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《我国商业地产转型轻资产运营模式的研究——以万达商业地产为例》篇一一、引言随着全球经济的不断发展和我国经济结构的深刻调整，商业地产行业正面临前所未有的挑战与机遇。
特别是近年来，我国商业地产企业开始探索并实践轻资产运营模式，以实现更加高效、灵活和可持续的发展。
本文以万达商业地产为例，深入探讨我国商业地产转型轻资产运营模式的过程、影响及前景。
二、我国商业地产的现状与挑战我国商业地产市场在过去的几十年里取得了长足的发展，但同时也面临着诸多挑战。
包括土地成本上升、融资难度加大、市场竞争激烈等。
在这样的背景下，商业地产企业亟需寻求新的发展模式和路径。
三、轻资产运营模式的概述与特点轻资产运营模式是指企业以较少的前期投入，依靠品牌、管理和技术等核心能力，实现快速扩张和盈利。
这种模式的特点是投入资本较低、风险较小、灵活性高、回报率高等。
在商业地产领域，轻资产运营模式主要体现在品牌输出、管理输出、技术输出等方面。
四、万达商业地产的轻资产转型实践作为我国商业地产行业的领军企业，万达商业地产在近年来开始积极转型轻资产运营模式。
其转型过程主要包括以下几个方面：1. 品牌输出：万达通过输出其强大的品牌影响力，与合作伙伴共同开发项目，实现品牌价值的最大化。
2. 管理输出：万达将其成功的管理经验和技术进行输出，帮助合作伙伴提高项目运营效率和管理水平。
3. 金融化运营：通过与金融机构合作，开展金融化运营，如REITs（房地产投资信托基金）等，降低资金成本，提高资金使用效率。
五、转型效果及影响分析万达商业地产的轻资产转型取得了显著的效果。
首先，通过品牌输出和管理输出，万达实现了快速扩张，降低了前期投入成本。
其次，金融化运营降低了资金成本，提高了资金使用效率。
此外，轻资产运营模式还提高了企业的灵活性和抗风险能力，使企业能够更好地适应市场变化。
最后，轻资产运营模式有助于提升企业的品牌形象和价值，增强了企业的市场竞争力。
六、面临的挑战与未来展望尽管万达商业地产的轻资产转型取得了成功，但仍面临一些挑战。
万达集团是中国著名的商业地产运营商，其发展历程充满了挑战与机遇。
以下是万达发展历程的简述：起步阶段：万达集团最初成立于上世纪90年代，主要从事房地产销售和开发业务。
这个阶段万达主要关注于城市中心地段的房地产开发，积累了丰富的经验和技术。
扩张阶段：随着中国经济的快速发展，万达抓住了商业地产市场的机遇，开始大规模扩张。
万达通过收购和合作，不断扩大业务范围，涉足商业广场、酒店、文化旅游等多个领域。
在这个阶段，万达逐渐成为中国商业地产市场的领军企业之一。
挑战与转型：随着市场竞争的加剧和互联网的冲击，万达面临着巨大的挑战。
为了应对市场变化，万达开始进行战略转型，逐步转向以文化、科技、金融为核心的产业布局。
万达通过引入先进的科技手段和管理模式，不断提升企业的竞争力和创新能力。
突破瓶颈：在转型过程中，万达逐渐突破了商业地产的瓶颈，开始向文化、科技、金融等多个领域拓展。
万达通过投资并购、合作等方式，不断扩大企业规模，提高品牌影响力。
同时，万达还注重人才培养和企业文化建设，打造了一支高素质、专业化的团队。
创新发展：近年来，万达在创新发展方面取得了显著成果。
万达通过与国际知名企业合作，引入先进的技术和管理模式，不断提升企业的核心竞争力。
同时，万达还注重品牌塑造和市场营销，不断提升品牌知名度和美誉度。
目前，万达已经成为中国商业地产领域的佼佼者之一，同时也成为了中国文化、科技、金融等多个领域的领军企业之一。
以上就是万达发展历程的简要介绍。
从起步到扩张，再到转型和创新发展，万达始终紧跟市场变化，不断探索新的发展路径，为中国商业地产行业的发展做出了重要贡献。
以上内容仅供参考，如果需要更多详细信息，可以到万达集团官网查询或咨询相关人士。
万达发展前景万达发展前景万达集团是中国知名的综合性商业地产企业，成立于1988年。
经过几十年的发展，万达已经成为中国最具实力和影响力的企业之一，并且在国际市场上也取得了一定的成绩。
目前，万达拥有着一系列的商业地产项目、文化旅游项目以及金融服务等多元化的业务，这些业务为万达在未来的发展奠定了坚实的基础。
首先，万达在商业地产领域的发展前景非常广阔。
在中国经济快速发展和城市化进程加快的背景下，商业地产市场面临着巨大的机遇。
万达以其强大的资本和运营实力，不断扩大在商业地产市场的份额。
目前，万达已经在中国各个城市中建设了众多的购物中心和写字楼等项目，这些项目为万达带来了稳定的收益和强大的品牌影响力。
未来，随着中国消费者的需求不断升级和差异化，万达可以进一步提升其商业地产项目的品质和服务水平，通过引入更多国际品牌和创新的商业模式，来满足消费者的多样化需求。
其次，万达在文化旅游领域也拥有巨大的潜力。
随着中国人民生活水平的提高和旅游文化消费需求的增加，文化旅游业已经成为中国经济的重要组成部分。
万达在该领域的投资和发展表明了其对于未来的发展前景充满信心。
目前，万达已经在多个城市建设了文化旅游项目，如万达广场、电影院、乐园等。
这些项目不仅提供了丰富多样的消费和娱乐选择，也带动了当地的经济发展。
未来，随着中国人民对于文化旅游消费需求的不断增长，万达可以进一步拓展其文化旅游项目，包括与全球知名文化和旅游品牌的合作，提供更高质量的产品和服务。
最后，万达在金融服务领域也有着较强的实力和潜力。
作为一家综合性企业，万达在金融服务方面也开展了相关业务，如银行、保险和基金等。
随着中国金融市场的逐渐开放和金融科技的发展，万达可以进一步拓展其金融服务业务，提供更多样化、方便和高效的金融产品和服务，以满足中国消费者的多样化需求。
综上所述，万达集团在商业地产、文化旅游和金融服务领域都有着广阔的发展前景。
其强大的资本和运营实力、多元化的业务和深入的市场布局为其在未来的发展提供了坚实的基础。
万达集团三十年转型路万达集团从建立到如今已经三十年了，万达能如此成功离不开多次的顺利转型，但也是不乏失败的案例的。
下面就是店铺给大家整理的万达集团三十年转型路内容，希望大家喜欢。
万达集团的第一次转型：跨区域发展88年成立之后，万达发展迅猛，在92年的时候，收入已经接近20亿，占那时大连房地产市场份额的四分之一左右，已经很大了。
出于对要做大企业规模的追求，93年万达跨区域发展，成为中国第一家跨区域发展的行业企业。
最开始是要到广州去做一个项目，因为没有跨区域注册公司的先例，广州工商局不给注册，但万达并没有放弃，而是找到一个华侨房地产公司，以其之名注册。
尽管这个项目没有取得很大的成绩，但迈出了跨区域发展的第一步。
紧接着，以广州为支点，从97年开始大规模的跨区域发展，从几十亿级的公司变成一个百亿级的公司，完成万达第一次转型。
万达集团的第二次转型：从住宅房地产转向商业地产1992年，大连西岗区住宅开发公司改制成立现在大连万达房地产集团公司。
公司由此从住宅房地产转向商业地产。
万达从规模上现在全球第二，到明年四季度，将成为全球最大的不动产公司。
按照现在的速度，不再增加，就是保持现在匀速，每年500万平方米竣工这种规模的话，2020年可以大概达到55000万平米以上，是世界上排名第二，第三，第四。
不动产是很大的行业，它占了全球资金总量大概10%以上，规模很大。
万达集团的第三次转型：向文化旅游转型2016年，万达文化集团收入641.1亿元，同比增长25%，其中有四大亮点。
电影产业收入391.9亿元，完成年计划的105.8%，同比增长31.4%。
2016年万达全球新增影城677家、屏幕6788块，万达全球累计开业影城1352家，屏幕14347块，约占全球12%的票房市场份额。
旅游产业收入174.3亿元，完成年计划的100%，同比增长37.1%。
2016年开业南昌、合肥两个万达城，当年国庆假期便跻身全国旅游人次前两名，超过黄山、故宫，在全球引发巨大反响。
万达商业地产模式万达商业地产模式的核心是大型综合性商业项目的开发。
万达商业地产以住宅区为基础，结合商场、娱乐设施、写字楼等多种商业场所，创造了一个融合购物、娱乐、餐饮、办公等多种功能于一体的商业空间。
这种商业模式的核心理念是通过大规模商业项目的开发，提供丰富多样的消费品牌和服务，以满足不同消费者的需求。
万达商业地产模式的成功秘诀在于其对消费者需求的准确把握和独特的商业定位。
万达商业地产以"万达广场"为品牌，定位于高品质、高服务标准的大型综合性商业项目。
万达广场在定位上不同于传统的商业地产，其目标消费者既包括高收入人群，也包括中产阶级和年轻人群体。
为了满足不同消费者的需求，万达广场集合了众多国际和国内知名品牌，提供了多样化的购物选择和娱乐场所，创造了一个高端、时尚的消费环境。
另外，万达商业地产模式还注重商家服务和管理。
万达商业地产通过积极招商引资，吸引了众多国内外品牌入驻，提供了多样化的商户选择。
万达商业地产还通过培训和指导，提升商户的服务质量和管理水平。
此外，万达商业地产通过建立完善的运营体系和物业管理机构，提供了高质量的商业环境和服务，为商户和消费者创造了良好的经营和购物体验。
万达商业地产模式的成功得益于中国经济的快速发展和人民生活水平的提高。
随着城市化进程的加快，人们对丰富多样的消费选择和高品质的购物环境的需求也不断增加。
万达商业地产模式通过满足消费者需求，提供多元化的消费和娱乐场所，实现了商业地产的快速发展。
总的来说，万达商业地产模式的成功在于其准确把握消费者需求，独特的商业定位和高品质的服务。
该模式通过大型综合性商业项目的开发，提供了多样化的购物、娱乐和办公场所，为商户和消费者创造了良好的经营和购物体验。
随着中国经济和人民生活水平的提高，万达商业地产模式将继续推动商业地产行业的发展。
融创收购万达的原因
融创收购万达的原因可能是因为以下原因之一或多个原因的组合:
财务因素：融创是中国知名的房地产开发商之一，财务状况较为稳健。
万达则是中国最大的房地产开发商之一，拥有一定的财务资源和资产价值。
融创收购万达，可能是为了进一步加强其财务状况，获得更好的财务回报。
业务协同：融创和万达在房地产业务上有一定的协同作用。
万达在房地产业务上拥有较多的资源和经验，而融创则在这方面相对较弱。
通过收购万达，融创可以获得万达的经验和资源，促进其房地产业务发展。
战略因素：融创和万达可能还有其他的战略合作关系。
例如，融创可能和万达在文化旅游业务上有共同的战略发展方向。
万达在文化旅游领域有较强的实力和影响力，而融创则计划在文化旅游领域开展业务。
通过收购万达，融创可以更好地开展其在文化旅游领域的业务。
其他原因：融创收购万达可能还有以下原因:万达拥有较多的土地资源和资产价值，融创可以通过收购万达来扩大其土地储备和资产价值;万达是中国知名的房地产企业之一，其品牌价值较高，融创可以通过收购万达来提高其品牌知名度和品牌价值。
万达正式告别房地产
8月9日深夜10时52分，万达集团将万达酒店管理公司和万达文旅集团注入香港上市公司，总金额共达到了70.5亿元。
加上万达最近几个月接连转让和收回的资金，到目前为止，万达集团已经完成了总金额高达1109.63亿元的资金大腾挪。
万达正式告别房地产而在昨日，万达集团在其官方微信表示，万达彻底告别了房地产，从此大步走上轻资产之路。
在今年年初，王健林就在万达年会上宣布，万达商业2020年以后原则上不再搞重资产，全部为轻资产。
前后不到十个月的时间里，王健林就把一个总资产达到7961亿元、年收入达到2550亿元的庞然大物变身为一个“轻资产”公司。
万达的“轻资产”到底是什么从万达以往的经济模式来看，“销售+自持物业”的住宅、写字楼和商铺销售是它的主要资金来源;而购物中心和高星级酒店为产业提供地段价值，促进物业销售。
现在的轻资产更体现在开发阶段即引入私募股权基金，联合多家开发主体联合投资开发建设和运营管理，万达商业收取一定的运营收益作为服务对价。
在2017年，公司预期新开业万达广场50个，其中11个为重资产项目，另外39个计划全部为轻资产项目。
文旅项目被外界普遍认为是万达的优质资产。
此次出售，业内人士分析，文旅项目后期投入巨大，与它的轻资产战略不符;同
时万达在过去几年的发展中大量投资于二三四线城市，随着房地产周期的下行，积累下的不良资产将会越来越多，及时“甩包袱”，集中力量做转型成为万达的生存战略。
万达明发宝龙三大地产商运营模式比较引言随着中国房地产市场的不断成熟和发展，地产商运营模式也逐渐多样化。
本文将对中国房地产行业的三大地产商——万达集团、明发集团和宝龙地产进行比较，探讨它们的运营模式差异和特点。
1. 万达集团1.1 公司背景万达集团成立于1988年，是中国领先房地产开发和运营企业之一，总部位于北京。
该集团拥有多个业务板块，包括商业地产、文化旅游地产、金融服务等。
1.2 运营模式万达集团的运营模式主要以商业地产为主。
该集团以大型综合体的形式开发商业地产项目，如万达广场和万达购物中心。
其运营模式核心是租赁模式，即通过租赁商铺和商业空间获取租金收入。
此外，万达集团还通过相关金融服务和电影院等业务板块获得额外收入。
1.3 特点•万达集团在商业地产领域经验丰富，拥有庞大的商业帝国，具备较强的市场竞争力。
•该集团通过租赁模式获取稳定的现金流。
•万达集团注重大型综合体的开发，将商业、文化和旅游等元素融合在一起，创造多样化的消费体验。
2. 明发集团2.1 公司背景明发集团成立于1996年，是中国大型综合性企业集团之一，总部位于广东。
该集团涉及多个行业领域，包括房地产开发、文化传媒、酒店投资等。
2.2 运营模式明发集团的运营模式以房地产开发为主。
该集团开发住宅、商业和办公楼等不同类型的房地产项目。
运营模式主要包括销售房产、长租公寓和物业管理等。
明发集团还通过文化传媒和酒店业务等拓展收入来源。
2.3 特点•明发集团在房地产领域积累了丰富的开发经验，产品线较为丰富。
•该集团注重物业管理和长租公寓的开发，提供综合性服务。
•明发集团通过多元化业务拓展收入来源，降低对房地产业务的依赖。
3. 宝龙地产3.1 公司背景宝龙地产成立于1991年，是中国知名地产开发商，总部位于上海。
该公司业务涵盖商业地产、住宅地产和文化旅游地产等。
3.2 运营模式宝龙地产的运营模式主要以商业地产为主。
该公司开发大型商业综合体项目，如宝龙广场和宝龙城市广场。
地产巨头的华丽转身——万达集团的创新之路谈及文化地产，我们不得不说万达集团。
1988年万达还是一家地方性地产公司，如今它却成为业务范围涵盖商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货等的大型综合性企业，可以说，其创新之路就是其成功之路。
本文通过梳理万达集团的创新过程来探究其成功之源，试图为当今文化企业创新发展提供借鉴和参考。
一、万达集团的四次转型①从1988年到2015年，万达共经历了四次战略中心的转移，每次战略中心的变化，可以说是万达集团顺应时代发展要求、调整经营模式以图强的过程。
1 地方地产到多元化经营成立之初的万达，是大连一个注册资本仅100万的地方性地产公司，1989年，万达承办了不被看好的北京街老城区改造，并在设计上积极大胆创新，良好的销售成果为其赚取1000余万的第一桶金。
1993年，由地方企业转向全国性企业，其经营业务开始从地产向多领域发展：机电业、制造业、酒业、餐饮、足球……这一时期“多元化经营”与“品牌营销”成为万达发展的主题，企业向多元化综合经营的方向转变。
2多元化经营到商业地产为主2000年，万达决定放弃多元化经营战略，回归到地产主业，重新明确了以地产开发作为集团的支柱产业，但同万科坚持做住宅地产不同，这一时期万达的主要经营业务开始向商业地产转变。
2001年，万达集团首创了“订单地产”和“城市综合体”等模式，万达开始进入商业地产阶段并迅速完成全国布局，商业地产在这一时期成为万达集团的核心产业。
3 商业地产为主到文化地产为主2006年，万达从单一房地产转向商业地产、文化旅游综合性企业。
2009年，万达长白山国际度假区项目拉开了万达文化产业之路的序幕。
2012年，注资50亿元的万达文化产业集团正式成立。
打造文化旅游成为万达新的支柱产业，发展文化旅游和地产双驱动的模式，成为万达集团新的战略发展方向，集团的战略重点开始由商业地产向文化旅游地产转移。
4 国内文化巨头到国际文化巨擘①前三次转型参考张立波《文化企业商业模式创新案例》第229页，第四次转型参考万达官网（）首页新闻《王健林董事长谈万达第四次转型》第四次转型2014年初开始实施。
这次转型分二方面：从空间上看，万达从中国国内企业转向跨国企业；从内容上看，万达从房地产为主的企业转向服务业为主的企业，形成商业、文化、金融、电商四个支柱产业。
万达第四次转型从空间和力度上都发生深刻变化，与前三次转型有本质不同。
一是企业性质发生根本变化：前三次转型，企业仍以房地产为主，这一次转向以服务业为主。
二是企业战略目标发生本质变化：从中国一流企业转向世界一流跨国企业，不满足在中国发展，要走向世界。
二、万达集团的商业模式1 海外并购与投资2011年，万达和美国弗兰克·德贡公司成立由万达控股的合资演艺公司。
2012年，万达集团并购美国AMC影院公司，成为世界上最大电影院线运营商。
2013年，万达集团启动在英国的并购和投资活动，并且在次年初宣布投资英国文旅商业综合项目。
所有这一切看似无关的海外并购和投资，实则紧紧围绕万达的四大核心业务，并谨慎地以商业地产为支撑。
在具体操作中，万达集团提出量力而行的国际化政策，保证每个项目都要盈利，每年落实一个国际项目，并逐步探索创建海外业务管理模式。
2 文化旅游+地产双向驱动2009年，我国第一部文化产业专项规划《文化产业振兴规划》出台，文化产业在我国上升到国家战略性产业地位。
随后政府颁布了一系列文件，进一步将我国文化产业发展推向高潮。
万达集团在这种政策背景下大规模投资文化产业领域，是主动寻求转型、实现产业融合和调整的一种手段。
另一方面，国民消费观念发生变化，文化旅游作为新兴产业迅速发展起来。
2012年《国民休闲旅游纲要》和新的《旅游法》等法规的颁布也为国内旅游业发展创造了良好的政策环境，在这种环境下，万达集团打造多个休闲旅游区，发展“文化旅游+地产”的模式，可以说是找到了新的经济发展热点。
从2009年长白山国际度假区开始，2011年，万达武汉文化区“楚河汉街”文化旅游区正式开业，2013年，首个万达文化旅游城在哈尔滨动工，6月南昌万达文化旅游城动工，9月斥资300亿元建设青岛东方影都旅游区。
一般来说，是否从事文化产业可以用两个标准进行评判：一是有文化品牌影响力，比如迪斯尼；二是文化产业收入在总收入中占据50%以上。
从2009年万达集团制定系统的战略决策发展文化产业，到2012年文化产业收入占集团年收入的14.6%，已成为万达的支柱产业之一，2013年，文化集团收入255.2亿元，成为中国文化企业中的佼佼者。
在2013年年度报告中，万达集团提出到2020年，房地产收入占集团总收入的比例将降到50%以下，届时万达将不再是房地产企业，而是一家综合性文化企业①。
3 全产业链经营目前万达文化产业集团旗下的11家公司涵盖了文化产业的十余个领域，并力图在各个领域打造完整的产业链。
以影视产业为例，万达打造的影视项目包括从影视园区建设、影视制作、影视引进、海内外院线等影视产业自上游至下游的各个节点。
万达文化旅游项目，则从收购、入股各大旅行社入手，建设各具特色的文化旅游景区以及休闲星级酒店，整个万达集团都极其重视纵向和横向产业链的打造，如万达的标志性产品——万达城市综合体，集购物中心、娱乐中心、星级酒店、写字楼和高级公寓于一身，能够满足消费者的全方位需求，这一全产业链的标准化模式，使得万达集团在全国快速复制大型城市综合体成为可能。
目前，万达集团正在以其商业地产为依托，以文化旅游为脉络，文化院线和连锁百货为商业地产开发和文化旅游项目实施提供资源支持，大力打造全产业链的文化地产品牌。
（图为万达集团产业链整合模式②）三、创新的企业管理③1 创新制度建设万达非常重视制度建设，王健林刚到公司就出台了《加强劳动管理的若干规定》。
25年来，万达建立了完善的制度体系，现在每两年修订一次制度。
制度修订是万达的大事，从董事长开始到总裁、副总裁以及各个部门全部参加，每年9①张立波.文化企业商业模式创新案例[M]. 北京:北京大学出版社,2014:第232页.②罗庚. 万达集团发展战略及商业运作模式研究[D]. 四川:西南财经大学,2012.③参考王健林大连演讲《创新的企业管理》（/2013/focus_1205/25996.html）月开始修订，12月完成，历时3个多月。
万达制度的最大特点是“便于操作”。
比如万达商业地产投资制度，公司把投资中可能遇到的各种问题编成商业地产投资100问，5年前合并成商业地产投资50问。
这50个问题涉及土地、配套、地下、规划、税费等方方面面。
万达每去一个地方发展项目，就会把这50个问题全部搞清楚，这50个问题搞明白，一个项目能不能上就基本清楚了。
更重要的是，谁都可以操作，新人来到万达发展部门，给他一本制度，就知道怎么干。
另一方面，万达制度设计注重堵漏洞，不给员工犯错机会，而不是事后处罚。
王建立认为，制度设计必须建立在不信任任何人的基础上，以防范风险。
多年前万达就已经建立品牌库制度，招商有商家品牌库，设备有设备品牌库，工程有工程品牌库，行业排名前三的企业才能进入万达品牌库，只有品牌库里的企业才能参加万达的招投标。
这样做不仅可以保证品质，防止腐败，而且成本比较低。
万达所有招投标都在网上进行，不提倡招标部门和商家见面，对新商家的考察，也必须报告。
万达品牌库每年审核一次，一旦发现品牌库里的商家对员工行贿，或者质量不好就可以列入黑名单。
2 抓住四大计划万达每年有四大计划：工作计划、投资计划、资金计划和开业计划。
工作计划描述集团各部门一年的任务，如招聘多少人、设计多少产品、考察哪些企业等等，细排到周。
投资计划包括每年发展多少项目、付出多少成本、产生多少利润，也包括缴纳多少税收，不给下面公司偷税漏税的机会，防范风险。
资金计划主要是做现金流分析，要求细化到每一个公司。
每年7月初集中调整一次，但只能在预算范围内调整。
万达开业计划细化到年月日，有了开业计划，才能分析现金流，做好各项工作准备。
四大计划每年9月初开始做，历时3个月能完成。
其间要经过上下博弈部门核算的过程，执行后，每年的7月再做适当调整。
可以说，四大计划为集团描绘出了未来一年的愿景，使万达的运行像一部严密的机器。
3 依靠科技管理万达集团所有工作，从万达广场、酒店到文旅项目全部实现信息化。
针对万达广场的运营管理，公司研发出中央智能化控制系统，把能耗、消防、人员、车辆的管理信息化，集中在一个平台上。
如广场探头监测到广场某个区域的温度偏高或者偏低，智能化控制系统会自动开动空调调节，无需人工操作，不仅提高舒适度，而且节能。
各地万达广场的信息都及时上传总部，每个广场每天来了多少人、多少车、销售额多少，总部都有记录。
另一方面，成本控制是世界性的难题，经过多年研发，万达做出一套从设计到施工的成本控制管理软件。
成本控制最重要的是从设计角度掌握成本，真正到了施工阶段很难控制。
万达控制成本的管理办法是模块化，广场和酒店分成A、B、C三个等级，规定不同的设计和建造标准。
设计招标时标明使用什么材料，信息系统自动生成成本，确保从源头就控制住成本。
4 严格执行奖惩要做到公平公正，不以主观取人，关键是考核指标量化。
万达要求所有考核指标量化，不能凭主观感觉。
经营部门每年签决策文件，各项考核指标清楚。
非经营部门，如人力资源中心，我们会根据项目开发计划，列明每年需要多少高管、多少员工，储备多少干部，用人有什么要求，多长时间到位，做到指标量化。
企业文化中心从企业官网流量、新闻报道、员工文化活动、公关关系等方面进行量化。
万达审计部，兼有审计监察双重功能，人、财、物都直接归其管理。
人员多是审计师、纪检人员出身。
我们对所有公司每年一审计，审计后出示三种意见：第一是管理建议书，不处罚，只提管理建议；第二是整改通知书，有处罚，但限于行政经济处罚；第三是审计通报，开除责任人或移送司法。
成功的商业模式，往往是企业内部优势和外部优势的结合体，万达集团独特的外部商业模式和内部企业管理模式为其未来铺定了一条独特、健康的发展之路，但这条发展之路也不是一帆风顺的。
四、问题与反思对于万达集团发展文化旅游地产、打造“文化帝国”、“文化航母”的提法，很多专家学者提出了质疑，比如百盛年代文化传播公司董事长王兵曾评论万达投资文化产业，“只是打着文化的名义进行地产圈地运动，并不能称之为发展文化产业。
”①应该说，借文化之名圈地，获得政府相关政策支持已不再是新鲜的话题。
以文化旅游为核心、以地产为载体，或是以发展地产为核心、赋予地产以文化情感、实现地产的文化化，两种方式对于发展“文化+地产”的商业模式都是可行的，脱离地产谈文化地产是不切实际的。
但现在很多企业仅仅将文化作为套取政府优惠政策的手段，以文化为噱头增加其地产附加值。
