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知识就是力量专业源于专注美世岗位评估体系(Mercer) 美世岗位评估体系 2009 年 4 月真正免费的管理软件，绿色-无广告-免费升级-无任何限制，人力资源.进销存.库存.财务等。
/soft_onlyit知识就是力量专业源于专注目录点因素法岗位评估体系 ................................... 3 岗位评估要素 ......................................... 3 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） .................... 4 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） .................... 5 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） .................... 6 岗位评估要素 1：对组织的影响(2) ...................... 7 岗位评估要素 1：对组织的影响(3) ...................... 8 岗位评估要素 2：管理 ................................. 9 岗位评估要素 3：职责范围 ............................ 10 岗位评估要素 4：沟通 ................................ 11 岗位评估要素 5：任职资格 ............................ 12 岗位评估要素 6：问题解决 ............................ 13 岗位评估要素 7：环境条件 ............................ 14 岗位评估点数与级别转换表 ............................ 15 岗位评估表 .......................................... 16真正免费的管理软件，绿色-无广告-免费升级-无任何限制，人力资源.进销存.库存.财务等。
美世岗位评估体系(Mercer)2021年4月名目点因素法岗位评估体系岗位评估要素➢职责大小1对组织的碍事2治理➢职责范围3职责范围4沟通业务知识系➢工作复杂性5任职资格6咨询题解决7环境条件岗位评估要素1：对组织的碍事〔1〕组织规模表〔人民币000，000〕岗位评估要素1：对组织的碍事〔1〕组织规模核对表岗位评估要素1：对组织的碍事〔1〕对组织的碍事〔1〕碍事力的定义对组织的奉献* 有限要紧是协调性质小于10% 一些通常为对非直截了当业绩的达成有易于区分的奉献10-20%重要较显著，常具有一线或主导性质20-30%要紧对完成要紧业绩起到重要/显著作用大于30% 该指南要紧用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位评估要素1：对组织的碍事(2)对组织的碍事(2)程度1执岗人从事的工作被主管认真和持续地操纵.微小碍事6执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限碍事。
或执岗人对工作领域有重要碍事。
11执岗人对一个对组织业绩有重要碍事的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要碍事的专家。
岗位评估要素1：对组织的碍事(3)对组织的碍事(3)岗位评估要素2：治理治理岗位评估要素3：职责范围职责范围业务知识加分1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40岗位评估要素4：沟通沟通沟通能力沟通频率组织框架一般:沟通需要全然礼仪和交换信息。
偶然:一月几次内部:沟通要紧在组织内进行经常:有规律但非天天重要:沟通有吃力的性质，需要碍事他人并持续:天天外部:客户、消费者、当局与人合作。
如：谈判，面谈，销售和采购决定等。
〔注：在同组织内的内部机构及其他业务极重要:对整个组织极重要的谈判和决定岗位评估要素5：任职资格任职资格岗位评估要素6：咨询题解决咨询题解决岗位评估要素7：环境条件环境条件环境活动使工作者在躯体上、精神上和技术上受约束/疲乏的情况风险政策风险和工伤的风险岗位评估点数与级不转换表岗位评估转换表总得分范围级不451-475 57 476-500 58 501-525 59 526-550 60 551-575 61 576-600 62 601-625 63 626-650 64 651-675 65 676-700 66 701-725 67 726-750 68 751-775 69 776-800 70 801-825 71 826-850 72岗位评估表岗位所在部门：评估签名〔签名〕：日期：。
职位评估（IPE系统）指导手册为何要进行职位评估随着企业规模扩大，分工与协作要求，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相比，究竟哪个岗位对企业的价值更大，哪个岗位应该获得更好的报酬。
那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢对不同职位间的贡献价值如何进行衡量比较呢这就需要进行职位评估.职位评估的意义：职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。
它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本身所具胡的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。
很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。
而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。
职位评估的具体作用：1、确定职位级别的手段职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。
有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。
举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。
同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。
2、薪酬分配的基础在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。
当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。
国际化的职位评估体系（如HAY系统、IPE系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。
职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，通过职位评估获得职位价值真实反映其对公司的贡献，它使员工认识和确认职位的差异。
美世岗位评估体系mercer美世岗位评估体系是一个由美国Mercer公司推出的一种综合性职位评估方法，它可以帮助企业客户和个人员工更加准确地了解岗位内容和要求，并为提供有竞争力的薪资体系提供依据和支持。
本文将介绍美世岗位评估体系的基本原理和使用步骤，以及其在人力资源管理、薪酬体系设计和组织建设等方面的优势和应用案例。
基本原理美世岗位评估体系是一种基于职业价值评估的方法，它通过对各职位要素进行详细分解和评价，以确定职位的等级和工资范围。
具体来说，它主要包括以下几个构成要素：1. 岗位职责和任务：通过分析岗位的职责、任务以及需要具备的技能、知识和经验等，获得岗位价值的主要依据；2. 岗位要素：包括知识、技能、经验、智力要求以及对周围工作环境的适应能力等，它们的内容和重要性因岗位的不同而异；3. 岗位等级：通过对各项要素的综合评价来确定岗位的等级，这是评估体系的核心内容；4. 员工薪酬：按照岗位等级划分工资范围，使员工工资与职位价值相匹配。
使用步骤美世岗位评估体系的使用步骤主要分为以下几个阶段：1. 岗位分析：对所有职位进行调查和分析，以确定职位的职责、任务、技能、知识和经验等要素。
2. 职位评估：将每个要素进行评估，赋予其相应的权重，以确定职位的等级。
3. 岗位描述：根据分析结果编写岗位描述书，以汇总职责、要求、工作内容和其他细节，帮助企业和员工获得准确的信息。
4. 薪酬调整：根据评估结果确定岗位的工资范围，并基于其等级制定薪酬方案，以确保与市场趋势和企业内部相适应。
优势和应用美世岗位评估体系具有以下几个主要优势和应用价值：1. 客观性和公正性：作为一种标准的评估方法，美世岗位评估体系可以避免主观因素和歧视性的影响，确保评估结果尽可能公正和客观。
2. 有效的薪酬管理：该评估体系不仅可以提供职位等级和工资范围，还可以为薪酬管理提供有价值的信息和指南，有助于保持薪酬公平和竞争力。
3. 组织建设和规划：美世岗位评估体系可以帮助企业建立清晰的组织结构和职位架构，规划员工的职业发展和晋升路径，提高员工满意度。
职位评估（IPE系统)指导手册
为何要进行职位评估？
随着企业规模扩大，分工与协作要求，人们常常需要确定一个职位的价值,或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相比，究竟哪个岗位对企业的价值更大，哪个岗位应该获得更好的报酬。
那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估。
职位评估的意义:
职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评)是一种职位价值的评价方法。
它是在职位描述（Job Description）的基础上,对职位本身所具胡的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等)进行评价,以确定职位相对价值的过程。
很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。
而且,它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值(职位的绝对价值是无法衡量的).
职位评估的具体作用：
1、确定职位级别的手段
职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。
有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平.举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。
同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相
同，待遇自然也不同。
2、薪酬分配的基础
在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了.当然,这个过程还需要薪酬调查数据做参考。
国际化的职位评估体系（如HAY系统、IPE系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便.
职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题,通过职位评估获得职位价值真实反映其对公司的贡献,它使员工认识和确认职位的差异。
而薪酬调查解决的是薪酬的外部公平性问题，即相对于其他公司的相似岗位，公司的薪酬是否具有外部竞争力。
3、员工确定职业发展和晋升路径的参照系
员工的企业内部跨部门流动或晋升时,也需要参考各职位等级。
透明化的职位评估标准，便于员工理解企业的价值标准是什么,员工该怎样努力才能获得更高的职位。
职位评估常见方法：
职位评估最常用的方法有两种：排序法（ranking method）和因素评分法（point method）.
排序法
排序法是比较传统的方法，它首先列出企业内的所有职位，然后按照类似高矮个站队的排序的方式，对这些职位做重要性比较，最后排列出各职位的相对位置。
这种方法的好处是操作简便，容易实行，耗用的时间和资源较少，但这种方法
的弊端也很明显,就是过于主观，不精确，缺少说服力。
并且，它只能得出职位高低顺序，却难以判断两个相邻职位之间实际差距的大小。
通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。
因素评分法
目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。
因素评分法采用的是对评价因素进行量化打分的办法，由于它的操作比较复杂，主要步骤归纳如下：
1、首先需要做好基础工作，比如做好职位分析,撰写职位说明书，同时对职位进行分类（划分职族），比如分成销售职位、
行政职位、生产职位等。
2、其次需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素（compensable factors）,比如该职位对企业的影响、
职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等。
3、对每个付酬因素赋予同的分数（点值），分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说,
每个因素的权重是不同的。
然后，对每一因素进行分级(比如分成5档），给出每档所对应的分数.当然，对每个等级还要给出具体的定义。
注意，每一相邻等级必须是清晰可辨的。
4、根据上述定义,确定每个职位在每一因素项上的得分;然后，把各项得分汇总,得出每个职位的总分；最后，按照一定的
归级标准（比如每25分相差一级），得出每一职位的具体等级.
因素评分法最大的优点体现在它的公平性和准确性。
当然，它的缺点也很明显,就是实施复杂,周期长，所耗用的时间、费用非常大。
在美国，有60%—70％的公司采用此法.
选择IPE职位评估系统的推行意义：
1、IPE职位评估系统是在世界最著名的人力资源顾问公司美世兼并CRG后在CRG职位评估系统上推出的。
在国外，
得到大量的采用和推广，被国内诸多大型企业和知名企业成功应用,结合了中国国情和许多国内长期从事职位评估工作专家的经验基础，进行了第三次修订，具有极高的权威性，易为员工理解和接受。
2、IPE评价要素先进，符合＊*的企业特征和发展要求.
3、IPE含有可以对各行业所有职位进行比较的必要因素,便于企业以后的职位管理和集团化发展.
进行职位评估的要求：
在实施职位评估的过程中，要采取成立一个职位评估委员会方式，目的是全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估，并负责向员工解释.委员会的成员代表各个职能领域,包括公司的主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正性。
要保持科学准确的职位评估结果，在评价标准上必须做到一致性，即不管评价的对象是谁，参与评价的人是谁,都不能有意“偏向”;一切按标准行事,而不是先有结果，再找证据；同时,评估委员会要对职位的工作内容比较内行。
美世IPE（International Position Evaluation）职位评估系统介绍
美世咨询是三大人力资源咨询机构之一，国际职位评估（IPE)系统是其推出的具有国际权威并不断更新的职位评估方法，
在长期企业实践及许多从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统。
它包含了对各行业各种职位进行比较的必要因素。
美世咨询不断地改进系统并使之适应组织变革的需求。
本次评估使用的是IPE 系统的第三版.
IPE 系统是一个建立在“四因素”的基础上的打分系统。
这四个因素（影响、沟通、创新、知识)覆盖了确定职位大小的最关键的决定因素。
每个因素都有背景文字介绍，使每一个因素的评估得以修正和确切定位.每一因素可分为两至三方面,每一方面依此又有不同级别和相应的权重分。
评估过程十分简单，只须为每一个方面选择适当的级别,决定该级别相应的分值,然后把所有分数加起来得出总分便可.
在本手册的附有职位评估表和总结表各一份.评估表可在按一个一个因素评估不同职位时使用，可以根据总分进行比较。
对本次未能评估或新增职位，可由人力资源部组织,委员会评估,同时员工可利用本手册自评,自我衡量。
IPE 五因素（第五因素为可选项）
因素1、影响（1) 组织规模
每一国家均有她自己的表,请参阅有关的机构规模表。
组织类型
为了确定组织规模的级别，要:
影响
贡献
组织 因素2：沟通 架构
沟通
因素3：创新 创新
复杂性
团队
宽度
知识 因素1：影响 因素4：知识
环境
危险性
因素5：危险性（可选项
1、确定本身属于以下那一类型组织
2、用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算
3、用经济表所列每个程度的范围，根据组织已有调整的销售额或资产,选择级别
4、人员表，根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模(组织规模表另外提
供）。
如需取整，应向经济表中取得比重倾斜。
注意：如组织动作少于3年，请用第三年预算的营业额
组织类型倍数倍数
基于销售额或费用收入
制造和销售20
商业服务20
投资银行20
组装和销售8
保险8
销售 5
零售 5
贸易 4
基于成本/预算
制造业20
研究和开发20
政府服务20
基于资产
零售或商业银行 1
地产、物业 1
（经济表和人员表）组织规模核对表中国（人民币000，000)
因素1、影响(2）
此因素考虑到职位的影响的性质，并以贡献作为修正。
首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。
因素1、影响-程度水平
因素1 影响—--分值
因素2、沟通
本因素着眼于职位所需要的沟通技巧.首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。
因素2、沟通---分值
因素3、创新
本因素着眼于职位所需要的创新水平.首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。
因素3、创新--—分值
因素4、知识
本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。
知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验.首先指定应用知识的深度;然后指出该职位是属于团队成员,团队领导还是多团队经理，最后确定应用知识的区域。
因素4、知识---分值
因素5、危险性（可选项)
本因素考虑在工作中所经历的性质。
首先，决定职位所承受风险的级别,然后决定来自于环境的经历危险的频率。
本因素是
可选因素。
因素5、危险性——-分值
职级换算。
