Hewitt的人力资源外包管理案例索尼公司

Hewitt 的人力资源外担保理事例-索尼公司【最新资Hewitt料，的人WORD力资源文外包档管，理案可例编-索辑尼修公司改】索尼公司掌握契机，由追求技术创新转向全面外包，从而转变人力资源职能。

索尼 WorkWay这是一种“角色至上”型的门户，其特点在于可针对新职工、一般职工、经理及人力资源专业人士供给个性化信息。

能够直接查问自己所需信息，保证用户拟订决议、采纳行动并与人力资源服务方案中的其余各方形成有效链接，比如就业认证机构、公司内部培训登记系统索尼电子有限公司在美国拥有14,000 名职工，此中人力资源专员主要散布在七个地址。

只管投资开发PEO PLESOFT 软件并以此作为通用平台，但索尼电子仍在不停追求发挥最正确技术功能。

索尼电子有限公司人力资源高级副总裁Ed Cotter 指出，“尽人皆知，我们亟待更新软件系统。

我们的预期状态与现状之间仍相去甚远！”别的，索尼公司的人力资源机构在软件应用和文本办理方面彷徨不前。

全部的人力资源应用软件中，各地一致化的比率仅占18%，并所以造成低效率。

索尼公司电子化人力资源与福利管理副总裁Patricia Boggi指出，“我们拥有诸多量身定做的技术，但客户的满意度却在不停降落。

”人力资源小组很称心识到，他们不单需要经过技术方案来解决人力资源问题。

与很多供给机构进行磋商之后，他们开始谨慎地思虑人力资源服务方案。

除了期望进行技术更新，灵巧地适应将来的发展需求以外，索尼还希望更有效地管理和降低人力资源服务成本，并以此提高人力资源职能的战略角色。

Boggi 指出，“人力资源平时行政管理有碍于我们成为公司战略决议者，当前，很多其余公司也得出了相同的结论。

我们深信，人力资源职能外担保理将是大势所趋。

”“正是因为索尼品牌久富盛名，我们才能吸引大批的精英加盟。

我希望索尼公司的人力资源WorkWays 门户能够创造一种优秀的气氛，从而将人力资源职能与索尼品牌相般配。

这势必是最初进、最优良和最优良的门户！”Patricia Boggi确立远景为了拓显现有的外包合作关系，索尼电子与翰威特进行共同努力，转变人力资源职能。

外包有关知识及事例一、外包外包（Outsourcing）是指公司动向地配置自己和其余公司的功能和服务，并利用公司外面的资源为公司内部的生产和经营服务。

外包是一个战略管理模型,所谓外包，在讲究专业分工的二十世纪末，公司为保持组织竞争中心能力，且因组织人力不足的窘境，可将组织的非中心业务拜托给外面的专业公司，以降低运营成本，提高质量，集中人力资源，提高顾客满意度。

外包业是新近盛行的一个行业，它给公司带来了新的活力。

二、人事外包人事外包(HR Outsourcing Managed Service)即公司将人力资源管理中非中心部分的工作所有或部分拜托人材服务专业机构管（办）理，但托管人员仍隶属于拜托公司。

这是一种全面的高层次的人事代理服务。

人材服务机构与公司签署人事外包协议以规范两方在托管时期的权益和义务，以及需要供给外包的人事服务项目。

它是策略地利用外界资源，将公司中与人力资源有关的工作与管理责任部分或所有转由专业服务机构肩负。

三、人事外包项目外国通行的外包服务项目，包含了好多方面，有些公司相当于将所有有关人事管理方面的服务都外包出去，一般来看，流行的外包服务，主要有以下几种：1、职工招聘：即代公司找寻、招聘合格职工；2、职工培训：代公司进行有关的各样培训；3、人事代理：代发薪水、福利、四金缴纳、人事档案管理、职工证明、护照等；4、人员外包：即人材租借或人材差遣；5、人事有关咨询：包含薪水检查、政策咨询、辞职面试（外国通行的方法，以认识职工满意度）、职工满意度检查、组织规划……图：人事外包项目四、人事外包事例事例：索尼索尼电子有限公司在美国拥有14,000名职工，此中人力资源专员主要散布在七个地址。

只管投资开发PEOPLESOFT 软件并以此作为通用平台，但索尼电子仍在不停追求发挥最正确技术功能。

1、发现问题索尼电子有限公司人力资源高级副总裁Ed Cotter指出，“尽人皆知，我们亟待更新软件系统。

人力资源外包成功案例有哪些索尼电子在美国拥有14000名员工，但人力资源专员分布在7个地点，尽管投资开发PEOPLESOFT软件，但索尼仍不断追求发挥最佳技术功效，索尼最需要的是更新其软件系统，来缩短其预期状态与现状之间的差距。

在索尼找到翰威特之前，索尼人力资源机构在软件应用和文本处埋方面徘徊不前，所有人力资源应用软件中，各地统一化的比率仅达到18%，索尼人力资源小组意识到，他们不仅仅需要通过技术方案来解决人力资源问题，还需要更有效地管理和降低人力资源服务成本，并以此提升人力资源职能的战略角色。

在这样的新型合作关系中，翰威特提供人力资源技术管理方案和主机、人力资源用户门户并进行内容管理。

这样索尼可以为员工和经理提供查询所有的人力资源方案和服务内容提供方便。

此外，翰威特提供综合性的客尸服务中心、数据管理支持及后台软件服务。

索尼与翰威特合作小组对转变人力资源部门的工作模式寄予厚望。

员工和部门经理期望更迅速、简便地完成工作，而业务经理们则期望降低成本和更加灵活地满足变动的经营需求。

此项目的最大的节省点在于人力资源管理程序和政策的重新设计及标准化。

并通过为员工和经理提供全天候的人力资源数拥、抉策支持和交易查询服务，使新系统大大提高效能。

经理们将查询包括绩效评分和人员流动率在内的员工数掂，并将之与先进的模式工具进行整合和分析。

这些信息将有助于经理制定更加镇密、及肘的人员管理决策。

经理们可以借此契机提高人员及信思管理质虽，进而对企业经营产生巨大的推进作用。

项目启动后，索尼电子与翰威特通力合作，通过广泛的调查和分析制定了经营方案，由此评估当前的环境并确定一致的、优质的人力资源服务方案对于索尼经营结果的影响。

从未来看，到第二年，索尼电子的人力资源部门将节省15%左右的年度成本，而到第五年时，节省幅度将高达40%左右。

平均而言，5年期间的平均节资额度可达25%左右。

会元公司，成立于1995年2月，是中国较早成立的专业人才公司。

英国电信与埃森哲公司的ePeopleServeePeopleServe是提供全套的人力资源服务的著名公司之一，虽然它在2002年解散了.这是由埃森哲公司和英国电信共同设立的，它为这两家公司提供人力资源服务。

埃森哲将其收编为埃森哲人力资源服务。

为此，埃森哲向英国电信支付了7000万美元。

根据协议，英国电信在接下来的5年中还将享有ePeopleServe 的部分收入，总数在3500～22250万美元之间。

这些标志性的外包事件都是有问题的，因为它们没有降低成本。

英国电信的项目，2002年在合同上花费了750万英镑，但是一些额外的费用使人力资源花费增加到了800万英镑。

根据英国电信人力资源战略、政策和组织架构总监Margaret Savage的说法，公司非常不乐见成本增加，英国电信本来应该得到50万英镑的收益，但是最终，还多支出了40万英镑的花费。

索尼公司人力资源外包成功案例索尼公司掌握契机，由追求技术创新转向全面外包，进而转变人力资源职能。

索尼电子实施外包方案后，一些结果马上初见端倪。

除整合、改善人力资源政策之外，这一变革项目还转变了索尼80%的工作内容，其中将各地的局域网、数据维护转换到人力资源WorkWays系统上。

数据接口数量减少了三分之二。

新型的汇报和分析能力取代了原有的、数以千计的专项报告。

截至2004年，索尼电子的人力资源部门节省了15%左右的年度成本，而当时预计到第五年时，节省幅度将高达40%左右。

平均而言，五年期间的平均节资额度可达25%左右。

这是一种“角色至上”型的门户，其特征在于可针对新员工、一般员工、经理及人力资源专业人士提供个性化信息。

此外，索尼公司的人力资源机构在软件应用和文本处理方面徘徊不前。

所有的人力资源应用软件中，各地统一化的比率仅占18%，并因此造成低效率。

索尼公司电子化人力资源与福利管理副总裁Patricia Boggi指出，“我们拥有诸多量身定做的技术，但客户的满意度却在不断下降。

索尼公司案例分析案例：有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。

他长期来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。

这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工小次郎郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。

于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。

几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。

但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。

当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。

但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为科长干活。

坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。

我自己的一些小发明与改进，科长不但不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。

对我来说，这名科长就是索尼。

我十分泄气，心灰意冷。

这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。

之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。

另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。

在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。

分析：读了上面的故事，我们团队成员提出了三个分析的角度：从领导、团队精神、员工的激励方面来探讨企业的管理。

首先，盛田昭夫作为公司的董事长，有能力影响他人，从上述故事中可以看出他在企业的管理中起到了很好的作用。

理论上来讲，领导工作的作用在很大程度上表现为调动组织中每个成员的积极性，使其以高昂的士气自觉地为组织作出贡献。

人力资源外包管理案例分析-索尼公司一．索尼公司WorkWay1.1 索尼公司简介索尼公司是世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通讯产品关键零部件和信息技术等领域的先导之一它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的电子和娱乐公司。

索尼公司在截止到20XX年3月31日结束的20XX财年中的合并销售额约达700亿美元。

在公司发展的60多年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于以优秀的产品和服务，帮助人们实现享受更高品质娱乐生活的梦想。

目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分/子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。

1.2 外包的概念及分类外包( outsourcing)是发包方通过责任转移为核心内容的某种合约从接包方持续获得产品或服务以提高自身竞争优势的一种企业经营方式。

根据外包对象的性质，可将外包分为制造外包(manufacturing outsourcing)和服务外包(service outsourcing)。

制造外包通常是指对生产制造活动的外包。

在企业的所有外包活动中，除制造外包之外的其他外包活动都可被称为服务外包。

根据外包具体内容可分为设施管理外包、信息系统外包、人力资源外包、物流外包、研究与开发外包、财务管理外包和售后服务外包等。

本案例所要讨论的就是人力资源外包。

1.3 外包的优缺点外包的优点是可以将非核心的运输业务转交给其他企业，从而降低物流成本。

外包的缺点是风险较大，尤其在中国第三方物流市场还不是很成熟，可以选择的外包的合作方不是很多。

同时可能会有企业秘密泄露的问题。

本案例就很好的利用了外包的优点，并有效规避了一些缺点，效果显著。

1.4 人力资源外包的特点从外包服务的性质来看，但凡不涉及企业机密，程序较烦琐或较经常性的业务，都可以由外包服务公司来完成。

本案例正是很好地利用了人力资源这些特点。

西门子人力资源管理案例分析西门子公司作为外国企业在华最大的投资商之一，在中国拥有40 家合资企业，16000 名员工，西门子中国有限公司在人力资源管理上采取了不少措施，下面是有关人力资源管理方面的一些做法。

作业务部门的伙伴国企的人事部门往往作为企业内部的行政管理部门，独立工作，与企业内的业务、产品等似乎没有直接关系，这实际上是一种错误认识，这种认识阻碍了人事部门与业务部门的相互沟通。

西门子中国有限公司人力资源总监Mayer 先生说：人事部门应该是业务部门的伙伴。

他说，人事经理应该明确公司的发展目标是什么，公司产品的性能如何，公司将要开发什么新产品，需要招聘什么样的人才。

也就是说，人事部门在业务部门的运作中应全面卷入，而不是听从业务部门的调遣。

肥水先流自家田忽略了内部人力资源的开发无异于人才浪费。

西门子公司每遇有空缺职位时，总是先在企业内部张贴广告，充分挖掘内部人才潜力，只有当企业在内部招聘不到合适人选时，才向外界招聘。

Mayer 先生说：招聘渠道有许多，在报纸上登广告、参加人才招聘会、找猎头公司、企业自己找人、根据求职信选人等等，但我们的首选始终是内部招聘。

拾阶而上的发展路西门子公司招的人要求能力高于所聘岗位一级甚至两级，而不仅仅限于所聘岗位的要求。

乍一听有些大才小用，实际上却是为员工下一步发展创造条件，可谓用心良苦。

西门子公司对于工作勤奋，不断进取的员工提供晋升机会，员工在工作一段时间后，如表现出色都会被提升，即使本部门没有职位可供提升，也会安排到别的部门。

优秀员工可以根据自己的能力设定发展轨迹，一级一级地向前发展。

员工是企业内的企业家西门子公司清醒地认识到公司最重要的资源是人力资源，因此公司支持员工成功，并为员工创造成功的机会。

在这种背景下，公司提出这样一个口号：员工是企业内的企业家。

公司让每一位员工（上到最高管理层下到打零工者）都这样想这样做。

这句话并不是空洞的，为了让员工成为真正的企业内的企业家，西门子公司让员工有充分做决策、施展才华的机会，公司还让员工有增加薪酬的机会。

企业管理案例索尼公司索尼：为何你的品牌套路开始失效没有任何一家公司有权利永远生存下去，而不需要通过不懈的奋斗来争取。

这一原则同样适应于索尼，现在看来完全想依靠一块光鲜亮丽品牌而维持自己的生意是不现实的，也是不可能的，搞不好亮丽的品牌也会失去光泽。

索尼这个最有战略号召力的公司在众多的领域开始遭遇失败。

在等离子彩电市场，先锋、日立的技术已经逐渐超越了索尼，先锋和索尼在日本国内的销售比达到了4∶1。

在液晶彩电领域，韩国三星已经在索尼的传统领地北美地区将索尼封住，索尼开始节节败退。

在手机领域诺基亚、摩托罗拉共同把持了市场；在中国，三星一直占据高端市场，在全球，更是挤进了全球手机五强之列；而索尼的手机则处于萎靡窒息状态。

在中国，三星手机和液晶显示器等电子类产品的市场占有率逐年攀升，索尼爱立信手机一直在亏损。

今年春季（1～3月份），索尼电子业务出现1161亿日元巨额营业赤字，加上市场对索尼的前途感觉模糊，引发了日本股市的巨幅震荡。

有舆论认为这象征着日本经济已经面临一个重大转折，实际上我们真正应该考虑的是，索尼这种标杆型的公司在新的竞争年代遇到了什么样的挑战，我们还应该不应该继续把它作为榜样，新的竞争年代组织到底需要什么样的新战略？索尼一直被理论界认为是独特的战略赢得了独特的胜利，尤其是在日本的公司大多匍匐在效率面的竞争而不能突围的时候，索尼的经验更加难能可贵。

它的胜利在于它有独特的战略：针对不同顾客生产不同的电子产品然后高价销售，并用独特的方法进行市场营销，强调产品技术的原创性。

经营效率竞争要求把相同或者相似的活动做得比竞争对手更好，而战略竞争的本质是以区别于竞争对手的方法展开商业竞争活动。

如果生产所有品种的产品满足所有市场的需求，占有所有顾客的最好的方法是相同的，那么经营效率决定公司的业绩效率，然而对经营活动进行取舍可以使公司能够在它选定的位置上取得独特的成本于顾客价值。

索尼50年来的胜利其实就是这种战略的胜利，但是，在50年后索尼各条战线遇到了麻烦。