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案例：华为公司绩效管理实践（注：本案例内容来自张继辰《华为的绩效管理》的提炼，建议看原书）一、公司背景华为公司是一家民营科技公司，成立于上世纪80年代末。
经过30多年发展，华为公司在企业经营取得的巨大成果，并且成为国内民营企业一面旗帜，可以说华为的一举一动皆收到国内许多企业的关注。
那么又是什么支撑着企业的发展呢？其HR副总说：“华为公司在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。
尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。
现在我们就来看看华为公司是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是许多企业最有益的学习和借鉴。
二、中国华为公司企业文化华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行效果，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。
在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。
二、华为的绩效管理（一）抓绩效考重点1.华为公司认为，员工工作不主动、不积极，是让管理者最为头疼的事情。
正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难处业绩。
只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩效、重视考核。
按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。
2.绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，着力点应放在如何改善绩效而不是划清责任上。
3.注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将人性光亮一面放大，并真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性。
关于这点，华为强调资本主义：（1）认为知识是高科技企业的核心和价值创造的主导要素；（2）主张给创造价值的知识劳动合理的汇报；（3）主张通过知识的资本化来实现知识的价值（如全员持股）。
华为的员工激励制度华为是一家全球知名的科技公司，以其强大的研发能力和创新精神而闻名。
作为一家以人为本的企业，华为非常注重员工的激励和福利制度，以提高员工的积极性、创造力和绩效。
以下是华为的员工激励制度的一些重要方面。
1.绩效奖金：华为通过建立绩效评估体系，根据员工的绩效结果为员工提供绩效奖金。
绩效评估系统以量化的方式评估员工的工作表现，从而激励员工积极工作和创新。
2.股票期权计划：作为一家上市公司，华为通过股票期权计划向员工提供股票，使员工能够分享公司业绩的增长和成功。
这些股票期权是员工在特定时间内购买公司股票的权利，可以帮助员工参与到公司的成长中，增加对公司的归属感。
3.健康保险和福利：华为为员工提供全面的健康保险和福利计划，包括医疗保险、意外险、退休计划等。
这些福利措施不仅有助于员工的健康和福利，也可以确保员工能够在工作中专注于工作而不用为个人事务担忧。
4.职业发展和培训：华为非常重视员工的职业发展，提供丰富的培训和发展机会。
公司内部有各种培训课程和发展计划，员工可以通过参与培训和学习进一步提升自己的技能和知识。
5.团队建设和活动：华为注重员工之间的合作和团队精神，通过组织各种团队建设活动和庆祝活动来加强团队的凝聚力和友谊。
这些活动可以帮助员工更好地理解公司的文化和价值观，并加强彼此之间的合作和沟通。
6.弹性工作制度：华为实行弹性工作制度，员工可以根据自己的需求和情况安排工作时间和地点。
这种灵活的工作制度可以提高员工的工作满意度和工作效率，同时也能够平衡员工的工作和生活。
7.员工关怀：华为为员工提供各种员工关怀计划，包括员工帮助计划、心理健康支持和资源、员工疾病援助计划等。
这些计划可以帮助员工解决工作和生活中的各种困难和问题，提高员工的工作满意度和福利。
总体而言，华为的员工激励制度综合而全面，旨在提高员工的工作动力、创造力和绩效，进而推动公司的发展和成长。
公司通过绩效奖金、股票期权计划、健康保险和福利、职业发展和培训等多种方式激励员工，并通过团队建设和活动、弹性工作制度和员工关怀等措施关心员工的工作和生活需求。
华为的员工激励制度前言 (1)1华为技术有限公司简介 (1)2员工激励理论分析 (1)2.1激励的含义 (1)2.2激励的作用 (1)2.3传统激励理论对华为的局限性 (2)3华为的激励机制 (2)3.1文化激励 (2)3.2物质激励 (2)3.3精神激励 (3)3.4其他激励方式 (3)4华为员工激励的效果与不足 (4)4.1激励效果 (4)4.2不足之处 (4)小结 (4)2.2激励的作用对于一个企业来说，有效的科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用：①吸引优秀的人才到企业中来。
②开发员工的潜在能力，促进员工充分发挥自己的智慧与才能。
③留住人才。
④造就良性的竞争环境。
2.3传统激励理论对华为的局限性同管理学中其他的制度一样，激励制度也应随着企业的现代化而与时俱进。
传统的激励理论对华为这样一个新兴高科技公司来说有着很大的局限性。
首先，传统的激励理论在短期内可以极大的激发员工的工作激情，但是对于如何让员工保持持久的努力和自我发展这一问题并不能起到很好的知道作用。
其次，传统的激励理论忽略了对企业员工能力的培养与创造，忽视了员工努力程度与个人能力的相互作用，这是非常不利于员工长期发展的。
最后，传统的激励制度难以量化，管理者很难对其具体进行的实施。
3华为的员工激励机制3.1文化激励企业文化是一种无形的激励力量，它可以潜移默化的激励全体员工共同奋斗，实现企业的目标。
华为的企业文化在我国本土企业中别具一格，其核心便是华为的“狼性文化”。
华为总裁任正非很崇尚狼，认为狼所具有的团结互助、集体奋斗、自强不息等精神应是一个企业的文化之魂。
这种“狼性文化”使华为的员工具有了对市场敏锐的嗅觉，以及找准目标便奋不顾身进攻的精神。
这为华为获得了高绩效，并且使其在同国内，甚至国外的同行进行竞争的过程中脱颖而出，迅速扩张，不断的壮大着华为的势力。
3.2物质激励(1)高薪激励华为的员工工资之高在中国本土企业中是数一数二的，华为的高薪一方面使得大量的优秀人才聚集华为，另一方面也激励了人才的积极性。
企业如何进行有效员工激励——以华为技术有限公司为例一．员工激励的重要性激励作为现代企业管理的一个重要内容,就是增强企业内部凝聚力,提升企业综合竞争能力的一个重要途径。
适当合理的激励对于员工自身与企业的发展都起着不可忽视的作用。
首先,可以促进员工充分发挥其才能与智慧。
如果把激励制度对员工创造性、革新精神与主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话,激励对工作绩效的影响就更大了。
其次,有助于企业吸引留住优秀人才。
科学的激励制度包含有一种竞争精神,它的运行能够创造出一种良性的竞争环境,进而形成良性的竞争机制。
在具有竞争性的环境中,组织成员就会收到环境的压力,这种压力将转变为员工努力工作的动力。
有效的激励机制在调动员工的积极性同时,增加了人才的跳槽成本,对人才的流动有一定抑制作用。
再次,有助于提升企业的综合竞争能力。
适当合理的激励使有能力的骨干员工得到相应的奖励,在企业内部形成一个良性的竞争环境,员工们在自己的岗位上努力的同时,通过展示特长或者开拓创新获得奖励的机会,“人尽其才”,提升员工的工作满意度,使其工作目标与组织目标一致,从而增强凝聚力与企业的综合竞争能力。
另外,也有助于创建与谐稳定的社会环境。
当激励措施的实施取得让员工满意的效果以后,员工的认识或者更深层次认识到自我的存在价值,其自我实现的需求也进一步的凸显出来,贡献与奉献意识更加强烈,希望得到别人乃至社会的认同。
当这种意识传播开来,整个社会处于一种自我价值与社会价值共同成长的过程与状态之中,有利于社会的与谐与稳定。
二．华为公司简介华为技术有限公司就是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司。
主要营业范围就是交换,传输,无线与数据通信类电信产品,在电信领域为世界各地的客户提供网络设备,服务与解决方案。
华为在印度,美国,瑞典,俄罗斯以及中国的北京,上海与南京等地设立了多个研究所。
在全球建立了１０0多个分支机构,营销及服务网络遍及全球,能够为客户提供快速,优质的服务。
华为激励理论案例分析华为激励理论案例分析华为是一家在全球范围内有着很高知名度的中国科技公司，它以电信设备的制造和销售而闻名。
华为公司一直致力于提高员工满意度和激励，并且在实践中运用了许多激励理论。
下面我们就以华为公司的案例进行激励理论分析。
1. 马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论认为人的需求可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。
华为公司充分满足员工的生理需求和安全需求，比如提供高薪酬、良好的福利、职业保障等，以确保员工的生活质量和经济安全感。
此外，华为在组织文化上也注重营造积极健康的团队氛围，满足员工的社交需求和尊重需求。
2. 赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论将工作动机分为厌倦感和自我成长感两个因素。
华为公司不仅为员工提供了良好的工作环境和薪酬福利，以缓解工作压力和不满意感，还注重员工的个人成长和自我实现。
华为通过多种培训和发展机会，激励员工学习和成长，提升个人能力和职业发展。
3. 期望理论期望理论认为员工在工作时会根据自己对工作结果的期望和对工作努力的关联性来决定工作动机。
华为公司通过明确的目标设定和绩效评估体系，将员工的期望与绩效和奖励相联系。
华为设立了一系列的绩效奖励和激励机制，包括年终奖金、股权激励、岗位晋升等，激励员工不断地提高工作绩效和达成目标。
4. 弗鲁克托的公正理论弗鲁克托的公正理论认为员工对待公正的要求源于他们对比较者的关注。
华为公司注重公正和平等的工作环境，强调根据绩效来评估和分配奖励，避免任何不公正的现象发生。
华为还鼓励员工之间相互协作和帮助，以提高整体团队的绩效和公正感。
综上所述，华为公司在激励员工方面采用了多种激励理论，力求满足员工的各种需求，提高工作动机和绩效。
这些激励措施不仅有助于华为公司吸引和留住优秀人才，还推动了公司的快速发展和壮大。
同时，华为公司的成功案例也为其他企业提供了宝贵的激励理论借鉴和实践经验。
前言怎样吸引优秀人才、留住人才，激励人才,让人才充分发挥出自己的聪明才智和潜能是现代企业尤其是竞争日益激烈的商业银行思考的大问题，而有效的激励机制是重要方式之一。
优秀人才总是跳来跳去，平庸的员工却赖着不走。
现在的企业总是面对这样的矛盾：员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定、不少员工总量用自己企业的缺点去对比别人公司的优点、收入的不断增加员工却感觉不到等等。
现代社会员工发展的平台越来越多，个人的成长是理应伴随着报酬的逐步增加，但企业的薪酬不可能完全与员工发展相一致，而大多数职员不会总是对自己的薪酬感到满意。
从另一个角度讲，个人财富过大要产生副作用，激励过度就会让人不思进取。
美国哈佛大学的专家调查发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力能发挥出20%－30%甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出潜力的80%-90%，所以如果员工对企业的分配制度不以为然或者觉得理所当然，那么该公司的分配制度一定是失败的；而没有达到激励效果的分配对企业而言是一种巨大的损害。
激励的目的在于：激发人们的正确动机，调动人们的积极性和创造性，充分发挥人的智力效应，从而保证其所在组织单位能有效的存在和发展。
企业能否成功地建立和实施激励机制，激活人力资源，使员工的边际努力最大化，成为企业可持续发展和赢得竞争的关键。
华为作为我国高科技领域的领先者，无疑是中国当前最优秀、最成功的标杆企业之一。
华为是如何获得令世人瞩目的成就呢?其中的原因很多，但华为独特的员工激励方式也算是华为一大法宝。
有人说，华为的企业文化是一种狼性文化，也有人说，华为正在由“土狼”向“狮子”转变，但无论如何，华为文化特性的每个方面，都是值得我们去思考、去分析和学习的。
在本文中，我们关注的是华为的员工激励方式。
第一章相关理论回顾一、激励的含义“激励”，即是激发、刺激之意。
激励一词属于心理学术语。
激励就是采用某种有效的措施或手段调动人的积极性的过程，它使人产生一种兴奋的状态并保持下去，在这种状态的支配下，员工的行为趋向组织的目标，并且行为效率得到提高，最终高效地完成组织的目标。
华为员工激励方案激励，作为现代企业管理的一个重要内容，是增强企业内部凝聚力，提升企业综合竞争能力的一个重要途径。
适当合理的激励对于员工自身和企业的发展都起着不可忽视的作用。
华为的技术能力发展迅猛，华为的销售能力咄咄逼人，这是因为有一批勤奋努力、勇往直前的华为人，他们的进取精神来自于华为的人才激励制度。
华为作为我国高科技领域的领先者，无疑是中国当前最优秀、最成功的标杆企业之一。
文化激励文化是企业的灵魂，为大家认同的文化具有极强的凝聚力。
文化激励在华为的创业初期曾经发挥了重大的作用。
创始人任正非在初期给华为人定的一个目标是:华为有一天会变成一个世界一流的企业，华为将为此坚持不懈。
于是，华为上上下下萦绕的都是任正非的个人权威与语录下衍生的理念。
经过多年的积累，华为建立了符合自身特色的企业文化。
说起华为的企业文化，其一是狼文化，华为总裁任正非非常崇尚狼，认为狼是企业学**的榜样，由此便形成了华为独特的狼性文化，其核心就是互助、团结协作、集体奋斗，这是华为企业的文化之魂。
自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神在华为得到了充分体现。
其二是家氛围，华为一直强调企业就是家的理念，让员工感觉到时刻是在为自己的家服务。
将企业文化建设融入8小时之内的日常管理中，在8小时之外，华为也努力丰富企业文化与生活，使“家庭成员”在文化活动中增进彼此的情感，提高员工的工作质量和思想境界，从而进一步提高8小时之内员工工作的协作精神和创新意识。
职权激励华为公司的组织结构一共有五层，除了基层业务人员，其它四层都是有一定的职权的，虽然大小不一，但是这些职权却可以激励员工。
拿销售人员来说，如果只想做销售，那么就可以从处于底层的、分布在各个地区办事处的销售代表开始做起，然后是客户经理，客户经理又有三个发展空间:国际、国内营销专家，国际、国内营销高级专家和国际、国内营销资深专家。
一旦想做管理，或者被公司调整去从事管理职位，那么发展的空间、可以获得的职权就更大了，比如有常务副总裁，市场部部长等中、高、低层职位作为奖励有贡献的员工。
华为的绩效激励精髓“多元化激励机制”，这个都可以学！
华为公司员工激励的精髓，可以概括为一句话：以战略为导向、基于价值贡献、以奋斗者为本的多元化激励机制。
我们从四个方面分别介绍。
一
以战略为导向
柯达胶卷发明了数码相机，最后却被以索尼为首的数码相机厂商给打倒了；诺基亚发明了智能手机，却被以苹果为首的智能手机厂商给打败了。
他们在技术战略方面似乎都没有什么问题，为什么最终陷入失败呢？
最直接的问题在于激励机制设计的不合理：
固有的预算和考核机制无法调动员工的积极性，成熟的业务团队没有发展新产品和开拓新市场的动力；新业务发展初期没有太多经济利益的贡献，新老业务有潜在的利益冲突。
反观华为，任正非特别重视战略分钱，在资源投放上高度聚焦战略。
一些当期并不能产生直接经济贡献，但对公司持续发展的战略意义重大的业务，往往会为这些战略贡献设置单独的激励机制，包括干部晋升、配股、专项奖等。
譬如说升官和发财，在华为二者往往是分开的。
假如你刚好被派到一个土壤肥沃的市场上去，这个地方原本经营的很好，有着雄厚的积累和品牌的影响力，你能够为公司创造当期的经济效益，能够获得比较多的奖励。
另一方面，在这样的成熟区域一般很难有大的作为，缺少突破性的战略贡献，所以在这个市场上很难得到提拔。
如果被派到一些新的区域，一些被称为盐碱地的市场或者竞争对手主要的粮仓市场，在这些地方即便没有显著的经济利益，但是只要你能攻破一个口子，拿下一个山头项目，往往能够得到火线提拔。
但提拔并不意味着当期可以分到很多的奖金。
这就是这么多年以来华为在中国区的干部一直提拔较慢，海外地区的干部提拔速度较快的原因。
所以任正非主张，根据当期产量多少来确定经济贡献，跟土壤肥沃的改造来确定战略贡献。
两者要兼顾，没有当期贡献就没有奖金包，没有战略贡献就不能提拔。
这也是华为多样化激励体现出来的精准激励的一个表现。
二
基于价值贡献
要理解价值贡献首先要理解标准。
高效地完成工作的人群，他们是一般的价值创造者。
而资本体现为一种投资行为，华为公司将他定义为一般的价值创造要素，而不表现为一种独特的资源。
这种要素获得合理的财务回报即可，不会让他得到超额的回报，不会像西方企业追求股东价值的最大化。
在上述定义基础之上，华为的奋斗者工程就是基于价值创造、价值评价和价值分配的闭环来打造“以客户为中心，不与客户争利；以奋斗者为本，不让奋斗者吃亏”的奋斗者的文化。
1.华为的价值评价
华为围绕这个价值环，以价值评价为支撑实现价值的良性循环。
华为的价值评价有一套相对完整的体系，包括：
基于员工的PBC和KPI的绩效管理体系；基于职位描述与评价的职位管理体系；基于能力、态度和关键事件的价值观评价体系；基于组织绩效目标评价的年终述职制度；基于能力绩效、素质、品德、干部评价体系。
以上多维度的价值评价只是评价的工具，最后还是要落实到对某个具体人的评价。
在员工贡献评价中如何保证评价的相对的客观呢？
华为把对人和对事的评价是分离的，并且其运作机制从某种意义上来说是相互矛盾的，这也是它的独到之处。
比如对人的评价，华为的主张宜粗不宜细，要用曹冲称象的方式来评价人，不能用显微镜的方式来评价。
对事情的评价，华为的主张是宜细不宜粗。
所以在华为内部对人和对事的评价是分别由AT团队和ST团队来分开来操作的。
AT团队是来自于ST团队的核心成员，主要负责对人的评价与决策，包括调动、晋升、薪酬调整、配股等。
大家简单理解AT团队有点像政府部门或者国有企业的党委班子，他们主要是评价人，不负责具体的经营管理。
华为的ST团队是负责经营管理的，所有业务层面的讨论与决策均由ST团队进行操作。
管人的AT团队的决策机制是从众不从贤，它是民主集中制；而管事的ST 团队的决策制止是从贤不从众，是首长负责制。
我认为这样的安排是非常科学的，因为对人的评价特别的复杂，不容易把握，需要由集体来决策，同时也可以避免任人唯亲、拉帮结派。
华为AT的这种决策机制，确保了华为的价值评价机制的有效运行，使得华为基于价值贡献的多元化的激励机制能够起到持续激励的效果。
2.华为的价值分配
华为的价值分配有两个基本的机制：获取分享制、评价分配制。
这两个机制在某种意义上是互相对立、互相补充的。
1）获取分享制
比如针对成熟和稳定的业务，按照业务单位、业务单元给公司创造利润的多少，遵照多劳多得的原则，以奖金的形式进行分配。
但是获取分享制往往解决不了没有经济效益或者当期没有经济效益，暂时无法评价经济效益的业务场景，比如新的业务、新区域或者中后台部门等等。
2）评价分配制
比如对一个短期很难打开局面的市场，如果基于销售业绩或者基于利润贡献来进行分配，显然有失公允。
评价分配制会提前设定一个基准的奖金包，平衡瘦的市场和肥的市场，并基于这个基准的奖金包再设置一些关键的考核事项进行适当的调整。
华为提出激励方案设计的基本导向就是“一国一政”，每个国家的情况不一样，激励方案就不一样，这就是基于价值贡献的原则设计的有针对性的激励方案。
三
以奋斗者为本
相信大家都听说过华为的奋斗者文化，华为公司是如何定义奋斗者的？华为把员工分为三类。
第一类是普通的劳动者。
在华为他们是十二级以下的员工，这一部分员工适于《劳动法》的管理体系，享受劳动者的各种权益，包括法定的假期、加班工资、带薪年休假等。
针对普通的劳动者华为保证他们的收入达到或者是略高于市场平均水平就可以了。
第二类是一般的奋斗者。
对应杰克·韦尔奇的活力曲线，一般奋斗者大概是处于曲线中段的这部分人，他们大概占全体员工的60-70%左右。
这部分员工尽管也有着奋斗的倾向，但他们不是积极的奋斗者，更多会期望每天下班之后能够按时回家，能够尽可能地保证自己的业余生活。
通过衡量，华为只要确信他们的输出和贡献大于公司所支付给他们的成本，就可以继续留用，华为也会保证他们的报酬略高于市场水平。
第三类人就是华为公司所倡导的真正的奋斗者。
他们愿意放弃安逸的生活，愿意为了自己的使命追求，放弃各种假期，放弃加班费，他们是华为公司核心的奋斗者，是华为的中坚力量。
华为会将奖金的分配、股票激励、晋升和成长的机会优先向他们倾斜，保证他们有丰厚的收入，并达到业界最高的收入。
四
多元化激励
基于人性的复杂和多元化的场景，华为公司设立了非常丰富的激励方式。
《华为基本法》第18条也明确规定：
华为可分配的价值主要包括组织权利和经济效益，分配的形式不仅仅是金钱或者经济利益，还包括发展的机会。
也就是说除了工资、奖金、医疗保障之外，还包括股权、分红、退休保障，以及其它的一些人事待遇。
国内很多企业激励员工方法除了用钱还是用钱，最后容易导致员工斤斤计较，一切向钱看。
华为的激励方式非常灵活多变，我们叫做多元化激励，主要体现在如下五个方面。
第一，多重。
员工的经济收入包括工资、奖金、分红、专项奖金、补贴等等多重结构。
第二，多次。
华为的分配包括月度的分配，也包括季度的绩效奖金、年度的奖金，甚至包括跨年度的TUP和一些不定期的专项奖。
第三，多种。
激励不仅对应到金钱，还包括到荣誉、晋升、认证资格，以及一些成长的机会。
第四，多人。
华为的分配和激励方式会尽可能覆盖到大部分员工，比如华为内部有一个非常有名的荣誉奖叫明日之星，基本上会覆盖到80%的员工，尽可能激发到每一个人，营造人人争做英雄的氛围。
第五，多场景。
华为的业务非常复杂，成熟的业务、新的业务、战略任务，有老红军（老员工）、新四军（新员工），在不同的业务场景下不同的激励方式来匹配，尽可能做到精准激励。
