型将主要运用2能力素质（360度考核）层级划分及评分原则3•能力素质的应用第四章培训课程1 •教学主管的培训课程2.其他岗位（略）1 •专业技能（岗位所需技能）2•能力素质（工具：360度考核）3•培训课程（根据岗位的技能配套培训课程）潜在的表象的：专业技能潜在的：能力素质知识、技能 ---- 海平而 ------ ----- —价值观、态度 <—如：客户满意 自我形象 如：自信 个性、特质€_如:灵活性 内驱力、社会动机<—如：成就导向 冰山模型第一章（二）员工成长阶梯是人力资源管理的基础和有力工具第二章专业技能教学部（技术〉岗位成长阶梯职位:英语数环❾豐爲肚教学部（管理）岗位成长阶梯员工的薪薪酬与晋通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技根据能力模型，组织培训和职业发展设计，确保员工具考核与评培训与发评估员工是否达到个人能力模型设定第三章能力素质模型将主要运用于以下4个方面能力素质（360度考核）根据以下原则进行层级划分及评分\ •展示最基本的、有限的能力初级水平（1分）\ •在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项/ •能够描述基本的与该能力相关的概念能熟练而独立地进行丄具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度的事项能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验\ •能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用高级水平（3分）:〉•能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项/ ・能够指导小范围的团队展现该方面的能力\ •能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题专家级水平（4分）〉・能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整 / ・能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力能力素质模型应用于------ 招聘与作用：在招聘中能用来指导选择标准和选择技术的确定•选择标准：-新招聘人员需要满足该职位的基木能力素质要求（如，70%以上的能力要求达到要求）-选择标准中软性能力（核心能力及通用能力）比硬性能力（专业能力）更应受到重视，因为硬性能力更容易从工作中获得-标准应基于工作及优秀地完成工作所需的能力-明确评估流程一如何依据标准对应聘者打分•选择技术：为了确定应聘者是否满足能力要求，在选择技术设计时应基于能力素质模型以考核应聘者各方面的能力：-职位申请表/内部推荐书-心理测试、行为测试-能力测试（PC、数理、书面及口头知识）-电话筛选/面试-角色扮演/情景测试-团队讨论/观察/评估中心人才盘点能力素质模型应用于——培训与发展作用：可以帮助制定学校总体培训计划，并针对个体员工能力分析确定个人培训需求学校培训计划员工培训计划23公司培训计划以能力素质模型位基础个人培训计划根据员工能力差距分析确定作用：可以用来确定同一级别中不同员工的具体基本薪酬能力素质模型应用于薪酬与晋升同一职位群中工资级等主要由专业技能+能力评估进行确定岗位评估分值能力素质模型应用于——考核与评估作用：作为月度岗位考核（360度考核表格）待讨论：i 素质模型的词典编写…筛选及确认…•制成360度考核表+岗位说明书+招聘而试表+月度岗位考核表第四章培训课程教学部（管理）岗位成长阶梯K&:Irene 起•人力资源部起 草，用人部门负员工成长阶梯（教学部）构建计划1） 专业技能的设计（已ok,待讨论） 2） 能力素质模型（详见下页） 3） 培训课程（已ok,待讨论）Irene 起草 Irene 找-Jenny 审核Fanny>教学主管、数名 优秀教师讨论岗住序列索质棋矍词典\能力素质栈矍 偏写词典弗选确认建直能力素质岗住说朗书的\培训课程设计。
当前，职场竞争力压力越来越大，如果不能持续学习提升，随时都有被淘汰的可能。
当然，也有很多人，不能沉下心来把一件事情做到，遇到困难，就退缩，就想逃避，遇到不顺心的事情就想换工作。
还有一些人，不能很好地平衡工资与工作意义的关系，眼里只看到钱，给多少钱干多少活的打工心态非常严重。
他们经常拿自己的工资和同学朋友比，而且只喜欢比高的，看到人家拿着高薪，过得自在，就向往得不得了，就恨自己没有本身，抱怨企业对待不公，就想着自己也能找到一个既可以拿高薪，又可以轻松自在的工作，于是，他们可以在一年之内跳槽10次。
这些人最后把自己原本短暂的职业生涯搞得支离破碎，惨不忍睹。
人资们看了他们的简历，第一反应就是皱眉和摇头，“光想着找一个适应自己的工作，这样的人与企业的价值观不符，算了吧。
”那么，职场打拼有无捷径可走呢?捷径是有的，关键看你自己的心态，你把什么当成捷径对于你的职场晋升和职业生涯发展很重要。
很多人把在一个大组织里，不用经过努力，就可以得到一个高起点看作捷径，于是他们经常通过跳槽的方式试图进到这样的公司。
偶尔，人资也会看走眼，忽视了一些细节，他们得以有机会进到这样的公司，公司给的起薪点也不错。
但是，用不了多久，他们的伎俩会被识破。
因为这样的公司并不注重满意度，而是注重责任感。
所谓不注重满意度是指他们不会通过一个笼统的满意度调查的方式，来了解员工的工作状态，相反，他们会通过目标分解、工作计划明确的方式来激励员工前进。
由于有目标和计划，员工不大可能会轻易逃脱的法眼，可以很容易地比对员工的目标和计划，找到员工的不足，如果你不愿意改正，不接受的指导，那么你会很快被这个组织淘汰掉。
所以，这种不劳而获的个人主义思想根本行不通。
还有一些人把人前一套，背后一套当作捷径。
这些人喜欢搞人际关系，有事没事请同事吃个饭，有活的时候让同事帮个忙，领导检查的时候，给领导露露笑脸，说个好话，也经常可以过关。
可是，现在越来越多的企业开始实施绩效考核。
工作能力强的5个层级1.报纸级：听得懂话，至少能拿出一个结果不要看不起这个级别，职场上，若能听懂每一个任务安排，不曲解、不推诿，规规矩矩去执行，并拿出一个结果，已经能跑赢很多人。
而这样的人，尽管可能只有70分，在上级领导眼里，你至少是合格的。
2.青铜级：执行力强，能快速拿出一个结果这个级别的人，多数有着很强的执行力。
一个任务安排下来，往往能快速行动起来，对于多数简单任务，他们的反应是令领导满意的。
就像小敏针对自己的描述。
唯一可能的问题是，他们的思维往往比较僵化单一，只聚焦于如何完成，却鲜少去考虑完美的问题。
3.白银级：能综合思考，懂得从若干方案中选取最优，并拿到结果到了这个级别，通常已经是部门或者公司的核心员工。
与前两个级别相比，他们会有更多维的思考。
一个任务过来，不会立马开始行动，而是先做多方调研及可行性分析，挑选出最佳方案，才开始行动。
4.黄金级：能听懂上级的弦外之音，拿出上级最想要的结果这个级别就会更上一层，他们最典型的特点是，非常擅长聆听上级真正的弦外之音，从而拿出他们最想要的结果。
举两个例子。
比如，老板让你去参加一个高端展会。
真是想听你回来说模特多好看，免费茶点多好吃？如果你是老板，一定是希望员工回来说，有多少企业参加，都是什么行业，哪些有对接合作的可能性；再比如，休假时老板亲自打电话，说临时需要你一起帮忙拿个主意。
你要换位想一想，你是老板，你这样说是为什么？当然是内心期望员工尽快返岗共同解决问题，以后再休不迟。
5.钻石级：强烈的目标导向，精益求精，使命必达这个级别的人，具有强烈的目标导向意识，不会找任何借口，同时，还善于借助周围一切力量，包括老板的力量，来完成目标，拿到最好的结果。
基本上，一个职场人修炼到这种级别，无论个人能力、沟通能力还是协调能力，都已达到一个相当高的层次。
这样的人，无论到了哪里，一定都是香饽饽，一定都备受追捧。
员工能力七个等级阶梯图
第一级：能发现问题，能汇报问题，有解决方案，有能力解决，能提出预防措施，能实施措施；
第二级：能发现问题，能汇报问题，有解决方案，有能力解决，能提出预防措施，但不能实施措施
第三级：能发现问题，能汇报问题，有解决方案，有能力解决，但不能提出预防措施；
第四级：能发现问题，能汇报问题，有解决方案，但不能觖问题；第五级：能发现问题，能汇报问题，但没有解决方案；
第六级：能发现问题，但不去汇报问题；
第七级：不能发现问题；。
