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联想集团人力资源管理案例分析报告专业：14市场营销老师：***组员：温琦、吴文杰、徐晨柯、叶振军、申姚、游凌波、吕炳升目录联想集团 (1)一．前言 (2)二．公司概况 (2)(一)：公司背景 (2)（二):企业文化 (3)三．人力资源状况及管理分析 (4)（一）HR招募、甄选和再配置 (4)（二）绩效管理 (7)（三）薪酬管理 (9)（四）员工培训 (11)联想集团人力资源管理案例分析报告一．前言联想集团成立于1984年，由柳传志等10余名计算机科技人员创办而成，经过20多年的发展，已经成为国际性高科技企业集团、全球第三大个人电脑厂商，名列世界《财富》500强。
联想集团是国内高科技企业创业成功的代表，是本土企业与跨国公司在中国市场“与狼共舞”进而取胜的代表，是成功迈向国际化的代表。
联想公司之所以能够成为今天国内信息产业的一个奇迹，正是因为它确立了与众不同的管理战略和以人为本的人力机制。
因此，本文主要从人力招募甄选和再配置、绩效管理、薪酬管理以及人员培训四个方面分析其人力资源管理体系，为国内人力资源管理发展和国内企业发展提供借鉴和学习。
二．公司概况(一)：公司背景公司名称：中国联想集团联想英文名称：Lenovo公司口号：“never stand still”（永不止步）[2015]成立时间：1984年公司总部：中国北京经营范围：IT行业创始人：柳传志“中国IT教父”、“中国人的骄傲”联想集团CEO和董事长：杨元庆年营业额： 387亿美元(2014年)员工数： 4.2万人（人含国际员工7千人）联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位。
作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
案例分析：联想的人力资源管理1联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到今天已拥有近7000名员工、16亿元资产、累计上缴利税10.5亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。
当外界纷纷探索“联想为什么？”的时候，当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。
（一）观念的转变：从“蜡烛”到“蓄电池”和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。
在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。
1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。
蒋北麒先生说：“过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。
而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。
现在的管理强调人和职位适配，强调人才的二次开发。
对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的职位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。
”中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。
在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。
他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。
为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。
就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。
而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。
没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。
（二）在赛马中识别好马联想为那些肯努力、肯上进、并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。
今天，联想集团管理层的平均年龄只有31.5岁。
联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过35岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。
联想人力资源我所调查的企业是联想集团，联想集团从1984年柳传志带领10人在一间简陋的工作室开始创业发展到今天营业额达210亿美元，成为全球第四大个人电脑厂商，名列世界500强，除了依靠它创新的产品，高效的供应链以及强大的战略执行，更是与它企业的人力资源管理的卓越表现是分不开的。
一、联想人力资源部分的主要职责目前联想的人力资源部门主要承担以下职责：1.人员招聘与调配现代企业的竞争说到底是人才的竞争，因此招聘便成为企业招募英才的重要也是最直接的方式，为企业引进人才并将合适的人分配到合适的岗位上去。
联想在招聘的过程中强调正直诚信，对不同岗位的人具有不同的要求，并重视应聘人员的个人能力，个人素质以及英语水平。
2.制定合适的薪酬制度在联想，报酬共分工资，奖金和福利三种主要形式。
联想员工的奖金是工资的重要组成部分。
首先，联想的工资是按岗位定薪。
其次，奖金的多少是根据公司、团队的业绩以及个人的绩效来确定的。
另外公司还有年度评优，一年中，工作表现突出的员工会受到精神和物质的双重奖励，他们的照片也会在公司的荣誉榜上张贴；另外，诸如一些总经理特别奖等及时的奖励也会有很多。
在福利方面，联想除了提供员工五险一金外，还提供员工带薪休假。
联想还有一个比较有特色的福利：凡是在公司工作满5年者，可享受一次由联想提供的免费出国休假。
3.员工培训联想对员工的培训主要有以下几种：①新员工入职培训。
教给新员工公司的要求，文化及历史，如何进行团队沟通等。
②通用技能培训。
比如如何进行时间管理、如何使用办公软件等。
③专业技能培训。
不同专业序列，如生产、HR、销售等会有不同的专业能力培训。
④管理者培训。
联想针对各级管理者有详细的培训计划，从岗前培训，到上岗培训，从领导力培训到管理技巧培训等。
4.建立和实施绩效考核制度主要有以下四步：①设定目标。
目标是可衡量的，有明确标准的。
对不同人有不同的要求，并根据现实情况可做一定的调整。
②过程辅导。
周期考核，可向上级寻求帮助，上级针对不同问题对此采取不同的辅导。
引言概述：联想作为全球知名的科技公司，人力资源管理在其发展历程中扮演着重要的角色。
本文将探讨联想的人力资源管理实践，并对其在员工招聘、培训发展、激励奖励、绩效管理和员工福利方面采取的策略进行阐述。
正文内容：一、员工招聘1.设立明确的招聘流程，包括岗位需求分析、招聘广告发布、简历筛选、面试等，确保招聘过程的公平和透明。
2.采用多元化的招聘渠道，如招聘网站、人才市场、校园招聘等，以确保获取到多样化的人才资源。
3.引入行为面试和评估测试相结合的方式，从候选人的素质、能力和适应能力多方面评估，以确保招聘到适合岗位的人才。
二、培训发展1.制定全面的培训计划，包括新员工培训、职业发展培训和领导力培训等，以满足员工在不同阶段的发展需求。
2.建立一套完善的岗位培训体系，将培训与实际工作相结合，提供实际操作和案例培训，以提高员工的专业能力和技能水平。
3.鼓励员工参与外部培训和研讨会，通过与行业专家的交流和学习，不断拓宽员工的知识和视野。
三、激励奖励1.设立激励机制，如年终绩效奖金、股权激励计划等，以激励员工提高工作绩效。
2.实行灵活的薪酬体系，根据员工的岗位、职级和绩效水平进行差异化薪酬设置，激励员工在工作中发挥更大的潜力。
3.建立员工认可和表彰制度，通过表彰优秀员工的贡献和成就，激励其他员工追求卓越。
四、绩效管理1.设立明确的目标和绩效指标，与员工一起制定可量化的工作目标，并定期进行绩效考核和评估。
2.建立良好的反馈机制，通过定期的个人谈话和绩效评估，及时向员工提供关于其工作表现的反馈和建议，以促使员工不断改进和成长。
3.鼓励员工发起和参与项目，通过项目组织的赋权和任务分配，激发员工的创造力和团队合作精神。
五、员工福利1.提供良好的工作环境和福利待遇，包括灵活的工作时间、员工休假制度、定期体检等，以关心员工的身心健康。
2.建立健全的员工福利制度，如医疗保险、养老保险、子女教育补贴等，提供全方位的保障和福利，增强员工的归属感和忠诚度。
联想集团的人力资源管理（大全五篇）第一篇：联想集团的人力资源管理联想集团的人力资源管理——员工企业互动共赢联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，于1994年在香港上市，目前拥有员工11200余人。
2000年7月，联想人选香港恒生指数成份股；截至2001年，联想电脑以30.8%的市场份额连续6年位居国内市场销量第一，并连续7季度获得亚太市场（除日本外）第一。
目前，联想集团在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳等8个城市设有区域平台，在哈尔滨、南京、乌鲁木齐等12个城市设有办事处。
在国外设有欧洲区、美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国。
德国。
西班牙、奥地利等7家子公司。
2000年度联想集团被美国《财富》杂志评为“中国最受赞赏的企业”。
其中：“管理方式最创新的公司”——第1名；“最令员工满意的公司”——第2名；“财务状况最健全的公司”一第2名；“客户服务最有效率”——第2名；“最能表现出良好企业公民意识”——第3名；“最可靠的合作伙伴和供应商”——第4名；“产品服务质量最受赞赏”——第5名。
2001年12月，在《亚洲货币》11个项目的最佳评选中，联想获得“综合性投资者关系”、“财务管理”等7项评选的第1名；在《亚洲财经》6个项目的最佳评选中，联想获得“最佳管理企业”等5项第1名。
在2002年1月《财富》（中文版）杂志的“中国最大上市企业”中，联想集团位列第5名。
2002年，联想集团荣获全国质量管理奖。
联想集团在短短的十几年内，从一个不起眼的小公司，发展壮大成为我国高科技信息产业赫赫有名的大公司，并且云集着一大批业界的顶尖人才，不能不引起人们的关注。
柳传志曾有一句名言：“小公司做事，大公司做人。
”那就让我们沿着这个线索，看看联想集团的人力资源管理。
一、联想集团人力资源管理的定位企业的人力资源工作存在的价值是什么？2000年，联想集团在国际著名咨询公司Ｍｃｋｉｎｓｅｙ的协助下，制定了联想三年发展现脱2001～2003年入这份规划不仅是业务上的规划，还有人力资源规划等重要组成部分，以后各年度人力资源规划都将以该规划为指导，并对其规划目标进行分解落实。
联想的人力资源管理经验联想是中国一家知名的跨国科技企业，它的成功得益于科技应用和人才管理的能力。
作为一家具有全球化视野的企业，联想面临着来自全球范围内的人才竞争和招聘挑战。
在这种情况下，人力资源管理显得尤为重要。
联想在人力资源管理方面积累了大量的经验，这些经验不仅体现在雇用、培养和管理员工方面，还包括在文化建设、绩效管理和薪资福利等方面的领先实践。
1. 雇用和培养员工在人力资源管理的领域，雇用和培养员工是其中最关键的步骤。
在这方面，联想实行了许多创新和成功的做法。
首先，联想强调招聘和留住优秀的人才。
为此，联想建立了一个全球性的招聘系统，旨在吸引具有各种技能和知识的员工。
其次，联想设立了一套严格的选拔制度和激励机制，鼓励员工推行更创新和前沿的做法。
此外，联想为新员工提供了全面的培训计划，以让他们快速适应新工作环境，并掌握专业技能和知识。
2. 管理和调动员工联想并不满足于雇用优秀的员工，而是注重激励和调动员工的积极性。
联想秉持“横向主义”的理念，不断鼓励内部员工进入其它部门、职能和地区，以便他们能够掌握多样化的技能和经验，并进一步发展自己的职业生涯。
此外，联想推行“目标管理制度”，在这种制度下，各部门设定具有挑战性的目标，并给出相应的激励机制。
这些管理方式提高了员工的积极性和贡献度，同时提高了企业的整体绩效。
3. 建设和保持企业文化企业文化是联想特有的管理优势之一。
联想强调合作和平等的工作关系，同时也鼓励员工表达自己的想法和意见，以达到公正和透明的管理。
此外，联想在工作环境方面也非常注重，在工作场所内设立了休息区和健身房等设施，同时鼓励员工参加社团活动和志愿者服务等活动，以提升员工的凝聚力和互信度。
4. 绩效管理和激励机制联想实行的绩效管理和激励机制为员工提供了明确的目标，同时鼓励员工充分发挥自己的潜力。
联想的绩效管理制度为员工设定了明确的工作目标，并为每位员工制定了详细的绩效评估标准，评估标准取决于员工的优点和擅长领域。
联想集团人力资源管理案例分析报告专业：14市场营销老师：***组员：温琦、吴文杰、徐晨柯、叶振军、申姚、游凌波、吕炳升目录联想集团 (1)一．前言 (2)二．公司概况 (2)(一)：公司背景 (2)（二):企业文化 (3)三．人力资源状况及管理分析 (4)（一）HR招募、甄选和再配置 (4)（二）绩效管理 (7)（三）薪酬管理 (9)（四）员工培训 (11)联想集团人力资源管理案例分析报告一．前言联想集团成立于1984年，由柳传志等10余名计算机科技人员创办而成，经过20多年的发展，已经成为国际性高科技企业集团、全球第三大个人电脑厂商，名列世界《财富》500强。
联想集团是国内高科技企业创业成功的代表，是本土企业与跨国公司在中国市场“与狼共舞”进而取胜的代表，是成功迈向国际化的代表。
联想公司之所以能够成为今天国内信息产业的一个奇迹，正是因为它确立了与众不同的管理战略和以人为本的人力机制。
因此，本文主要从人力招募甄选和再配置、绩效管理、薪酬管理以及人员培训四个方面分析其人力资源管理体系，为国内人力资源管理发展和国内企业发展提供借鉴和学习。
二．公司概况(一)：公司背景公司名称：中国联想集团联想英文名称：Lenovo公司口号：“never stand still”（永不止步）[2015]成立时间：1984年公司总部：中国北京经营范围：IT行业创始人：柳传志“中国IT教父”、“中国人的骄傲”联想集团CEO和董事长：杨元庆年营业额： 387亿美元(2014年)员工数： 4.2万人（人含国际员工7千人）联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位。
作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司人力资源战略与发展概述人力资源是企业发展的核心支撑，所以制定有效的人力资源战略对于联想公司的长期发展至关重要。
本文将探讨联想公司的人力资源战略，包括招聘与选拔、员工培训与发展、绩效管理以及员工激励机制等方面，以及联想公司在人力资源管理领域取得的成就和面临的挑战。
招聘与选拔招聘与选拔是人力资源战略的重要组成部分。
联想公司通过多种方式吸引优秀的人才。
首先，联想公司与高校合作，积极招聘优秀的毕业生。
其次，联想公司通过参加招聘会、发布招聘信息等方式，广泛招聘各类人才。
与此同时，联想公司注重选拔过程的公平性和透明度，通过面试、测试等方式进行综合评估，确保选出最适合的人才。
员工培训与发展员工培训与发展是联想公司人力资源战略的重要组成部分。
联想公司重视员工的综合能力提升，包括技术培训、管理培训、领导力培训等方面。
联想公司为员工提供各种培训机会，如内部培训、外部培训、海外交流等，帮助员工不断成长和发展，并提供晋升和职业发展的机会。
绩效管理绩效管理是联想公司人力资源战略的核心环节之一。
联想公司采用绩效管理来激励员工、提高工作效率和实现组织目标。
联想公司通过设定明确的目标、制定绩效评估标准、定期评估和反馈，激发员工的工作动力，同时为员工提供晋升和奖励机会。
员工激励机制员工激励机制是联想公司人力资源战略的重要方面之一。
联想公司注重员工的成果与回报的关系，通过各种激励手段来调动员工的积极性和创造力。
其中，薪酬激励是最直接的激励手段之一，联想公司会根据员工的表现和贡献给予相应的薪酬待遇。
此外，联想公司还注重提供良好的工作环境和员工福利，以及发放员工股权激励等方式。
成就与挑战在人力资源战略与发展方面，联想公司取得了显著的成就。
联想公司拥有一支高素质的人才队伍，凭借专业的培训与发展机制，培养出了一批优秀的员工。
联想公司注重绩效管理，提高了整体工作效率和员工满意度。
同时，联想公司的员工激励机制也取得了良好的效果，促使员工尽其所能地为公司做出贡献。
联想的人力资源管理人力资源管理联想的一、联想集团简介 (2)二、联想的人力资源部定位 (2)三、联想的人力资源管理使命 (2)四、联想的人力资源管理体系 (2)（一）选人、用人 (2)（二）培训 (3)（三）考核 (4)（四）薪酬 (4)（五）企业文化 (4)五、联想管理“三要素” (4)（一）建班子 (4)（二）定战略 (5)（三）带队伍 (5)一、联想集团简介联想集团简介【概况】联想集团于1984年在中国北京成立，是一家全球领先的PC 企业，由原联想集团和原IBM 个人电脑事业部组合而成。
联想2009/10财年营业额达166亿美元，该财年全球PC 市场份额8.8%。
联想从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列前茅，于1994年在香港上市。
【使命】为客户利益而努力创新。
【核心价值观】成就客户、创业创新、诚信正直、多元共赢。
二、联想联想的的人力资源部定位人力资源部定位联想人力资源体系设计的基本理论是，把人力资源部门定位成公司整个战略的合作伙伴战略的合作伙伴战略的合作伙伴，它为企业各项业务提供整体咨询方案。
联想在人力资源的具体操作层面采取的是一把手负责制，各部门总经理就是各部门人力资源工作的第一负责人。
在联想的人力资源组织架构中，公司的一些战略是依靠部门的人力资源负责人实现的，首先根据战略制定一些体系架构，包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等规划，然后由人力资源部为业务部门提供人力资源方面的咨询方案和管理工具。
三、联想联想的的人力资源人力资源管理管理管理使命使命使命创造发展空间、提升员工价值、提高工作生活质量。
四、联想联想的的人力资源管理体系人力资源管理体系（一）选人选人、、用人用人1、在赛马赛马中中识别识别好马好马好马联想发现和识别人才的观点是“在赛马中识别好马”。
即在工作中观察、发现优秀的人才，给予更多的支持和培养；在实践中锻炼人才，通过实践、认识、再实践、再认识的动态循环过程，不断提高人才的工作能力。
摘要：在市场竞争日趋激烈环境下，企业如何依靠自身优势屹立于市场之林，笔者认为除了技术创新、资本规模以外，更多地在于人力资源的科学管理，如何提升员工综合技能、如何有效激发潜能以增强自身实力都是核心问题。
知识经济时代，高素质的人力资源已成为高科技企业的稀缺资源，只有通过有效完善的内部管理机制，才能吸引并留住企业所需的关键人才。
高科技有其自身特征，如何管理人才、留住人才，是中国高科技企业需要思考的问题，本文以此为出发点，阐述了人力资源相关理论，分析了以联想集团为案例的高科技企业人力资源管理在的突出问题及背后成因，希望探索我国高科技企业绩效管理的方法和问题对策。
关键词：人力资源；管理；联想；培训21世纪，经济全球化的进程日益加快，企业的竞争日趋激烈，而这其中一个重要的环节，就是对于人才的争夺，对人力资源管理水平的高低，因此，人力资源无意是决定企业发展的核心要素。
从许多学者对于其研究程度可以看出，其中最具代表性的就是：舒尔茨与人力资本；x理论、y理论与z理论；人本管理理论，并称为现代人力资源理论的三大支柱。
在当前的形势下，我国企业人力资源管理与开发面临着前所未有的机遇和挑战。
在联想的发展中，随着企业规模的不断变大，企业的管理者对人才有着更深的认识。
联想集团提出了十分新颖的理论——项链理论，该理论认为要想制定一条精致的项链，不一定要用高质量的珍珠，首先需要一条主线，然后在将珍珠一粒粒的串起来，反之就会形成一盘散沙。
在人力资源的管理之中，联想集团把人才比喻成珍珠，把管理体制和企业的凝聚力当成主线，通过这样才能招募更多的优秀人才。
这也是联想能发展为现在的龙头企业的关键。
然而和其他很多企业类似，联想在进行人力资源管理时，有以下几方面不足：1. 绩效考核存在误区。
(1）将考核视做单纯的管理活动，只是为了考核才进行考核。
在联想，有一个很普遍的现象，在进行绩效考核的时候，往往就是单一的上司对员工的直接考核，这种一对一的过于直接的模式忽略的整体的重要性。
联想集团的人力资源管理案例立于1984年北京中关村，现在已经发展成为一家在信息产业内多元化发就有句名言：小公司做事，大公司做人。
我们今天就来与大家分享一下联想集团的人力资源管理案例。
一、联想的选人机制在“选”人方面，联想制定有针对性的招聘策略，主要的招聘渠道包括猎头和内推和校招，当然也会采用网络招聘渠道。
联想集团与全国30所重点高等学校进行深入的校企合作，建设实验实训室，合办软件学院，建立企业人才信息库，实现资源的共享等。
通过这种方式一来扩大联想在年轻学子们心中的影响力，二来为联想集团可以培养、输送更多的高端人才。
联想还提出员工价值承诺（Employee Value Promise），简称EVP：为员工创造发展空间，提升员工价值——“联想，成就人，成就于人”，倡导员工“将个人追求融入到企业的长远发展之中”。
二、联想的用人机制在“用”人方面，联想建立适合业务当前需要并不断发展的绩效评估机制，对员工的业绩、能力和态度三方面进行评估，并建立有效的沟通反馈机制保证绩效评估的公正和透明。
评估结果将运用于员工的工资、奖金、晋升等方面，还特别作为轮岗、培训、个人发展的依据。
在绩效评估的基础上。
制定适合不同岗位特点的薪酬体系，特别通过认股权计划，将员工与企业的长远利益紧密结合。
联想每季度、年度对部门进行绩效评估从经营指标、业务进展、客户满意度调查、费用率等方面考评和量化，对全体员工进行业绩评价，通过目标达成、态度、能力评价量表，用自评、上级评价及上下级面谈的方式，确定考核结果。
对于中高层干部运用360度干部民主评议结果、部门绩效评估结果和团队氛围指数调查报告，通过公开述职的方式，全方位地进行个人绩效的评价；在能力体系的评价方面，借助世界一流顾问咨询公司．通过专家小组进行评审。
建立技术职称序列，技术序列的层次级别与行政职务之间有对应的关系门主任工程师相当于总经理．收入待遇对等为员工提供多途径的发展空间，使其充分体现个人价值。
