公司某项目施工图设计管理流程

图纸管理流程
一、前言
为规范公司图纸的管理，保证图纸的规范性、一致性，特制定本流程，避免因图纸版本过多导致各部门及施工单位使用图纸不统一。

二、施工图会审及出图流程
1．规划总图基本确认后，设计管理部根据会议纪要或向总裁申请，开始进行施工图设计
2．在电子版施工图完成后，设计管理部发给工程技术部、成本控制部、工程项目部，各部门安排各专业人员5个工作日内完成审图，设计管理部组织设计院及各部门进行图纸内审。

3．设计部负责将各部门电子版意见汇总，统一发给设计院，设计院以内审记录的形式回复，全部修改好后为各部门更新电子版图纸，设计院出蓝图，送审图公司、发施工单位。

4．工程项目部组织项目部各单位、设计管理部（组织设计院）、工程技术部、成本控制部进行图纸会审及技术交底，设计院以会审记录的形式回复。

5．图纸经审图公司通过后，出正式蓝图，发给各部门，并送档案室备份。

6．出正式蓝图后，除非有规划修改或重大方案变化，不再修改蓝图，若各部门有修改建议，由提出部门以变更、签证、洽商的形式在OA上申请修改。

三、图纸管理流程
1.各部门需指定唯一人员及联系邮箱接收及保管图纸，并做好登记，见附表1。

2.设计部资料员负责对本部门各项目负责人取回的图纸进行编号、登记、整理、发放等工作，并填写图纸收发明细表，如下图所示。

电话通知各部门图纸联系人
领图，并签字。

图纸编号唯一，部分图纸做废后，统一收回或发正式文字通知各部门，说明做废图纸的编号。

3.本部门各项目负责人应明确图纸的用图，比如用于报批、报消防、作预算、招投标、做预算、现场放线、现场施工等。

附表1-各部门图纸联系人员联系方式。

施工图设计交底和图纸会审管理制度范文一、目的和范围本制度的目的是规范施工图设计交底和图纸会审的管理流程，确保施工图设计的准确性和高质量。

本制度适用于公司的施工图设计交底和图纸会审管理工作。

二、术语定义施工图设计交底：指将施工图纸和设计文件交给施工单位，并进行相关解释和讲解的活动。

图纸会审：指各相关专业人员在会议室里对施工图纸进行集体审查、讨论和修改的过程。

三、施工图设计交底管理流程1. 设计交底会的准备a. 组织相关专业人员和施工单位参加设计交底会；b. 提前准备好设计交底的相关资料和材料；c. 确定交底会的时间、地点和议题。

2. 设计交底会的进行a. 由设计负责人主持交底会；b. 介绍设计文件的背景、目的和内容；c. 解读设计文件的技术要求和规范；d. 回答施工单位提出的问题和疑问；e. 确定施工单位必须遵守的相关规程和标准；f. 对施工单位的要求进行明确和记录。

3. 设计交底会的总结和反馈a. 设计负责人进行交底会的总结和提纲；b. 将交底内容和要求以书面形式反馈给施工单位；c. 记录交底会的出席人员和会议纪要；d. 对交底会的效果进行评估和改进。

四、图纸会审管理流程1. 图纸会审的准备a. 安排会审的时间和地点；b. 确定参会人员和会议议题；c. 准备好会审所需的图纸和设计文件。

2. 图纸会审的进行a. 由主持人主持会议，确保会议纪律和效果；b. 讲解图纸的基本信息和设计意图；c. 分享专业知识和技术要求；d. 提出疑问、问题和建议；e. 就图纸的修改和完善进行讨论和决策；f. 确定后续处理和跟进事项。

3. 图纸会审的总结和记录a. 总结会议的讨论和决策结果；b. 记录会议的出席人员和会议纪要；c. 确定图纸修改的责任人和时间节点；d. 对图纸会审的效果进行评估和改进。

五、质量控制措施1. 设计交底和图纸会审应按照相关标准和规程进行，确保施工图设计的准确性和可行性；2. 设计交底和图纸会审应由具备相关专业知识和工作经验的人员进行；3. 交底和会审的内容和要求应以书面形式明确记录，以便后续跟进和核查；4. 设计交底和图纸会审的过程和结果应进行有效的沟通和反馈，以确保施工单位正确理解和执行；5. 对设计交底和图纸会审的效果进行定期的评估和改进，以提高管理和施工质量。

施工图审查流程施工图审查是建筑工程设计的一个重要环节，旨在确保工程设计的合理性和规范性，提高工程质量，降低工程风险。

本文将详细介绍施工图审查的流程及其重要性。

提交审查材料：设计单位在完成施工图设计后，需向审查机构提交相关的审查材料，包括施工图纸、设计说明书、计算书等。

初步审查：审查机构收到材料后，将进行初步审查，主要检查提交的材料是否齐全、是否符合相关标准和规范。

详细审查：在初步审查通过后，审查机构将对施工图进行详细审查，包括对图纸的完整性、正确性、经济性等方面进行评估。

专家评审：对于一些重大工程或者技术复杂的项目，审查机构将组织专家评审，对施工图进行深入分析和评估。

修改和完善：根据初步审查、详细审查和专家评审的结果，设计单位需要对施工图进行相应的修改和完善。

再次审查：修改后的施工图需要再次提交审查机构进行审查，以确保满足相关标准和规范。

颁发审查合格证书：经过多次审查和修改后，设计单位将获得审查机构颁发的审查合格证书，表明该施工图已经通过审查。

确保设计质量：施工图审查可以发现设计中存在的问题，避免因设计不合理而导致的工程质量问题。

提高工程安全性：通过详细的审查，可以发现并纠正设计中存在的安全隐患，提高工程的安全性。

保障公众利益：施工图审查可以发现设计中存在的浪费资源、污染环境等问题，从而保障公众利益。

降低工程风险：通过施工图审查，可以发现并纠正设计中存在的风险因素，降低工程风险。

施工图审查是建筑工程设计的重要环节，对于提高工程质量、保障公众利益、降低工程风险具有重要意义。

本文详细介绍了施工图审查的流程及其重要性，希望能对相关人员有所帮助。

随着建筑行业的快速发展，施工图审查机构在确保工程质量和安全方面扮演着越来越重要的角色。

然而，传统的审查流程往往效率低下且难以满足现代工程的需求。

本文以某公司为例，探讨施工图审查机构的审查流程优化策略。

在传统的施工图审查流程中，存在着以下问题：审查周期长：由于传统审查流程涉及多个环节和部门，导致审查周期长，影响工程进度。

审图流程和管理办法第一章总则 1目的为了确保建筑、结构、给排水、电气、通风与空调、燃气等各专业图纸经济、合理规避设计中的质量隐患并使公司各项目施工图审核规范化制度化对图纸的设计质量进行有效控制特制订本管理办法。

2范围适用于公司范围内开发的所有项目范围。

第二章审图流程与程序２．1审图流程图施工图审核正式出图前一周建筑结构暖通电气配套给排水专业审核意见审图准备组织机构审图计划图纸会审审图意见审图报告设计院修改 2 · 2。

２检查程序２。

２.1 在扩初设计阶段总部设计部组织公司营销部、工程部、成本管理部及项目事业部等进行会审主要解决各专业功能及成本上的问题由设计部主持会议。

2．2。

２必要时工程部可召集外围专家委员会成员进行专业体系选型的评审。

2。

3．3 在开工前项目公司组织设计部、工程部、设计院、监理单位、施工单位等针对施工图施工工艺上的问题进行会审项目公司主持会议。

会审结束后主持部门应形成《图纸会审纪要》。

《图纸会审纪要》由到会的各单位审核无误后签字盖章确认.２.2。

4 项目公司设计部负责对图纸和变更设计工作的落实和跟踪是图纸和变更的归口管理单位项目公司工程部对于专业设计协助设计部进行设计跟踪。

第三章组织机构及职责１组织机构每个项目设置施工图审图领导小组及审图小组。

审图领导小组由设计部、工程部部门领导组成审图小组由建筑、结构、暖通、给排水、电气等专业工程师及现场工程师组成。

2岗位职责建筑结构暖通给排水现场工程师专业审核意见复核后正式出图电气图纸会审审图意见设计院变更审图报告 3 21 审图领导小组 a.对审图流程和审图结果负责 b。

负责审图小组管理工作 c。

负责确定审图准备工作d。

负责审定审图计划ｅ。

负责指导和监督审图小组成员专业审图工作 f.负责审定招标小组成员提交的审图意见ｇ。

负责指导和监督审图小组交叉审核活动ｈ。

负责审定最终的审图意见。

２2 审图小组 a.对审图领导小组负责 b。

负责实施审图准备工作ｃ。

施工图设计管理制度模板一、目的和适用范围1. 目的：确保施工图设计的准确性、完整性和合规性，提高设计质量，保障工程顺利实施。

2. 适用范围：适用于本公司所有施工图设计项目。

二、设计原则1. 遵守国家和地方相关法律法规、标准和规范。

2. 确保设计满足安全、经济、实用和美观的要求。

3. 采用成熟、可靠的技术和工艺。

三、设计流程管理1. 设计准备：明确设计任务、目标和要求，收集相关资料。

2. 设计阶段划分：初步设计、技术设计、施工图设计。

3. 设计评审：每个设计阶段完成后，组织内部评审，必要时邀请外部专家参与。

4. 设计修改：根据评审意见进行必要的修改和完善。

四、设计文件管理1. 文件编制：设计文件应包括图纸、计算书、设计说明等。

2. 文件审核：设计文件需经过专业负责人、审核人和批准人的三级审核。

3. 文件存档：所有设计文件应按照公司档案管理制度进行归档保存。

五、设计变更管理1. 变更申请：任何设计变更需由项目负责人提出书面申请。

2. 变更评审：设计变更申请需经过技术负责人和相关部门评审。

3. 变更批准：重大变更需公司高层批准，一般变更由技术负责人批准。

4. 变更记录：所有变更应有详细记录，并及时更新设计文件。

六、质量控制1. 建立质量管理体系，确保设计过程符合质量管理要求。

2. 定期进行内部质量审核，及时发现并纠正设计中的问题。

七、人员管理1. 设计人员应具备相应的专业资格和经验。

2. 定期对设计人员进行培训，提升其专业技能和法规知识。

八、监督检查1. 定期对设计管理制度的执行情况进行监督检查。

2. 对违反管理制度的行为进行记录，并采取相应的纠正和预防措施。

九、附则1. 本制度自发布之日起生效，由设计管理部门负责解释。

2. 对本制度的修改和补充，需经过公司管理层批准。

请注意，这只是一个模板，具体内容需要根据公司的实际情况和管理要求进行调整和完善。

施工图设计管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录3、工作程序3.1设计资料准备3.1.1研发设计部负责收集以下相关资料：1)规划国土局、消防局、环保局、人防办等主管部门关于扩初设计的审批意见书；2)经深化的材料设备选型定版初稿；3)商业项目开发时，提交商家对设备的具体技术要求。

3.2《施工图设计任务书》编制和评审3.2.1 研发设计部根据以上资料编制《施工图设计任务书》；3.2.2研发设计部组织工程部（项目公司）、成本部（项目公司）、工程管理部、项目部、成本合约部、项目公司负责人、研发设计分管副总、成本合约分管副总、工程管理分管副总、项目部分管副总、总工程师、总经理、董事长对《施工图设计任务书》进行评审，最终由研发设计分管副总审核，总经理审批，董事长备案。

3.3施工图设计与评审3.3.1设计单位按《施工图设计任务书》要求的时间和成果标准提交设计资料；在此期间由研发设计部组织部门内按《设计审图要点》要求对施工图进行图纸审查工作，对发现的问题督促设计单位修改；3.3.2如因项目进度要求，经设计研发分管副总批准后，由设计单位先行提交满足基础施工的条件图，由研发设计部组织工程部（项目公司）、成本部（项目公司）、工程管理部、项目部、成本合约部、项目公司负责人、研发设计分管副总、成本合约分管副总、工程管理分管副总、项目部分管副总、总工程师、总经理和有关专家（必要时）审查施工条件图，确保施工条件图满足后期主体和景观施工的技术条件。

施工条件图除建筑专业外，还应包括但不限于以下内容：1)结构施工图方案；2)土方平衡施工图方案。

3.3.3研发设计部组织工程部（项目公司）、成本部（项目公司）、工程管理部、项目部、成本合约部、项目公司负责人、研发设计分管副总、工程管理分管副总、项目部分管副总、总工程师、成本合约分管副总、总经理（如果总包单位提前确定须参加施工图审查）对施工图进行内审，最终经研发设计分管副总审核，总经理审批。

施工图设计管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录在确保设计品质的前提下控制设计周期（参考值）二、流程图三、职责3.1集团规划设计部3.1.1负责收集建筑施工图设计所需资料，扩初（初步）设计交底、设计成本限额要求、勘察报告、试桩报告、各专业设计要求等方面的资料；3.1.2负责编写施工图设计任务书和组织评审；3.1.3负责组织施工设计图纸内部评审工作；3.1.4负责向集团本地项目公司/项目部进行施工图设计技术交底；3.1.5负责对接审图中心施工图的审查工作；3.1.6负责提供给集团营销管理部建筑平面图纸，配合完成销售平面图；3.1.7负责提供图纸给集团成本管理部，配合成本预算；3.1.8负责将定稿的施工图设计资料图纸备案；3.1.9负责提供“地质详勘报告”、“试桩报告”；3.1.10负责给排水、电信、供电、煤气的二次设计管理工作；3.1.11负责办理《建设工程规划许可证》、《建设工程施工许可证》；3.1.123.2集团成本管理部3.2.1负责提出施工图设计限额指标；3.2.2负责对施工图进行工程预算和对二次设计成本造价审核；3.2.3负责对调整的施工图设计进行工程预算修正；3.2.4负责编制项目目标成本；3.3集团财务管理部3.3.1负责对进行投资收益修正；3.4集团工程管理部3.4.1参与施工图会审3.5本地项目公司/项目部3.5.1参与施工图设计交底；3.5.2负责组织施工图会审；3.6集团部门总监/分管副总裁3.6.1参与《施工图设计任务书》、施工图设计单位招标文件、评标、施工图设计图纸会签；3.6.2审批《施工图设计任务书》、施工图设计资料、施工图设计工程预算修正；四、工作程序4.1集团规划设计部组织收集施工图设计资料：4.1.1整理规划局、消防局、环保局、人防办等关于规划、扩初（初步）设计报批批文。

4.1.2整理“地质详勘报告”、“试桩报告”。

4.1.3集团成本管理部提交施工图设计限额指标。

工程项目管理工作流程一、项目前期跟踪阶段：此阶段以市场营销部为主,负责项目跟踪及协调工作,工程部提供必要的技术支持;1、及时获取可靠的招标信息,分析投标可行性,供领导层研究决策;2、公司决定参与投标时,及时报名并领取招标文件与施工图纸;二、项目投标管理阶段：此阶段以为市场营销部主,工程部协助;1、积极组织公司内外部专业人员,精细研读招标文件,高质量地编制预算书、投标文件;2、及时将投标文件送达招标单位、准时参加招标会议;3、及时领取中标通知书,及时签订施工合同;三、项目施工管理阶段：此阶段以市场营销部为主,工程部提供技术支持;1、图纸会审工作流程：⑴、组织技术人员仔细研读设计文件,找出施工图设计错误或其他矛盾问题,做好会审准备;⑵、提请建设单位邀请设计与监理单位,确定会审日期;⑶、组织相关人员,准时参加图纸会审,做好会审记录;⑷、做好会审结果的落实工作,及时办理技术变更;2、施工准备工作流程：⑴、根据工程特点、公司人力资源状况,组建能满足工程管理需要的项目班子;⑵、组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议,根据工程特征及工地所在地环境,确定施工准备工作范围,明确工作分工,核定时间表;⑶、督促检查各部门的工作进展,确保施工准备工作按期完成;⑷、施工准备工作分工原则：①、技术资料管理：负责宏观管理类工作和技术管理类工作;具体包括：施工方案与进度计划的审核,施工图技术交底,各类管理指标的研究确定等;②、人力资源管理：对项目部组成人员的调配或招聘;③、材料采购管理：根据工地具体情况的不同,研究制定设备材料采购供应方案划分分级采购范围及控制办法,确保及时供应;⑸、项目部准备工作：编制劳动力需求计划,签订施工分包合同;编制设备材料需求计划,组织进场运输;编制施工方案与进度计划,确定质量控制点,做好技术交底;以及足已具备开工条件的一切准备工作;3、工程进度控制流程：⑴、科学合理地进行进度计划的审核,确保可行性,且满足甲方要求;在可能的前提下,工期安排应提前完成,留有余地;⑵、进度计划一经批准,不得随意更改,必须全员配合,努力实现;⑶、如果遇到难以克服的客观原因发生,致使进度计划确需修订时,提请总经理同意后方得修订;⑷、进度计划修订时,如果不得不延长工期时,必须征得甲方同意;⑸、每月25日前,项目部上报当月工程形象进度和下月进度计划;⑹、每月25日,工程部编制工程进度报表,上报监理及甲方;⑺、次月初,督促项目部向甲方索要工程进度款;4、工程质量控制流程：⑴、帮助项目部建立质量控制体系,配备足够的质检人员;⑵、严格审查项目部技术人员编制的施工方案、技术要点、质量控制措施等质量控制文件,批准后项目部认真执行;⑶、督促项目部技术人员对施工人员做认真细致的技术交底,及关键工序的质量控制办法与措施;⑷、督促项目部及相关部门严把材料质量关：质量证明文件不完备真实的不采购,坚持先报验后进场,及时做好验收规范规定的各类检验试验;⑸、督促项目部全过程监控作业班组的施工质量,需要时,先做样板,再全面推广;严禁作业人员自立标准,放任自流;视实际情况,组织必要的培训工作;⑹、审查项目部编制的成品保护方案,督促其认真落实;⑺、定期检查项目部的工程管理工作,并作出评价;5、施工安全控制流程：⑴、帮助项目部建立安全保证体系,配备足够的专职安全人员;⑵、严格审查项目部安全人员编制的施工安全控制方案、控制措施等文件,批准后项目部认真执行;⑶、严格检查项目部的安全措施落实报告,实地检查各类安全防护设施;⑷、监督检查三级安全教育的实施情况,发现问题及时纠正;⑸、安全事故的处理程序及处理办法按照国家规定执行;6、施工成本控制及成本核算流程：⑴、依据工程及工程所在地特点、材料市场实际、劳动力市场状况、施工技术和设备能力、施工预算等基础资料,与项目部一起研究和编制实际可行的成本控制计划,确定成本控制目标,供项目部严格执行;⑵、由材料部制定材料成本控制计划,严格控制采购成本和设备租赁成本含运输成本;⑶、严格审核项目部需签订的劳务分包合同或外部服务合同,经工程部审查同意后再签订执行;⑷、协助项目部建立健全工地材料收发制度,严格进出库手续;⑸、牢固树立“技术手段是降低施工成本的根本保证”的思想,引导和帮助项目部技术人员不断研究和提高施工技术水平,向科学技术要效益;⑹、指导项目部严格掌控施工作业质量,避免窝工返工,严防材料浪费;⑺、工程竣工后,据实编制成本核算报告,总结成本控制经验;7、技术管理工作流程：⑴、建立和管理技术图书库,及时购买工程所需的施工技术类图书、标准图集、施工验收规范等,统一管理,复印工地所需;⑵、建立技术人才库,统一管理和调配全司技术人员,开发和培养后备技术人才;通过委托培训或自办培训班的方式,不断提高技术队伍素质;⑶、关注新技术、新工艺、新材料、新设备的推广应用,适时组织工程技术人员及技术工人的培训工作;⑷、跟踪工地施工进程,做好对工地的技术服务工作,帮助其解决技术难题;⑸、及时收缴工程技术资料并归档管理;⑹、冬季休工期间,集中组织项目部管理人员和全体技术人员进行总结工作经验、学习技术业务活动;8、公司内部工地检查活动流程：⑴、检查周期：每月下旬进行一次;⑵、检查范围：项目部的全面工作成本、进度、质量、安全、文明施工等;⑶、执行标准：对工程质量、安全、文明施工类项目,遵照设计文件、验收规范及其他相关文件;对进度、成本类项目,执行公司规定;⑷、参加人员：除本公司抽调的人员外,应邀请甲方和监理方人员参加,以便及时了解他人意见,弄清工程全面情况;⑸、检查重点：施工日志、隐蔽工程验收资料、已完工程验收资料、安全防范措施、文明施工情况,兼顾其他;经监理单位检验并已经签字确认合格的项目,可以免检,更不许做出与其不同或矛盾的结论;⑹、填制施工项目现场检查表,做出客观评价,报告公司领导;四、项目后期维护阶段保修期内：此阶段以工程部为主,项目验收移交后,工程部定期组织跟踪检查、提供维保服务;项目部协调提供维保服务;1、保修期内,由工程部负责跟踪,协调施工项目部免费提供维修服务材料费另计;2、保修期满,工程部应抽调出专人负责项目的维保工作,满足客户的维修保养工作,以提供公司信誉形象;。

施工图设计变更管理办法文件编号:GCGL第006号第1条为加强工程设计变更的管理工作，使之程序化、规范化，结合公司实际情况，制定本办法。

第2条工程管理部负责施工图设计变更的管理工作。

第3条设计变更分类:1、一般变更:是指不涉及建筑外观、建筑功能布局、装饰装修方案、景观设计方案、结构型式、给排水方案、暖通方案、电气方案、智能化方案，对质量和工期不产生影响，引起的费用增减在5万元以下的设计变更。

2、重要变更:是指不涉及建筑外观、建筑功能布局、结构型式、给排水方案、暖通方案、电气方案、智能化方案，对质量和工期影响较小的变更设计，引起的工程费用增减在5万元以上10万元以下的设计变更。

3、重大变更:是指涉及到建筑外观、建筑功能布局、装饰装修方案、景观设计方案、结构型式、给排水方案、暖通方案、电气方案、智能化方案的变更，对工程质量、造价和建设周期有明显影响的，引起的工程费用增减在10万元以上的设计变更。

第4条设计变更控制程序:1、公司内部的有关工程技术人员对施工图纸均可提出合理化建议至工程管理部要求设计变更，工程管理部填写《设计变更签呈》(GCGL-表21)，工程管理部进行复核，按程序报批。

2、监理公司、施工单位同样可提出合理化建议至工程管理部要求设计变更，工程管理部进行审核，填写《设计变更签呈》(GCGL-表21)，按程序报批。

3、变更要求被批准的，设计变更均由工程管理部拟订《设计变更通知单》(GCGL-表22)，并提交设计单位审核签章同意。

《设计变更通知单》(GCGL-表22)在下发之前工程管理部要填写《设计变更通知单审批表》(GCGL-表24)，按规定程序报批。

《设计变更通知单》(GCGL-表22)一式六份，其中工程管理部一份、工程审算部一份、营销策划部部一份、监理公司一份、施工单位一份，并在行政管理部存档备案。

4、一般变更须在3日内完成。

5、重要变更须在一周内完成。

6、重大变更，由工程管理部根据方案调整情况提出，由总经理批准。

工程设计管理办法文件编号：GCGL第005号目录第一章总则第1条为加强工程设计的管理工作,使之程序化、规范化,确保工程设计质量,提高产品品质,有效地进行成本控制,结合公司实际情况,制定本办法;第2条本办法适用于公司工程项目建筑工程设计和各专业设计过程中的方案设计、初步设计、施工图设计阶段的任务书制定、设计成果审核、施工图发放管理;第3条本办法所称设计包括建筑工程项目中的建筑、结构、水暖、电气各专业设计以及专业设计包括智能化、园林景观、煤气、、有线电视、宽带各专业设计;第4条本办法中所指设计单位是指已经按照工程建设发包管理办法中的有关规定取得设计承包的单位;第5条工程管理部负责设计任务的发包以及对有关设计单位的协调管理;工程管理部应按照工程建设发包管理办法中的有关规定实施设计任务发包,并按设计单位要求向设计单位提供有关设计资料;工程管理部负责组织对设计单位的设计成果组织审核、验收和设计成果的发放、存档;第二章设计任务书制定及设计成果审核发放第6条工程管理部按照设计程序和步骤组织方案设计;1、工程管理部负责按照公司批准的“项目策划书”或者工程管理部提出的单个项目建设意见,拟订“产品策划书”,按规定流程审批;2、工程管理部负责按照公司批准的“产品策划书”,并根据政府批准的选址意见书和规划设计条件书的要求拟订项目“规划及建筑方案设计任务书”,按规定流程审批;3、工程管理部负责组织设计单位考察项目地址和周边环境,前期开发部负责到当地规划管理部门征求方案设计意见;4、工程管理部应根据项目实际需要,拟订工程设计考察方案,按规定流程审批;;5、前期开发部负责组织规划管理部门和设计单位相关人员进行设计考察,并编撰设计考察报告,对拟订的方案设计任务书提出修订意见,按规定流程审批;6、工程管理部应向设计单位提供以下设计资料：1）方案设计任务书；2）政府批准的选址意见书和规划设计条件；3）宗地地形图和红线图；4）规划部门的指导意见；5）环境评价报告；6）城市给排水、供热、供电、智能、电讯接管位置；7）周边城市道路竖向高程、红线位置及测量成果;7、工程管理部负责组织项目策划师、产品策划师向规划师、建筑师进行设计任务交底,对提供的设计资料进行详细解答,与设计师进行充分交流沟通,使设计师充分了解项目的内涵和要达到的目标,以使其设计能够最准确地体现出来;这个过程要反复多次,直至工程设计规划方案达到要求;8、对招投标的工程设计,设计单位应按照工程建设发包管理办法中的有关规定携方案进行投标,中标的设计方案即为批准的方案,或按照规划管理部门或工程管理部意见再行修改,然后再报建审批;9、对议标的工程设计,工程管理部应组织公司有关部门对方案设计成果进行审核,汇总各部门审核意见,按规定流程审批后,把审批过程中提出的修改意见反馈至设计单位进行修改,直至方案设计成果得到批准;10、前期开发部负责设计方案的报审工作,工程管理部负责联系设计单位听取审批意见;11、工程管理部负责将每次报建审批意见反馈至设计单位;12、设计单位修改后,前期开发部再进行报审,直至方案批准;13、规划方案设计成果要求：1）规划方案,详参设计文件深度规定和设计合同要求；2）建筑方案,详参设计文件深度规定和设计合同要求;第7条工程管理部按照设计程序和步骤组织初步设计;1、设计单位按照政府批准的规划建筑方案、工程管理部批准的项目策划书、产品策划书和建筑造价总控制指标开展初步设计;2、在初步设计阶段,工程管理部负责组织销售策划部、工程审算部与设计师至少沟通交流两次,以确保设计成果达到要求;销售策划部关注规划建筑在功能上、外形上、色彩上等是否符合策划要求,工程管理部关注规划建筑的专业方案是否合理,工程审算部关注规划建筑造价是否在控制范围之内;3、设计院将初步设计成果提交工程管理部,按规定流程审批;4、设计院按照批准的初步设计进行下一步工作;第8条工程管理部按照设计程序和步骤组织扩大初步设计;1、设计单位按照工程管理部批准的初步设计开展扩大初步设计;2、在扩大初步设计阶段,工程管理部、工程审算部与设计师至少沟通交流两次,以确保设计成果达到要求;工程管理部关注设计结果是否合理,工程审算部关注建筑造价是否在控制范围之内;3、设计院将扩大初步设计成果提交工程管理部,按规定流程审批;4、设计院按照批准的扩大初步设计进行下一步工作;第9条工程管理部按照设计程序和步骤组织施工图设计;1、设计单位按照工程管理部批准的扩大初步设计开展施工图设计;2、在施工图设计阶段,工程管理部与设计师至少沟通交流两次,以确保设计成果达到要求;工程管理部重点关注专业之间的配合和专业设计的错漏碰缺;3、设计院将设计成果8份提交工程管理部,前期开发部按程序报批; 第10条工程管理部组织施工图内审、外审;1、工程管理部将施工图纸分别发给工程管理部、工程审算部、营销策划部、监理公司、工程总监、分管副总经理各一份,存档一份可提交电子版;2、以上各部门审查各专业施工图纸,对施工图纸中出现的问题提出调整意见,并填写施工图评审单GCGL-表19,在一周内完成大型复杂综合性项目时间另定;3、工程管理部对各部门评审意见进行汇总,填写施工图评审意见审批表GCGL-表20,并按规定流程审批;4、工程管理部将施工图评审意见提交设计院,设计院进行施工图修改;5、工程管理部负责将设计院修改后的施工图纸进行复核、确认无误后,由前期开发部报政府职能部门的“图审中心”进行施工图审查,并跟进、督促审查进度,在两周内完成;6、工程管理部负责将“图审中心”的施工图审查意见反馈给设计单位,设计单位负责进行变更调整;7、前期开发部负责将施工图再送“图审中心”报批;第三章施工图收发、会审、交底第11条工程管理部负责收发、会审施工图;1、设计单位按图审通过的施工图提供工程管理部图纸数套;工程管理部主管工程师初审后,工程管理部校核,工程审算部、营销策划部审核,工程总监复核、分管副总经理审定,项目管理委员会会签,总经理批准后实施;2、工程管理部将批准实施的施工图加盖工程管理部设计审核专用章,由工程管理部资料员按规定份数下发监理单位、工程管理部、工程审算部,监理单位审核后加盖审核专用章下发投标施工单位;3、工程管理部负责督促各单位进行图纸审阅,在一周内完成;4、工程管理部负责汇总各单位“图纸会审意见”提交设计单位,设计单位作出“图纸会审答复意见”;5、工程管理部负责按工程建设发包管理办法组织施工单位招标,确定施工队伍;第12条工程管理部负责组织施工图交底;1、工程管理部负责组织监理公司、设计院、工程管理部、工程审算部、施工单位,由设计院进行设计交底;2、工程管理部负责对施工图交底情况进行专题记录,该记录由参加会议单位签字,每个单位一份,公司参与施工图较低的部门各存复印件一份,原件交行政管理部存档;第四章附则第13条本办法由公司行政管理部负责解释;第14条已发布的管理规定与本办法相抵触的以本办法为准;第15条本办法经总经理批准后,自下发之日起执行施工图评审单GCGL-表19空间不足可以附页呈报;施工图评审意见审批表GCGL-表20编号：GCGL200 第号报审日期：年月日空间不足可以附页呈报;。

建设单位（业主方）工程项目管理工作流程图
图1-1 项目管理工作总体流程（一）
图1-2 项目管理工作总体流程（二）
图1-3 施工协调管理流程
图1-4 工程建设月报上报流程
图1-5 档案信息管理流程
图2-1 项目安全管理工作总体流程（一）
图2-2 项目安全管理工作总体流程（二）
图3-3 施工质量控制管理流程
图4-1项目造价管理工作总体流程（一）
图4-2项目造价管理工作总体流程（二）
图4-3 工程进度款管理工作流程
图4-4 工程变更管理工作流程
图4-5 成本控制管理工作流程
图5-1 项目进度管理工作总体流程
图5-2 项目设备、材料供应计划管理流程
图5-3 材料进货检验（设备开箱）流程
图6-1 项目技术管理工作总体流程。

项目施工过程管理流程1. 目的确保项目的施工过程处于受控状态,监督和协调监理、施工单位履行合约义务,协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作,完成公司的关于项目的质量目标和进度目标,协助成本管理部完成成本控制目标;2. 范围本程序适用于本公司开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制;3. 职责工程部经理全面负责相应项目的质量、进度、成本、协调和安全文明施工以及与监理单位的配合、监控等工作;工程部专业工程师、材料工程师等,分别负责进度、质量、成本协助成本部及甲供材料等工作,并记录项目施工日记;行政秘书负责工程部的后勤、行政管理及文书工作;4. 施工过程管理内容. 施工准备管理4.1.1 完成勘察、施工、监理单位的考察、招投标和合同签定;完成试桩单位招投标和试桩的施工;详见工程招投标管理流程、工程合同管理流程成本部;4.1.2 场地“三通一平”的实施,施工临时排水、施工路口手续的办理及各种施工许可证的报批报建工程开工之前,工程部负责监督施工单位进行现场前的“三通一平”水通、电通、路通、场地平整,办理场地临时排水及施工路口手续的工作,同时,根据项目发展计划并按照政府有关之规定及程序办理各项施工许可证的报批报建手续;协助相关部门的其他工程报建工作;4.1.3 施工组织设计审查;详见施工组织设计审查要点在施工单位中标后,工程部应要求中标单位在进一步熟悉施工图及施工现场实际情况的基础上,有针对性地完善投标时报送的施工组织设计,并一式二份报工程部及监理单位审查;双方审查完成后形成施工组织设计审查意见表,将审查意见表交施工单位,由施工单位对施工组织设计进行修改和补充,并需总经理最终批准;4.1.4 开工报告的审批主体工程开工前,工程部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告,具备下列条件方可批准开工：A 施工许可证已办妥；B 施工图已会审；C 施工组织设计已审批；D 施工现场的准备已具备开工条件;进度管理详见工程进度检查管理程序4.2.1 项目施工进度控制计划管理4.2.1.1 总施工进度控制计划的编制详见施工总进度计划编制要点,工程部根据项目发展计划及扩初设计图纸,充分考虑施工工艺、做法要求等,按照项目施工进度控制计划编制指引完成总施工进度控制计划的编制;必要时可以将总施工进度控制计划分解为年度施工进度控制计划和季、月度施工进度控制计划;关键线路上的关键点可另行编制详细计划以便更好地组织和监控施工;4.2.1.2 总施工进度控制计划的评审施工进度控制计划编制完成后,工程部应组织公司相关部门对计划给予讨论和评审,并填写项目施工进度控制计划评审记录,以保证计划的可行性和严肃性;评审完以后应交工程部经理批准后发公司相关部门执行;4.2.1.3 总施工进度控制计划的调整除非项目发展计划或销售计划发生重大变化,否则一般不对项目总施工进度控制计划给予调整;若调整,也应作好相关的评审工作,并且分计划要作相应的调整;4.2.1.4 施工进度控制计划执行情况的检查监督监理单位检查施工单位的进度计划及完成情况;检查现场作业面劳动力、机械设备、材料的到位情况,进度款是否专款专用,对周、月及总进度控制计划与实体实际进度进行对比,分析进度滞后的原因,针对影响进度的因素前瞻性地采取措施,及时报批报建、合理安排工序穿插,解决图纸、限价、甲方分包、甲供材料等甲方需协助的问题;4.2.2 样板确认计划、承建商进场计划、施工图纸交付计划及甲供材料进场计划的管理项目总施工进度控制计划审定后,工程部工程师根据项目总施工进度控制计划完成项目的样板确认计划、乙供材限价计划、承建商进场计划、施工图纸交付计划以及甲供材料进场计划的编制工作,并分别抄送设计部、成本管理部等,以便各职能部门根据项目时间要求和工作本身周期安排部门工作计划;在每月的工程月报中对下月需要职能部门完成的工作列出时间清单,前瞻性地敦促和协助职能部门完成相关的工作;技术管理4.3.1 图纸管理4.3.1.1 图纸的发放：图纸的发放由设计部统一归口管理,工程部负责监理和施工单位图纸的发放;4.3.1.2 图纸的保管：工程部应有专人负责管理图纸,填写工程图纸清单以及设计变更清单,并定期进行整理;一般来说,工程部图纸至少应有2 份; 4.3.1.3 图纸会审：图纸会审至少应有两次,第一次为扩初设计阶段公司内部销售部、设计部、成本管理部、工程部及设计院等的会审,主要解决建筑、功能及成本上的问题,由设计部主持；第二次会审为开工前的会审设计部、工程部、设计院、监理单位、施工单位等,主要解决施工工艺上的问题,由监理单位主持;会审结束后,主持部门应形成图纸会审纪要;图纸会审纪要由到会的各单位审核无误后签字盖章确认,并作为设计补充文件及有效的结算文件;详见施工图审查管理程序4.3.2 设计变更管理4.3.2.1 设计变更的提出：工程部及公司其它部门可以直接提出问题,并归口到工程部发出设计变更通知单;工程部、监理单位及施工单位也可以对图纸中存在的或现场施工过程中出现的问题提出疑问;后者由工程部负责归口汇总并审核;特别是由监理单位负责组织的第二次图纸会审为发现问题的重要环节,监理单位记录并整理后,工程部应注意认真核对;工程部将上述问题汇总后,再以公司部门工作联系单或图纸会审纪要的形式督促设计院解决;在紧急情况下,也可以先电话或口头通知,再补公司部门工作联系单;4.3.2.2 设计问题的解决：原则上,设计变更问题的解决由工程部负责归口,再交设计院解决;但在施工过程中若出现紧急情况,工程部也可以在征得公司领导同意后口头指令施工单位进行变更,或者直接与设计院联系,定好解决方案,要求施工单位施工,再联系设计部,由其与设计院协商后补设计变更单;任何口头指令或电话联系后都要补办公司或设计院正式发出的书面变更通知;4.3.2.3 设计变更文件的传递及存档：当问题解决形成变更文件以后,由工程部报公司审批,然后由工程部发给各有关单位实施;为使工作有序及有利于结算等,工程部应每月整理设计变更文件设计变更通知单,填写设计变更文件清单;4.3.2.4 设计变更的实施：4.3.2. 评审：对于任何设计变更文件,工程部可以从施工工艺、材料、造价等角度对其可行性或必要性作出评审;若有不同意见可以以部门工作联系单的形式向设计部提出修改意见供其参考;4.3.2. 交底：在工程部将设计变更文件发给监理单位时,要同时作好交底工作,并随时指导施工;4.3.2. 标识：工程部在收到设计变更文件后,应及时在有关的施工图纸上作好相应的标记,注明变更大概内容、变更时间、变更出处,并加盖工程部章;每月与监理、施工单位核对施工图纸的变更标识情况,督促监理和施工单位及时标识施工图纸变更标识;4.3.3 施工技术管理4.3.3.1 施工过程中的分部分项工程施工方案的评审由监理单位负责审核,工程部进行监督;4.3.3.2 对于在施工过程中临时出现的施工技术质量问题,由于工程部监督监理单位处理,必要时请工程管理部组织外围专家召开专题会议详见工程技术咨询管理制度;成本管理. 根据公司付款程序,负责工程进度款的初审,注意各项扣款的及时执行；在工程快结束时注意规避超付的风险;根据有关规定,办理工程结算和保质金支付;4.4.2 根据成本管理部有关规定,及时进行设计变更、现场签证的造价审核;4.4.3 根据工程和物资合同,及时收集有效资料和证据,与工程部和成本管理部一起对施工单位和供货商或者进行理赔、反索赔和索赔的工作;4.4.4 根据工程投保合同,收集足够有效证据和资料,与工程部和成本管理部一起向保险公司及时进行索赔;4.4.5 详细条款详见公司成本管理组有关成本管理文件;质量管理详见工程质量检查管理程序、4.5.1 质量目标工程部作为公司派驻施工现场的专门机构,应认真作好质量控制工作;在评审招标文件和合同条款中,注意有关质量和现场配合的条文的审核,确立明确的质量目标;在施工过程中按照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位严格履约实现质量目标;4.5.2 事前控制：4.5.2.1根据工程特点、质量目标编制工程指导书,对容易出现投诉的质量问题,要编制有效预防措施;4.5.2.2 根据工程特点、质量目标、监理合同以及有关法规,严格审查监理规划,以便监督监理质量管理行为;4.5.2.3 根据合同要求,与工程部及监理单位对施工单位的施工组织设计、施工方案中有关质量保证措施进行审核;4.5.3 过程监控4.5.3.1 测量及定位放线的监控：工程部负责向施工单位提供施工现场附近的国家定位放线基准坐标点及高程控制点,并要求监理单位配备专门的测量工程师和经标定过的仪器对施工单位的定位放线情况进行严格校核复验;4.5.3.2 重要材料、设备的质量监控：由于许多重要的材料、设备均为甲供,因此必须严格审核招标文件和合同条款;对于乙供材料,必须在施工合同或限价过程中给予必要的质量要求描述;所有进场材料根据规范要求查看材料设备的准用证、合格证、检验报告,监理对于部分材料必须进行有见证送检,未经检查合格的材料不得使用;发现不合格品时,予以退货,若甲供材料对进度等造成影响,与工程部一起向供应商索赔;4.5.3.3 对隐蔽工程及重要和关键工序的监控：工程部应坚持经常性的质量检查制度,对隐蔽工程及重要和关键工序如桩基工程、重要部位的砼浇灌、钢筋绑扎、防水工程、装修工程等要会同监理单位到施工现场进行检查;工程质量检查情况如实记录在监理单位相应的质量保证表格上,工程部工程师签字认可;当出现不合格时,工程部要求监理工程师填写整改通知单,并要求其负责施工单位整改后的验证和封闭;4.5.3.4 在需要进行中间验收的分部工程完工后,工程部按照有关施工中间验收控制程序的规定核查质量并组织验收;在单位工程完工后,工程部按照工程竣工验收控制程序的规定核查质量并组织验收;详见〈工程验收管理程序〉4.5.4 事后控制4.5.4.1 对于重要分部分项工程,如防渗漏的有关工序,在完工后交工前要督促监理单位100％检查验收;在移交给物业公司时,针对各分部分项要再次与物业、监理、施工单位联合检查;4.5.4.2 对于质量问题投诉的维修要有记录和统计、分析;4.5.5.3 对于容易出现质量问题的分部分项工程,要结合设计、施工控制和管理检查措施写出专题总结报告,报公司;对监理单位的管理详见工程监理管理要点,监理是现场质量、进度控制和施工单位间协调的主要责任单位,其应同时协助开发商进行成本控制;对监理单位监理行为的监控必须具有有力措施;4.6.1 控制依据：监理合同、经审定的监理规划、监理细则及建设工程监理规范建设部2000 版等有关法规和监理条例;4.6.2 对监理工程师的资格审查：工程部应对监理单位派出的监理工程师进行资格审查,核对监理人员数量、资格证书是否与监理合同的规定相一致、是否具备资格、工作人员数量是否足够等;在核对无误后,再将监理工程师的姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、证书号码等登记在监理工作人员登记表上;4.6.3 督促监理单位向承包商移交施工场地,发布监理配合要求,向承建商明确现场管理规定和程序;4.6.4 参加由监理单位组织的施工组织设计评审,由监理监督承建商根据审核意见完善施工组织设计;参加由监理单位组织的施工图纸会审,催促设计院完善设计图纸,解决设计问题;4.6.5 督促监理单位对建设工程使用的材料进行有见证送检,监督监理单位对现场实体质量的检查、旁站监理执行情况,监理对有关质量问题的跟踪解决措施;4.6.6 监督监理单位完成上墙资料：晴雨表、监理单位各种规章制度、监理架构、监理人员岗位职责,每月工程进度照片、工程进度形象表、各阶段总平面布置图等;4.6.7 监理的文件管理监督：4.6.7.1监理月报;工程部应要求监理单位每月上报监理月报,并对其中所反映的质量、进度、安全文明等情况形成反馈意见,填写监理月报审核意见表;对于其中存在的问题以及工程部平时巡视所发现的问题,应要求监理敦促施工单位予以整改,并将整改结果再上报工程部核实;4.6.7.2 监理例会或其它专题会议：督促监理单位每周召开监理例会对各施工单位工序、质量、进度进行监控和协调;必要时,工程部也可以组织监理单位和施工单位召开质量专题会议;各会议应注意作好相应的记录并予以保存,所有的会议纪要必须经工程部审核通过,监督监理和施工单位落实纪要内容;4.6.7.3 监督监理的其他质量记录和质量文件管理,督促监理单位对不合格工程质量发不合格报告和整改通知等质量文件,并监督监理在施工单位整改后的验证与文件的封闭;4.6.7.4 按照国家有关基本建设程序的法律法规规定,应由建设单位参加并签署的各种中间隐蔽验收、各种质量保证表格等,工程部有责任在签署之前予以核查;4.6.8 监理与承建商的关系协调：在施工单位刚进场时,工程部应首先与之取得联系,并将其介绍给监理单位;由监理单位向其发放有关配合监理管理的配合要求,在施工过程之中,当承建商与监理单位发生由其自身不能解决的矛盾时,工程部有责任及时发现并给予妥善解决;4.6.9 承建商之间的协调：各承建商之间的相互进度配合、成品与半成品的相互保护等易发生矛盾的地方,原则上由监理单位负责解决;但当矛盾较大时,工程部也有责任根据监理单位的要求从中给予协调解决;工程部可以通过召开协调会等方式来协调各承建商之间、承建商与监理之间以及工程部与监理之间的关系;具体可参照工程部例会指引的相关规定来执行;对于每次协调的结果,应形成例会纪要并发给各相关单位;另外,工程部也可以通过书面文件的形式来协调上述单位之间或与上述单位之间的关系;监督监理对施工单位报审的进度款、签证、变更等的审核工作;参加由监理单位组织的分部分项工程验收及工程初验;工程初验后督促监理单位提交监理档案资料,由监理检查施工单位的竣工资料,协助整个竣工资料验收工作;监督监理单位在入住验收阶段配合物业进行入住验收,在保修阶段留置2~3 人,配合物业及施工单位进行维修并对存在问题进行汇总和提交报告;安全文明施工管理详见工程安全、文明施工检查管理程序、工程安全、文明施工检查要点4.7.1 在施工合同中对现场硬地化、安全网、施工机械、脚手架、围墙、标牌、围护、场地清洁等安全文明施工措施作出明确的规定;对于施工单位不按合同履行安全文明施工措施的违约行为,按合同罚则扣除相应的措施费;审定不同施工阶段的施工现场平面布置;4.7.2 督促监理单位做好施工安全和文明施工的监控管理；在每周的监理例会或其它工程会议上要监理讲评现场安全和文明施工的落实情况;对于存在的严重隐患要以整改通知单的形式发监理公司,责令施工单位限期整改,并负责验证和封闭;4.7.3 对于政府及公司检查过程中发现的安全隐患和文明施工问题,要监理跟踪落实;文件资料管理工程部文件按工程文件管理制度进行管理,在完工后向公司档案管理机构移交有关项目质量记录;档案管理见工程档案管理程序;工程物业移交4.9.1 工程移交物业管理部门应具备的条件:4.9.1.1 建设工程已通过竣工验收;4.9.1.2 承包商已将竣工验收中发现的质量问题全部整改完毕,建设工程已移交工程部;4.9.1.3 建设工程竣工资料齐全;4.9.2 工程移交物业管理部门程序：4.9.2.1 在竣工验收完成后,工程部以书面形式通知物业管理部门准备接收已竣工的建设工程,并知会工程管理部等相关单位;4.9.2.2 组织由物业管理部门、监理单位、施工单位参加的建设工程物业验收移交,逐户逐房检查,对卫生间等部位必须100％进行盛水试验,必要时物业工程人员可提前检查有关准备移交的物业质量;4.9.2.3 填写工程完工移交书,对检查的房间的各有关部位质量问题进行统计;4.9.2.4 通知监理单位组织承包商对验收提出的问题在规定的时间内处理完毕;4.9.2.5 监理单位督促施工单位整改完毕并检查后,通知物业单位对质量问题的整改结果进行复验,直至通过移交验收;4.9.2.6 移交竣工资料一套、住宅装修控制要点、住宅质量问题处理程序给物业单位,其中有关设备的资料必须十分齐全,竣工图中的设计变更必须详实,有关户内管线的走线必须绘制竣工图;4.9.2.7 入伙后,就有关投诉的处理记录、施工单位的联系方式等必须移交物业单位;工程结算4.10.1 工程竣工后,项目主办人员据工程竣工结算前需具备完善手续清单完成结算前的准备,之后进入结算程序;4.10.2 结算工作另见工程预决算管理办法;。

施工图设计管理流程1.目的为规范公司项目施工图设计阶段的操作流程，需加强对此阶段各环节的监控，以达到确保设计质量、进度和成本控制、投资的目标。

2.适用范围适用于施工图设计阶段的设计管理。

3.术语和定义施工图设计：根据初步设计的原则规定，编制能满足设备材料采购，施工安装和工程预算所需要的文件(图纸和说明书)的过程活动。

4.主要职责4.1工程技术中心4.1.1 负责收集设计所需的各种信息资料；4.1.2 负责编制施工图设计任务书，并组织对施工图设计任务书进行评审（内部评审、跨部门评审）；4.1.3 负责设计单位的选择，负责设计合同的起草、谈判、签订、执行；4.1.4 负责组织设计成果进行评审（内部评审、跨部门评审）；4.1.5 复核设计单位设计修改的完整性和准确性；4.1.6 参与施工图联、会审和技术交底。

4.2项目公司工程部（报批报建）4.2.1 负责完成图纸报批报建。

4.3营销管理中心4.3.1 按权责参与施工图设计成果的评审。

4.4物业管理中心4.4.1 按权责参与施工图设计成果的评审。

4.5成本控制中心4.5.1 负责提出施工图设计阶段的成本控制建议和限额设计要求；4.5.2 按权责参与施工图设计任务书和设计成果的评审；4.5.3 进行成本优化；4.5.4 负责编制施工图预算；4.5.5 确定目标成本（施工图版）；4.5.6 参与施工图会审和技术交底。

4.6财务管理中心4.6.1 负责修正投资收益估算。

4.7项目公司4.7.1 按权责参与施工图设计任务书和设计成果的评审；4.7.2 负责组织施工图会审和技术交底。

5.工作程序5.1设计输入工程技术中心负责收集相关的设计参考信息，可包括但不限于：5.1.1 规划、建设、消防、环保、人防等相关政府主管部门的审批意见书；5.1.2 《地质详勘报告》；5.1.3 项目工程部提供试桩报告；5.1.4 营销管理中心（商业项目）负责业态品牌模拟落位；5.1.5 工程技术中心确定的施工图设计专项计划；5.1.6 工程技术中心整理前期初步设计文件；5.1.7 景观设计师提交景观设计对建筑、结构、设备、总图设计的具体要求，包括标高、覆土高度、种植区域的范围、园建构筑物的做法等；5.1.8 装饰设计师提交装饰设计对建筑、结构、设备设计的具体要求；5.1.9 成本控制中心提交的施工图设计阶段成本控制建议及限额设计要求。

1.目的为规范公司项目方案设计、扩初设计、施工图设计阶段的操作流程，需加强对此阶段各环节的监控，以达到确保设计质量、进度和成本控制的目标。

2.适用范围适用于方案设计阶段、扩初设计阶段、施工图设计阶段的设计管理。

3.术语与定义无4.职责4.1设计管理部4.1.1负责收集设计所需的各种信息资料。

4.1.2负责编制设计任务书，并组织对设计任务书进行评审。

4.1.3负责设计单位的选择，负责设计合同的起草、谈判、签订、执行。

4.1.4负责组织对各阶段的设计成果进行评审。

4.1.5负责组织技术交底。

4.1.6负责工程施工阶段设计配合。

4.2营销管理部（新城市）/营销部（已进入城市）4.2.1按要求向设计管理部提供相关设计所需的信息资料。

4.2.2按权责参与设计任务书和设计成果的评审。

4.3成本管理部4.3.1负责提出设计阶段的成本控制建议和限额设计要求。

4.3.2按权责参与设计任务书和设计成果的评审。

4.3.3负责根据各阶段设计成果进行对应的成本测算。

4.3.4参与施工图会审和技术交底。

4.4工程技术部4.4.1按权责参与设计任务书和设计成果的评审。

4.4.2参与施工图会审和技术交底。

4.5项目公司工程部4.5.1按权责参与设计任务书和设计成果的评审。

4.5.2负责组织施工图会审4.5.3参与设计技术交底4.6项目公司综合部（报建）4.6.1负责完成图纸报批报建。

5.工作程序5.1方案设计阶段5.1.1方案设计阶段可细分为规划方案设计和建筑单体方案设计。

5.1.2设计管理部负责收集方案设计的信息输入条件，包括但不限于以下资料：1)设计前期阶段成果《概念设计成果》、《项目设计指导书》。

2)项目公司工程部提供《地质初勘报告》和水文资料。

3)营销管理部/营销部提交《项目定位策划报告》，根据概念设计方案进一步确定物业管理初步模式。

4)《建设用地规划许可证》。

5)成本管理部提出成本控制建议。

6)景观设计师提交对景观资源的利用和改造要求。