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制约供应链协同的因素及对策研究随着全球经济一体化的深入发展，供应链协同变得越来越重要。
供应链协同是指企业与供应链伙伴之间通过有效的沟通、协作和信息共享来实现共同目标的过程。
然而，供应链协同的实现面临着许多限制因素。
本文将探讨制约供应链协同的因素，并提出相应的对策。
一、信息不对称是制约供应链协同的主要因素之一。
在供应链中，不同的合作伙伴可能拥有不同的信息资源。
这可能导致信息流动不畅，进而影响供应链的协同效果。
为解决这一问题，可以采取以下对策：1.建立信息共享平台：通过建立供应链信息共享平台，实现信息的即时共享和交流，提高信息的可靠性和及时性。
2.建立信任机制：建立供应链伙伴之间的信任机制，确保信息的准确传递和共享，提高供应链协同的效果。
3.利用信息技术：采用先进的信息技术，如物联网、云计算等，实现供应链信息的实时监控和共享，提高供应链协同的效率。
二、缺乏协同文化也是制约供应链协同的重要因素之一。
供应链是一个多方参与的协作网络，如果合作伙伴之间缺乏协同文化，很难实现有效的协作。
以下是缺乏协同文化的对策：1.加强合作伙伴之间的沟通：通过加强沟通，提高合作伙伴之间的理解和信任，促进合作伙伴间的协同。
2.培养协同文化：通过培养组织的协同文化，强调合作与共享的重要性，促使供应链各方共同努力，实现供应链协同。
3.建立奖惩机制：建立供应链奖惩机制，对协同效果较好的合作伙伴进行奖励，激励合作伙伴积极参与供应链协同。
三、供应链风险是制约供应链协同的另一个重要因素。
供应链中存在各种风险，如市场风险、物流风险、技术风险等，这些风险可能导致供应链协同受阻。
以下是应对供应链风险的对策：1.建立风险管理体系：建立供应链风险管理体系，包括风险识别、评估、应对和监控等环节，减少供应链风险对协同的负面影响。
2.灵活的供应链设计：建立灵活的供应链设计，包括多个供应源、备货策略、紧急响应机制等，以应对供应链中的不确定性和风险。
3.建立紧密的合作关系：与供应链伙伴建立紧密的合作关系，共同应对风险，提高供应链协同的抗风险能力。
供应链协同与合作的关键成功因素研究在现代商业环境中，供应链的协同与合作对企业的成功至关重要。
一个高效的供应链可以提高企业的竞争力、降低成本并增加利润。
为了实现供应链的协同与合作，企业需要考虑一些关键的成功因素。
本文将研究供应链协同与合作的关键成功因素，并探讨它们如何影响企业的绩效。
1. 目标共享供应链的协同与合作需要各个参与方共享相同的目标。
这意味着企业需要与供应商、合作伙伴和顾客保持良好的沟通，并确保他们对企业的目标和愿景有清晰的了解。
只有当所有参与方都朝着共同的目标努力时，供应链的协同与合作才能取得成功。
2. 信息共享信息共享也是供应链协同与合作的关键。
供应链的各个环节需要及时、准确地共享信息，以便各方能够做出明智的决策并合理规划生产和配送。
通过信息的共享，企业可以更好地协调供应链中的各个环节，提高生产效率和客户满意度。
3. 绩效评估与奖惩机制为了促进供应链的协同与合作，企业需要建立有效的绩效评估与奖惩机制。
通过对供应链参与方的绩效进行评估，并给予相应的奖励或惩罚，可以激励各方更好地配合和协作。
同时，这也可以帮助企业监控供应链的运作情况，及时发现问题并采取措施加以解决。
4. 信任建立在供应链合作中，信任是非常重要的因素。
各参与方之间需要建立起相互信任的关系，以便更好地合作和分享资源。
企业可以通过建立长期的合作关系、遵守合同和承诺以及及时沟通解决问题等方式来建立信任。
只有建立了信任，才能构建稳定、高效的供应链合作关系。
5. 灵活性和适应性供应链的协同与合作需要具备一定的灵活性和适应性。
企业应该能够适应市场的变化和需求的变化，及时调整供应链中的各个环节，以适应变化的商业环境。
灵活性和适应性可以帮助企业更好地应对挑战，并保持竞争优势。
6. 技术支持现代技术的应用对供应链的协同与合作起到了至关重要的作用。
企业可以利用供应链管理软件、物联网技术和数据分析等工具来提高供应链的可见性和效率。
技术支持可以帮助企业更好地管理供应链中的数据和信息，并及时做出决策。
影响供应链伙伴关系长久持续的因素分析曹佳;王志坚【摘要】作为供应链管理的重要组成部分,供应链伙伴关系成为越来越多企业关注的焦点,能否建立长期稳定的伙伴关系成为决定供应链是否成功实施的关键。
通过对影响供应链伙伴关系长久持续的各种因素的对比分析,发现信任关系、企业声誉、长期目标、供应链文化、组织结构和欺骗成本是其中最主要的影响因素。
这些因素无论在软件还是硬件上都对供应链伙伴关系的稳定有着重大的影响,通过格力、海尔和国美的案例可以充分证明。
%As an important part of supply chain management,supply chain partnerships are increasingly concerned by the companies.Establishing long-term stable partnership is the key to the successful implementation of supply chain.Through the comparative analysis of various factors of long-term sustainable supply chain partnerships,the finding is that the relationship of trust,reputation,long-term goals,supply chain culture,organizational structure and cost of fraud are the most important factors.These factors have a great impact on the supply chain partnership＇s stability both in software and hardware,which has demonstrated by the case of the supply chain partnerships ofGree,Harier and Gome.【期刊名称】《物流科技》【年(卷),期】2011(034)010【总页数】4页(P87-90)【关键词】供应链管理;供应链伙伴关系;长久持续;影响因素【作者】曹佳;王志坚【作者单位】新疆大学,新疆乌鲁木齐830000;新疆大学,新疆乌鲁木齐830000【正文语种】中文【中图分类】F273.7进入21世纪，信息技术与知识经济迅猛发展，随着全球市场竞争日益激烈，新产品的生命周期越来越短，顾客期望值不断提高，市场需求日益朝着个性化、多品种、小批量、短周期的方向发展。
制约供应链可持续发展的因素分析随着全球经济的不断发展和扩大，供应链已经成为支撑经济稳定运转的重要组成部分。
然而，尽管供应链的重要性得到了广泛认可，但是供应链可持续发展却面临着诸多挑战和制约。
本文将从供应链可持续发展的角度，分析制约供应链可持续发展的因素，并提出相应的对策。
一、环境因素的制约环境污染、生态破坏以及资源枯竭等环境问题是限制供应链可持续发展的重要因素。
在传统的供应链管理中，许多企业往往只考虑自身的利益和短期利益，忽略了对环境的影响和长期的可持续发展。
为了避免环境问题的影响，企业需要从战略层面上重新思考供应链的设计和管理。
因此，企业需要从生态环境保护的角度出发，开发环保型产品，推进数字化和智能化生产，减少工艺流程中的环境污染，建立回收、循环和二次利用等环保机制，以及优化供应链的布局，减少能耗和资源浪费，实现对环境的可持续发展。
二、经济因素的制约经济因素是制约供应链可持续发展的重要因素。
传统的供应链管理往往以追求利润为主要目标，企业往往会牺牲环境、社会和消费者权益等影响因素，以谋求经济效益。
这种短视的企业行为限制了供应链的可持续发展，而长期而言它们可能会因为短期的利润追求而失去长期的市场份额和竞争力。
因此，供应链的长期发展需要企业以可持续发展的经济利益为目标，才能取得持续的竞争优势。
在此基础上，企业需要适应市场化竞争环境，重视企业社会责任，并通过制定相应的社会道德和义务准则、制定公平竞争和商业伦理规范、深化供应商和客户关系，提高企业和供应链的可持续发展能力。
三、政策因素的制约政策因素是制约供应链可持续发展的重要因素。
目前，我国的政策法规虽然已经具有了一定的规范性和约束性，但是制约供应链可持续发展的政策法规推行并不完整。
另外，还有部分政策法规的执行力度不够，甚至出现了政策失灵的情况。
这些政策问题使供应链的可持续发展受到了极大的局限。
因此，建立健全的政策法规框架成为制约供应链可持续发展的关键，首先工业和信息化部门需要适时地加强对供应链可持续发展的研究，并制定能够统一行业标准和监管的政策法规，尤其是围绕环境、社会和法律方面的问题，制造企业需要在资金、技术和人力等方面得到政策的保障。
供应链可持续发展实现合作共赢供应链可持续发展实现合作共赢随着全球经济的快速发展，供应链的作用越来越受到重视。
供应链是指一系列与产品或服务相关的环节，涉及从原料采购到生产制造、物流配送以及最终销售的整个过程。
在现代商业世界中，供应链的可持续发展对于实现合作共赢至关重要。
本文将探讨供应链可持续发展的重要性，并提出实现合作共赢的关键因素。
一、供应链可持续发展的重要性1.1 社会责任感供应链的可持续发展不仅仅关乎企业的生存和发展，更是企业的社会责任。
在现代社会中，企业不仅要追求经济利益，还应承担社会责任，为环境保护、促进经济发展和社会和谐发挥积极作用。
通过实施可持续发展战略，供应链可以降低环境风险、保护自然资源，为社会和谐发展贡献力量。
1.2 提高竞争力供应链的可持续发展可以提高企业的竞争力。
在如今激烈的市场竞争中，消费者对产品和服务的质量和可持续性要求越来越高。
通过建立稳定、高效、环保的供应链，企业可以实现产品质量的提升和资源的有效利用，增强消费者信任度，从而在市场上获得竞争优势。
二、实现合作共赢的关键因素2.1 透明度与信任透明度和信任是实现供应链合作共赢的基石。
供应链的各个环节应相互协调、密切合作，并建立起相互信任的关系。
通过共享信息、开展合作，企业可以减少不必要的交流成本和资源浪费，提高合作效率，共同完成市场需求。
2.2 持续创新持续创新是供应链合作共赢的重要因素之一。
供应链的发展离不开创新的推动，不断引入新技术、新思维和新方法，提升供应链的效率和灵活性。
只有积极主动地适应市场变化，并通过创新手段不断提升供应链的竞争力，才能实现合作共赢的目标。
2.3 风险共担在供应链合作中，各个环节的风险是无法避免的。
而实现合作共赢的关键是要实现风险共担。
通过建立有效的风险管理机制和风险分担机制，各个环节的合作伙伴可以共同承担风险，提高整个供应链的稳定性和可持续性。
2.4 价值共创供应链合作共赢的最终目标是通过合作共同创造价值。
■现代管理科学■２００７年第１１期随着市场竞争程度的日益激烈，各个企业为了自身的生存和发展，彼此之间纷纷建立各种合作关系，从传统的买卖或供需关系一直到目前许多企业采用的动态联盟或虚拟企业合作形式，无不是为了适应外部激烈的竞争环境的需要。
２０世纪９０年代以来，供应链管理作为一种新的竞争战略模式一出现便被许多企业广泛使用。
供应链管理目标的实现主要是通过对供应链上的成员进行业务集成，而这种集成的核心则是供应链合作关系。
而实质上供应链合作关系就是一种契约关系，是供应链上合作伙伴之间订立契约进行合作的一种具体存在形式。
一、供应链合作关系的含义马士华（２０００）把定义为供应链合作关系（ＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎＰａｒｔｎｅｒｓｈｉｐ，ＳＣＰ），也就是供应商—制造商（Ｓｕｐｐｌｉ－ｅｒ—Ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｅｒ）关系，或者称为卖主／供应商—买主（Ｖｅｎｄｏｒ／Ｓｕｐｐｌｉｅｒ—Ｂｕｙｅｒ）关系，是指以供应链为基础，在利益驱动机理作用下，通过各种协议、契约结成的供应商与用户之间共享信息、共担风险、共同获利的一种合作关系。
这种战略合作关系形成于供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。
供应链合作关系形成的原因通常是为了降低供应链运作的总成本、降低库存水平、增强合作伙伴之间的信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。
显然，供应链合作关系必然要求强调合作和信任。
比如供应链的成员之间在新产品、新技术合作开发以及Ｒ＆Ｄ的共同投资方面、各种销售和库存数据和信息的交换与共享，以及更为关键的是在供应链各个节点企业之间的无缝连接和合作，使各个节点企业相互在设计、生产、竞争策略等方面进行良好的协调。
当然这种合作关系并不仅仅局限于供应商和制造商之间，还可以包含供应商、制造商以及零售商等供应链上的各个节点企业之间的合作。
因此，在供应链合作伙伴关系环境下，合作伙伴之间应建立一种长期稳定的、信任与合作的双赢的战略联盟关系，建立战略联盟关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。
二、供应链合作关系形成的驱动力１．企业核心竞争力。
企业的核心竞争力是指企业具有某种能力，这种能力使其他企业不能模仿或者其他企业能够模仿但需付出极大的成本或代价而使得难以拥有这种能力。
它是建立在企业核心资源的基础之上，企业技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映，同时也是一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合，既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力，又为顾客提供某种特殊的利益。
马士华等（２０００）则认为核心竞争力是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量。
企业核心竞争力具有价值优越性、难替代性、差异性和可延伸性等四个特点，从而说明具有核心竞争力的企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，能为顾客带来较大的利益，生产出来的产品在市场上不会轻易被其他产品所替代，在同行业中与众不同，至少比其他竞争者优越，不仅能为当前提供某种特殊的产品或服务，而且还可以帮助企业下一步开发新的产品或进入新的领域。
企业竞争优势的取得就在于是否拥有核心竞争力，因为任何一个企业拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的企业业务领域中都获得竞争优势，因此必须将有限的资源集中在具有核心竞争力的核心业务上，企业的核心竞争力的本质是企业特有的知识和资源（马士华，２０００），供应链合作伙伴关系既是保持和增强自身核心竞争力的需要，也是企业在其他领域利用其他企业核心竞争力的需要，同时与其他企业的合作伙伴关系也是保持企业核心竞争力的有效手段，企业通过把非核心业务由合作伙伴来完成，那么企业就能集中精力在核心竞争力的培养，集中企业内部的各个方面的资源、能力不断增强核心竞争力。
２．不断变化的顾客期望。
２０世纪９０年代初期，随着供应链管理的出现与应用，以及技术的飞速发展和日益复杂、市场竞争的更加激烈、消费需求的越来越多元化和快速变化，对企业运作提出了更高的要求，企业很难拥有足够的资源生产价值增值链上的众多产品，即使企业拥有足够的资源和能力，由于规模不经济等原因，产品价格也不具有竞争力。
与此同时，产品的生命周期越来越短，对产品革新的要求越来越高，大规模生产越来越被满足客户个性化需求的定制生产所取代。
企业为满足消费者需要不断进供应链合作关系发展及制约因素分析●陈长彬杨忠摘要：供应链合作关系的核心就是供应链合作伙伴之间的关系，文章从供应链合作关系形成与发展的过程来说明在供应链企业中建立战略合作伙伴关系是供应链合作的必然趋势，同时，分析了影响供应链合作关系形成的驱动力和环境因素，并提出了供应链合作关系与环境关系模型以及影响供应链合作关系的多变量模型。
关键词：供应链合作关系；形成；发展；制约因素■名家观察１２－－■现代管理科学■２００７年第１１期行个性化的产品设计，面对市场上广阔的产品选择范围要求企业的特色，同时消费者对产品质量和可靠性以及优异性能的要求，并且要求顾客具有快速反应满足顾客需求的能力，以及提供高水平的顾客服务的能力。
这些变化的出现要求供应链上企业网络实现良好的合作，从而提高反应速度，减少浪费、实现运作的高效率，从而更好的满足顾客的需求。
这样供应链合作关系逐步引起了广泛的关注。
３．业务外包战略。
在供应链管理环境下，企业强调集中精力和资源在核心竞争力上，强调根据企业的具体情况和自身特点，专门从事某一个领域、某一专门业务，只在某一方面形成自己的核心竞争力，这就必然要求企业将其他非核心竞争力的业务外包给其他企业去做，这就是目前许多企业采用的业务外包战略。
供应链管理环境下的资源配置决策是一个不断增值的决策过程，如果企业能够通过业务外包以更低的成本获得比自制更高价值的资源、更短的生产时间和更高的生产率，那么企业就应该选择业务外包，它可以使企业减少固定资产的投资、降低成本，减少浪费，从而获取比较优势。
在供应链上每个企业外部专门的外包供应商把资源集中在某个领域（零部件、配件与各种服务），企业可以从供应商中的规模效益中获益，并且外包供应商在某个具体的领域拥有更多的专家和先进的技术，专业水平更高，因而质量可以比企业自制更好，成本更低。
实行业务外包战略还可以使企业保持柔性优势、质量优势和专业化优势，供应链管理的出现，使企业从传统的“纵向一体化”转向“横向一体化”，加快了企业的发展速度和技术革新，通过供应链上不同企业的外向资源配置，企业可以在全球范围内选择最优秀的合作伙伴以实现技术上的创新，并敏捷相应市场需求的变化，与市场需求变化保持同步，利用供应链上不同企业的技术资源和技术优势，所以企业能在需要的时候以最快的速度对用户的特殊需求做出反应，从而实现运作柔性和保持竞争优势。
在这种条件下，为增强供应链的竞争力，就需要不断提高供应链各个企业的成本、质量和柔性优势，不断加强供应链企业的合作关系，争取做到技术、信息等各种资源达到共享，提供更高质量的产品和更好的服务。
加强供应链上各个企业的良好合作关系，可以实现对市场需求的快速反应，保证企业在用户需要的时候及时提供产品和服务。
三、供应链合作关系的形成与发展１．传统的供应商—客户关系。
第一个阶段是传统的企业关系。
在这种传统的企业与企业的关系中，供应管理就是物流管理，企业之间的关系主要是“买—卖”关系。
Ｓｈａｒｐｉｒｏ（２００２）认为一般买卖关系的首要目标是要使购买的产品或服务的价格最低，由此，买方必然在供应商之间引起价格的竞争并通过在供应商之间分配采购数量来对供应商加以控制，同时与供应商的关系也只能是短期合同的关系，传统的企业关系主要是基于这种买卖关系。
这时企业是以生产为中心的，供销处于次要的、附属的地位，企业间很少沟通与合作。
基于这种企业关系，企业的经营管理理念是以生产为中心的，供销处于次要的、附属的地位。
企业间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与协作。
从２０世纪７０年代以来，由于１９７３年第一次石油危机的影响导致了需求的大量萎缩，在投资性工业产品领域尤其严重，处于战后繁荣的黄金时期的美国经历了对商品需求从卖方市场向买方市场的转变，推动了产品价格的削减，这时的客户与供应商的关系基本上还是一种传统的、简单的买卖关系，这种关系的着眼点一般局限在价格、质量等少数几个方面，买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制。
２．物流关系。
第二个阶段是物流关系阶段。
为了达到生产的均衡化和物流的同步化，基于ＪＩＴ、ＴＱＭ的物流合作关系应运而生，这种合作关系可认为是一种基于作业层和技术层的合作，强调的是物流的顺畅和生产的协调，但是在信息共享、服务支持、群体决策、柔性等方面都不能很好的适应市场竞争的需要。
从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化，ＪＩＴ和ＴＱＭ等管理思想起着催化剂的作用（马士华等，２０００）。
１９７３年的石油危机也使世界认识到一种全新的日本式生产管理方法———准时化生产的先进性。
美国的管理学家和企业在对这种方法进行认真研究之后，总结出精益生产（广义ＪＩＴ）方法。
它的基本目标是寻求消除企业生产活动各方面浪费的原因，包括员工关系、供应商关系、技术水平及原材料、库存的管理。
ＪＩＴ生产要求消除各种形式的浪费，反对过量库存（或安全库存）的存在，这就要求供应商进行频繁的供货，而ＪＩＴ要求生产的快速反应，就要求制造商与供应商共享生产计划，简化甚至取消供应产品的验收检查程序。
对产品质量的保证主要通过对供应商初期的质量认证。
因此，在ＪＩＴ下，制造商必然要减少同一部件的供应商数量并与供应商实现一定程度的流程集成和合作。
在供应链上的企业为了达到生产的均衡化和物流的同步化，必然要加强部门与部门之间、企业与企业之间的合作与沟通。
但是，这种基于简单物流关系的企业合作关系，在供应链合作中其实是一种处于作业层和技术层的合作，简言之，实际上就是处于一种战术层面的合作关系。
３．战略合作伙伴关系。
最后则是供应链合作伙伴关系阶段。
随着越来越激烈的市场竞争，对企业的柔性和敏捷性提出了更高的要求，因此企业对与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面的合作就需要提升到一个战略的高度，供应链企业的战略性合作伙伴关系应运而生。
和传统的企业关系相比，供应链合作关系更加强调基于时间（Ｔｉｍｅ—ｂａｓｅｄ）和基于价值（Ｖａｌｕｅ—ｂａｓｅｄ）的管理方式，更加强调合作和信任，强调新产品／技术的共同开发、数据和信息的交换以及市场机会的共享和风险共担。
２０世纪８０年代以来，西方企业尤其是跨国公司迫于强大的竞争压力，开始对企业竞争关系进行战略性的调整，纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争；其中合作竞争最重要的形式之一就是建立企业战略联盟。
