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关于构建企业核心竞争力的探讨中图分类号：f270 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2011）03-179-01摘要随着经济全球化进程的深入，国际市场竞争日趋激烈，建立和发展企业自身的核心竞争力已经成为企业普遍追求的战略目标。
核心竞争力理论已经引起了学术界和企业界的高度重视，对国际企业界产生了深远的影响，成为分析企业间有效竞争和成长的一个重要工具。
本文重点探讨了核心竞争力对于企业发展的重要战略意义，以及构建企业核心竞争力的途径。
关键词核心竞争力企业竞争优势一、核心竞争力的内涵及特点美国密西根大学商学院教授普拉哈德和伦敦商学院教授哈默尔于1990年在《哈佛商业评论》上发表了“企业核心竞争力”一文。
首次提出了核心竞争力概念，认为核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。
其要点是:核心竞争力的载体是企业整体，是从企业过去成长历程中积累而产生的，关键在于“协调”和“有机结合”，并呈现结构性的、隐性的存在形态。
此后，这方面的研究受到广泛重视，也许学者们的论述不尽相同，但在企业核心竞争力的特色等方面存在共识，即企业核心竞争力具有：价值性、可延展性、不可模仿性等。
这三方面共同形成了与竞争对手相比占优势或者相异的核心竞争力，只要与适当的外在环境相结合，就会迅速形成企业竞争优势。
即使在竞争环境发生改变时，企业的核心竞争力仍然是企业维持其优势的重要保障。
二、核心竞争力具有重要战略意义1．核心竞争力决定其产业发展的深度。
它超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以，核心竞争力的“寿命”比任何产品和服务都长，关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的职能发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业免于为求短期利益而导致陷入战略性误区。
2．核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位。
如何通过知识管理提升企业核心竞争力（1篇）如何通过知识管理提升企业核心竞争力 1知识管理通过捕获企业内、外部资源中的知识，将其作为知识源融入到企业内部，再通过人力资源管理和信息管理分别对隐性知识和显性知识进行分类处理，形成一种技术优势，最后通过市场营销管理使这种技术优势转化为独特的市场优势，从而有效实现企业核心竞争力：1.营建强势、__的企业文化。
__的企业文化为企业的创新提供了宽松的环境，这是提高企业核心竞争力的必要条件。
企业文化直接影响到企业员工的思想观念、行为方式等。
应根据企业自身及环境的特点来构建优秀的企业文化，应真正体现企业的价值取向、管理风格，在全体员工中形成共识，促进企业凝聚力和向心力的形成。
2.增强企业的创新能力。
企业的技术创新能力直接决定着企业的核心竞争力。
较强的技术创新能力可以使企业在激烈的市场竞争中不断开发出技术含量高、能够满足消费者需求的新产品。
而提高这一能力，企业必须不断加强技术开发力量，更多地掌握产品的核心技术产权，促进科技成果向现实生产力的转化。
对于主要科研力量，要从各方面创造新环境，在分配__上适当地引入股权分配或者期权分权，充分调动他们创新的积极性。
企业的__创新能力是指根据市场配置资源和企业生产力发展的要求，不断革新和完善以企业的财产__为核心的各项基本__，建立和完善现代企业__。
这是影响企业核心竞争力的重要因素。
这要求企业逐步建立和完善产权清晰、权责明确、政企分开、科学管理的有限公司或股份有限公司，明确各类所有者__，使企业各__层面各负其责、协调运转、有效制衡。
企业的管理创新能力是实现企业核心竞争力的主要途径。
先进的管理思想，能够把握住企业发展的方向，它直接决定着企业的发展战略。
这就要求企业管理层具备立足市场、洞悉市场变化、熟悉竞争对手的情况、敢于抓住机会创新的能力。
为了防止出现重大的决策失误，必须做到科学决策、__决策，强化风险意识。
企业管理__创新要求企业根据自身的发展及时调整__架构，使信息能够及时反馈到管理者那里。
企业核心竞争力的打造途径作者：赵萍来源：《商场现代化》2008年第36期[摘要] 核心竞争力是企业竞争优势的根基所在；是企业内各种知识、技术、技能、价值观念的有机综合体；本文就企业核心竞争力的内涵，打造核心竞争力的途径做出探讨。
[关键词] 核心竞争力途径战略规划企业文化企业的核心竞争力是企业在与环境的互动过程中，以顾客的利益为指向，在企业内长期积累起来的、特殊知识和技能有机结合而形成的、独树一帜的能力，是一种可持续性地支撑企业竞争优势的能力。
核心竞争力是企业竞争优势的根基所在；是企业内各种知识、技术、技能、价值观念的有机综合体；其终极指向是为了顾客的利益，具有不可模仿性、持久性和可延展性。
它有别于竞争力，竞争力的许多因素可以通过市场过程获得，而核心竞争力形成的最可靠、最现实的途径则是企业自身的积累和构建。
构建核心竞争力有多种途径，本文仅从以下几方面阐述我国企业打造核心竞争力的途径。
一、制定企业核心的战略规划制定计划的目的就是要对企业的前景有所展望，也就是说给企业制定一个努力的目标。
企业的使命和任务，必须转化为目标，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视，企业要想提升自己的核心竞争力，就必须建立提升核心竞争力的战略目标。
1.企业成长阶段要通过专业化战略打造核心竞争力核心竞争力的培养需要一个长期的过程，企业在取得一定成绩时，要特别注意掌握核心技术，形成知识和技术优势，进而形成自己的核心竞争力。
企业在出现较好开局的情况下，要避免盲目走多元化的道路，而应抓住培养核心竞争力的大好时机，夯实基础，走专业化道路，把回笼的资金用于市场的精耕细作、产品的改进和技术的研发上，从而培育出与众不同的核心竞争力。
2.企业成熟阶段应围绕核心竞争力，选择再进入的领域企业在发展到较为成熟和强大的阶段时，最重要的工作是创新，促进产品和技术的更新换代，同时可以考虑选择多元化的发展战略，多元化可以充分利用企业积累起来的各种资源，获得范围经济效益。
战略分析知识点总结一、战略分析概念1. 战略分析的定义战略分析是指对一个组织或企业的内外部环境进行综合分析，以确定组织或企业的战略定位、目标和战略选择的过程。
2. 战略分析的重要性战略分析是组织制定战略的基础，对组织的发展和竞争力具有重要影响。
通过战略分析可以帮助组织了解自身的优势和劣势，把握市场机会和挑战，制定合理的发展战略，提高组织的竞争力。
二、战略分析方法1. SWOT分析SWOT分析通过对组织内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁进行综合分析，以确定组织的战略定位和战略选择，是一种常用的战略分析方法。
2. PESTEL分析PESTEL分析是一种对宏观环境进行分析的方法，通过对政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素进行分析，了解组织所处的外部环境和潜在的影响，为组织的战略制定提供参考。
3. 五力分析五力分析是由麦克·波特提出的分析竞争环境的方法，通过对买家的议价能力、供应商的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁和现有竞争者之间的竞争进行分析，了解所处行业的竞争格局，为组织的战略选择提供参考。
4. 成本领先和差异化战略成本领先和差异化战略是波特提出的两种基本的竞争战略，成本领先战略是通过规模经济效应、技术和创新等手段降低成本，实现价格竞争优势，差异化战略则是通过产品和服务的独特性和品质来吸引顾客，实现溢价销售。
5. 核心竞争力分析核心竞争力分析是以波特提出的价值链分析为基础，通过对组织内部的资源和能力进行分析，确定组织的核心竞争力，为战略制定提供依据。
三、战略分析的内容1. 组织内部环境对组织内部环境进行分析，包括组织的资源和能力、管理水平和企业文化等方面，了解组织的优势和劣势。
2. 组织外部环境对组织所处的外部环境进行分析，包括行业竞争环境、经济环境、政治法律环境、社会文化环境和技术环境等方面，了解所处市场的机会和挑战。
3. 竞争对手分析对竞争对手进行分析，包括其竞争策略、产品和服务、市场份额和品牌影响力等方面，了解市场竞争格局和竞争对手的优劣势。
袁翔成都电业局是四川省电力公司所属的特一型供电企业。
随着电网建设规模的跨越式发展、安全生产和优质服务要求的不断提高，对人力资源管理提出了更新、更高的要求。
要实现建设现代供电企业目标，必须坚持“人才兴企”的发展思路，不断优化组织模式、定员配置、劳动用工等人力资源各环节管理，为企业又好又快发展提供组织和人力支撑。
优化企业人力资源配置，需要根据电业局发展的内外部环境和人力资源发展战略，制定优化目标、方案、流程、要求、指标等，实现人力资源配置制度化、流程化、标准化、数据化，形成统一、合理的人力资源配置管理体系。
优化人力资源配置是人力资源战略的核心内容，是企业降低人工成本，提高劳动效率，提升核心竞争力的重要措施，承载着企业的人力资源战略意图和组织功能，为企业人力资源战略服务。
优化人力资源配置有利于业务流程的畅通流转，有利于安全生产和优质服务等核心业务深入开展，有利于提高员工意识、规范员工行为、增强企业凝聚力和向心力，提高企业劳动效率。
成都市电业局优化人力资源配置的主要内容，涉及人力资源管理的各环节，包括组织模式专业化、定员配置科学化、劳动用工规范化，同时设置了组织管理、定员管理、用工管理、效率提升四大类指标，促进人力资源劳动效率提升。
优化人力配置的主要做法为：优化人力资源配置业务流程通过对人力资源配置业务流程进行优化，实现机构、岗位、定员、招聘、配置、合同管理、人员退出等人力资源配置各环节的专业化、集约化、精益化管理。
机构管理：按照省公司要求，贯彻集约化、扁平化、专业化管理原则，在全局范围内优化机构设置，整合相关资源，提高劳动用工效率；同时严格控制所属单位机构设置，统一所属单位二级机构名称，明确数量，推进“大班组”管理模式，增加管理幅度，规范机构审批程序，有效控制机构总量，建立机构标准化管理体系。
岗位管理：按照“规范统一、普遍适用、优化结构、改革发展”的原则，将供电班组岗位序列划分为输电、变电、配电、营销服务、电力调度、电力自动化和信息化、电力通信七大类别，供电班组岗位序列划分为八个序列，在工作分析和岗位测评的基础上，采用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小以及上岗人员必须具备的资格条件，对各个岗位序列的设置要素进行科学设计。
