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人力资源预测报告
一、人力资源需求预测
随着企业规模不断扩大，人力资源管理显得尤为重要。
首先，我们需要对未来一段时间内企业的发展情况进行分析，根据各部门的业务需求和发展趋势，预测出人力资源的需求情况。
其次，结合员工的离职率、企业内部晋升速度以及新员工的培训周期等因素，综合考虑企业未来的人力资源需求，做出合理的预测。
二、人力资源供给预测
人力资源的供给主要指的是企业内部员工的调配和外部招聘。
通过对企业内部员工的素质和能力进行评估，确定哪些岗位需要进行内部晋升，哪些岗位需要进行外部招聘。
同时，考虑到外部招聘的时机、渠道和成本等因素，综合分析企业的人力资源供给情况，确保员工的素质与企业需求相匹配。
三、人力资源流动预测
人力资源的流动主要包括员工的流失和留存。
员工的流失率不仅受到市场环境和竞争对手的影响，也受到企业内部管理的影响。
因此，通过对员工流失的原因和趋势进行分析，及时采取措施降低人员流失率，提高员工的留存率，保持企业的人力资源稳定。
四、人力资源管理建议
综合以上分析，提出以下人力资源管理建议：
1. 根据企业的发展规划，精准预测未来人力资源需求，合理安排人力资源的配置；
2. 加强员工的培训和发展，提高员工的专业技能和个人素质，增强企业的竞争力；
3. 积极开展员工激励和激励，激发员工的工作积极性和创造性，提升员工的工作效率；
4. 建立健全的人力资源管理机制，加强沟通和协调，促进企业内部各部门的协同合作。
通过以上预测和建议，帮助企业更好地管理和利用人力资源，实现企业的可持续发展。
第一章人力资源规划案例分析题及答案一、某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。
该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。
另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。
集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。
各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。
集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。
（）（1）该集团适合采用哪种组织结构模式请设计其组织结构图，并说明理由。
（2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式请设计其组织结构并说明理由。
（1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。
集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。
该集团的组织结构如图所示：图1 集团总体组织结构图组织结构图评分标准：层次分明，上下关系明确，结构完整，画到分厂一级即可。
（2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。
发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极。
发动机厂的组织结构如图2所示：图2 发动机厂组织结构图组织结构图评分标准：层次分明，上下关系明确，结构完整。
二、某电子产品公司的组织结构. 该图表明, 总经理对公司的财务和人事全权负责, 并直接管理家电产品车间、电信产品车间及机械产品车间 3 个生产部门。
第一章人力资源规划人力资源规划的总目标是确保企业各类工作岗位在适当的时机获得适合的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持人力资本竞争的优势。
第一节企业组织信息的采集与处理第一单元企业组织信息的采集【学习目标】通过学习，明确人力资源规划的概念和内容、企业组织信息的概念和特点、企业组织信息采集和处理的基本原则，掌握采集信息的工作程序和基本方法。
【知识要求】一、人力资源规划概述（一）人力资源规划的概念人力资源规划有广义和狭义之分。
广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划即各项具体的实施计划的统一；狭义的人力资源规划是指为了实现企业总体发展战略和生产经营的总目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对人力资源的需求和供给进行预测，并制定正确的政策，采取相应的措施，使企业人力资源供求达到平衡，从而实现人力资源有效配置的过程。
从规划的期限上看，人力资源规划可分为长期规划（五年以上的计划）和短期计划（一年及以内的计划），介于两者之间的为中期计划。
（二）人力资源规划的内容1．战略规划人力资源战略规划是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。
2．组织规划组织规划是对企业整体组织框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织结构的调查、诊断和评价，组织结构的设计、调整与变革，以及各个层级职能与业务部门职责的划分与设置等内容。
3．企业人力资源管理制度规划制度规划是人力资源战略规划和生产经营总目标的实现，以及企业各项人力资源管理活动正常进行的重要保证，包括人力资源管理制度体系的设计，制度建设的程序与步骤，人力资源制度化、规范化和标准化管理等内容。
4．人员规划人员规划是对企业各类人员总量、构成、流动和补充的整体规划，包括人力资源现状分析、工作岗位调查、人员分类与工时统计分析、定岗定员与劳动定额等基础工作，各类人员的需求与供给预测以及一定时期内实现供求平衡的主要举措等内容。
第1章-⼈⼒资源预测资料讲解第⼀章⼈⼒资源预测第⼀节⼈⼒资源信息分析第⼆节⼈⼒资源需求预测第三节⼈⼒资源供给预测第四节⼈⼒资源供求平衡⼈⼒资源规划是企业根据其战略⽬标、发展战略及内外部具体环境，以科学规范的⽅法，进⾏⼈⼒资源需求和供给的分析预测，编制相应的吸引、留住、使⽤、激励⽅案，为企业的发展提供其所需要的员⼯，以完成企业发展⽬标的过程。
⼈⼒资源规划的实质是促进企业实现其⽬标，因此它必须具有战略性、前瞻性和⽬标性，要体现企业的发展要求。
⼈⼒资源规划最显著的特点是把员⼯看成资源。
⼈⼒资源预测是⼈⼒资源规划的重要⼯作，⽽其基础是⼈⼒资源信息的处理分析。
第⼀节⼈⼒资源信息分析⼈⼒资源信息的分析，指的是根据⼈⼒资源规划的任务和⽬的，将通过⼈⼒资源调查所取得的原始数据进⾏分类和汇总，并对其进⾏再加⼯，使之成为⼈⼒资源评价指标的过程。
通过⼴泛的⼈⼒资源调查，可以得到⼤量的⼈⼒资源信息，但这些繁杂的⼈⼒资源信息并不能直接⽤于⼈⼒资源的规划⼯作，⽽是需要经过专门的加⼯。
只有对原始的⼈⼒资源信息进⾏加⼯和处理后，才能使之转变成为各种符合规范的具有规划价值的⼈⼒资源指标。
⼀、⼈⼒资源信息⼈⼒资源信息⾮常丰富，常⽤的⼈⼒资源信息如下：1.⼈⼒资源数量⼈⼒资源规划中对⼈⼒资源数量的分析，重点在于探求现有的⼈⼒资源数量是否与企业的业务量相匹配，也就是检查现有的⼈⼒资源配置是否符合⼀个机构在⼀定业务量内的标准⼈⼒资源配置。
⼈⼒资源数量是⼀个重要的分析指标。
2.员⼯类别通过对员⼯类别进⾏分析，可体现⼀个企业业务的重⼼所在。
员⼯类别包括了诸如业务序列（如营销⼈员、⽣产⼈员、技术⼈员）和职能序列（如⾏政⼈员、财务⼈员）等。
3.员⼯素质对员⼯素质的分析就是分析现有⼯作⼈员的受教育程度及受培训状况，如学历等。
⼀般⽽⾔，受教育与培训程度在⼀定程度上反映了⼯作知识和⼯作技能的情况。
4.年龄结构对员⼯的年龄结构进⾏分析，可以按年龄段统计出公司⼈员的年龄分配情况，得出公司⼈员的平均年龄。
人力资源的分析与预测人力资源是企业最核心的资产之一，如何有效管理这项资产对企业的发展至关重要。
随着信息技术的发展和人才市场的变化，企业日益需要对人力资源进行分析和预测，以了解未来的人力资源需求和趋势，并制定相应的计划和策略，以优化企业的人力资源管理。
一、人力资源分析人力资源分析是指对现有人力资源情况进行全面、系统的评估和分析，包括员工数量、岗位、能力、素质、福利待遇等方面的分析。
通过人力资源分析，企业可以了解现有员工的能力、素质、待遇和福利情况，进而针对存在的问题进行改进和优化。
1.员工数量与配比分析员工数量与配比分析是对企业人员数量和构成进行的分析，目的是评估企业人员的总体规模和整体结构是否适合企业的发展需求。
通过此项分析可以得到员工数量是否合理、是否存在不合理分布、是否存在人手过剩或薄弱区域等问题。
2.员工素质分析员工素质分析是指对企业现有的员工进行能力和素质评估的过程。
对于每个员工，分别评估其专业技能、管理能力、沟通能力、创新能力等方面的表现。
通过这种分析企业可以更好地了解员工的优势和不足之处，为员工的职业发展提供个性化的建议和指导。
3.员工待遇与福利分析员工待遇与福利分析目的是了解员工的薪酬水平、福利待遇、晋升机制等方面的情况，以此评估企业的员工满意度和企业的员工吸引力。
通过这种分析可以调整员工的福利待遇，提高员工满意度，从而提高员工的工作积极性与成效。
二、人力资源预测人力资源预测是指对未来人力资源需求和人才市场趋势进行分析和预测。
通过人力资源预测，企业可以了解未来员工数量和素质的需求，进而制定相应的人力资源计划和策略，以适应未来发展的需求。
1.岗位与技能预测岗位与技能预测是指对未来企业岗位和技能的需求进行预测。
企业可以通过行业分析和趋势预测来确定未来的工作岗位需求，从而提前进行人才储备，保障企业的人才供给，还可以预测企业今后对人才各项技能需求的变化，保持竞争优势。
2.人员流动预测人员流动预测是指对未来企业人员动态变化情况的预测，包括人员的流动和离职情况。
第一章、人力资源规划一、企业人力资源规划的概念和内容：概念：广义是指企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划即各项具体的实施计划的统一狭义：是指为了实现企业的总体发展战略和生产经营的总目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对人力资源的需求和供给进行预测，并制定选择正确的人力资源政策和策略，采取相应的措施，是企业人力资源供求达到平衡，从而实现人力资源有效配置的过程。
作用：1.企业整体规划：即企业人力资源具有整体性，长期性的战略规划，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。
2.企业组织规划：有关企业整体组织结构的设计与再造的计划，包括企业人力资源信息的采集、处理和应用，组织结构机制的绘制……以及各个职能业务部门职责的划分与设置等内容。
3.企业制度规划；即企业人力资源管理制度的规划，是企业人力资源战略规划和生产经营总目标得以实现，以及企业各项人力资源管理活动正常进行的重要保障。
4.企业人员规划：企业人员规划是对企业各类人员总量、构成、流动和补充的整体规划。
5.职业生涯规划：是对职业生涯乃至人生进行持续、系统的规划过程，一般由职业定位、目标设定、通道设计三要素构成。
二、企业人力资源信息的一般特点：社、流、不规，连、替、新陈、浓1、社会性：人力资资源信息不仅来自企业内部，也来自社会，来源广泛。
2、流动性：是指企业人力资源信心在企业内部流动，以及企业与其外部环境的信息交流。
3、不规则性：信息在流动的过程中具有不规则性。
在链条靠前的信息越有价值，但准确性较低。
4、连续性：随着企业生产经营活动的发展变化，企业人力资源信息始终处于连续的变化之中。
5、替代性：企业人力资源信是企业生产经营活动中的一项重要资源，它可以对企业的人力、物力、财力起到一定的替代作用。
6、新陈代谢性：随着科技的进步和经济的发展，企业人力资源信息不断的淘汰滞后，增加新内容，完成自身的更新和完善。
7、浓缩型：信息在运用过程中，不断经过实践的检验，经历去粗取细，去伪存真的提炼过程，形成具有规律的方法和程序。
人力资源管理师四级考试考点第一章人力资源规划1.人力资源规划的概念（涵）广义：人力资源规划（所有HR计划的总称）= 战略规划+ 战术计划（实施计划）狭义：对企业HR的需求进行预测；对企业HR的供给进行预测；采取措施达到企业HR供需平衡。
2.人力资源规划的分类按照规划的期限划分：长期规划（T≥5年）短期计划（T≤1年）中期计划（两者之间：1年＜T＜5年）3.人力资源规划的容（外延）（1）战略规划——事关全局的关键性规划（2）组织规划——对组织机构的设计（3）制度规划——制度体系建设、制度化管理（4）人员规划——对人员总量、构成、流动的规划（5）费用计划——对人工成本、管理费用的规划4.企业信息采集和处理的基本原则：（1）准确性原则——实事、客观真实（2）系统性原则——分类整理、系统完整（3）针对性原则——有的放矢、目的明确（4）及时性原则——迅速采集、及时处理（5）适用性原则——需求不同、类型不同（6）经济性原则——节约成本、提高效用5.企业组织信息采集的程序（1）调研准备阶段初步情况分析（假设主题）非正式调研（寻找问题）确定调研目标（确定重点）（2）正式调研阶段确定信息来源（原始资料、二手资料）选择抽样方法，设计调查问卷（简练易懂、便于操作）实地调查（现场调查）6.企业组织信息采集的方法（1）档案记录法决策机构的效果（接情报到研究）；决策效率（接情报到决策）；决策效果（决策收益）；执行效率；文件审批效率；文件传递效率。
（2）调查研究法询问法（当面、、会议、邮寄、问卷）观察法（直接观察法、行为记录法）现场直播录制重播7.企业组织信息的处理的定义：企业组织信息的处理——对调查研究所获得的资料进行1、2、3 的过程。
(1)筛选；(2)统计；(3)分析。
8. 企业组织信息的处理包括：(1)企业组织信息的分析可靠性分析、数理统计分析、经济学分析（SWOT）(2)调研报告的撰写（原则：真实、完整、客观、适用）注意：资料来源；统计方法；对象情况；信息分类(3)企业组织信息的应用（传输、存储、检索）9.现代企业组织结构的有关概念10. 现代企业组织结构的类型——直线制特点：1.结构最简单；2.集权。
人力资源的分析与预测在当今快速变化的社会和经济环境下，人力资源的分析与预测变得尤为重要。
随着科技的发展和全球竞争的加剧，企业需要依靠人力资源来应对挑战，实现持续发展。
本文将探讨人力资源的分析与预测在组织中的重要性，以及如何运用分析和预测工具帮助企业做出更明智的决策。
第一部分：人力资源的分析人力资源的分析是指通过对员工和员工相关数据的收集和分析，以了解和评估组织整体人力资源情况的过程。
分析人力资源可以帮助企业获取关键信息，发现潜在问题，并制定相应的解决方案。
首先，分析人力资源可以帮助企业了解员工的能力和技能。
通过分析员工的教育背景、工作经验和培训记录，企业可以了解员工的专业素质和能力水平。
这有助于企业评估员工的潜力和适应能力，并为员工的职业发展制定合适的规划。
其次，分析人力资源可以帮助企业了解组织的员工满意度和离职率。
通过分析员工的意见调查和离职数据，企业可以了解员工对组织的整体满意度，并找出导致员工流失的原因。
这有助于企业改进员工福利和工作条件，提高员工的工作满意度和忠诚度。
另外，分析人力资源可以帮助企业了解人力资源成本和效益。
通过分析员工的薪资、培训费用和员工绩效评估结果，企业可以了解人力资源的成本构成和效益情况。
这有助于企业控制成本，优化人力资源配置，提高企业的绩效。
第二部分：人力资源的预测人力资源的预测是指根据过去的数据和趋势，对将来的人力资源需求和供应进行预测。
通过准确的预测，企业可以及时调整人力资源策略，确保员工的合理配置和充分利用。
首先，预测人力资源需求可以帮助企业解决招聘和人员配置问题。
通过分析市场需求和企业发展计划，预测人力资源需求情况，企业可以及时制定招聘计划，吸引和培养合适的人才，确保组织的持续运营和发展。
其次，预测人力资源供应可以帮助企业解决员工离职和流失问题。
通过分析员工的流失率和离职趋势，预测人力资源供应情况，企业可以及时采取措施留住关键员工，培养人才储备，减少人才断层和流失带来的影响。
第一章人力资源预测第一节人力资源信息分析第二节人力资源需求预测第三节人力资源供给预测第四节人力资源供求平衡人力资源规划是企业根据其战略目标、发展战略及内外部具体环境，以科学规范的方法，进行人力资源需求和供给的分析预测，编制相应的吸引、留住、使用、激励方案，为企业的发展提供其所需要的员工，以完成企业发展目标的过程。
人力资源规划的实质是促进企业实现其目标，因此它必须具有战略性、前瞻性和目标性，要体现企业的发展要求。
人力资源规划最显著的特点是把员工看成资源。
人力资源预测是人力资源规划的重要工作，而其基础是人力资源信息的处理分析。
第一节人力资源信息分析人力资源信息的分析，指的是根据人力资源规划的任务和目的，将通过人力资源调查所取得的原始数据进行分类和汇总，并对其进行再加工，使之成为人力资源评价指标的过程。
通过广泛的人力资源调查，可以得到大量的人力资源信息，但这些繁杂的人力资源信息并不能直接用于人力资源的规划工作，而是需要经过专门的加工。
只有对原始的人力资源信息进行加工和处理后，才能使之转变成为各种符合规范的具有规划价值的人力资源指标。
一、人力资源信息人力资源信息非常丰富，常用的人力资源信息如下：1.人力资源数量人力资源规划中对人力资源数量的分析，重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配置是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。
人力资源数量是一个重要的分析指标。
2.员工类别通过对员工类别进行分析，可体现一个企业业务的重心所在。
员工类别包括了诸如业务序列（如营销人员、生产人员、技术人员）和职能序列（如行政人员、财务人员）等。
3.员工素质对员工素质的分析就是分析现有工作人员的受教育程度及受培训状况，如学历等。
一般而言，受教育与培训程度在一定程度上反映了工作知识和工作技能的情况。
4.年龄结构对员工的年龄结构进行分析，可以按年龄段统计出公司人员的年龄分配情况，得出公司人员的平均年龄。
从而了解员工是日趋年轻化还是日趋老化，员工吸收新知识、新技术的能力，员工工作的体能负荷，工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求，这些均将影响组织内员工的工作效率和组织效能。
企业员工的理想年龄分配应呈金字塔形，顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表35~50岁的中龄员工；而底部人数最多，代表20~35岁的低龄员工。
5.职位结构根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。
通过分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。
如果一个组织中主管职位太多，可能导致组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，部门与层次太多，工作程序繁杂，沟通协调的次数增加，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。
由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率，出现官僚作风。
此外还有人力资源存量信息，如员工期初数、期末数等；力资源效率信息，如人均工资、人均利润等；招聘效率信息、培训效率信息、绩效信息等。
以上这些信息既是人力资源管理的基础信息，也是人力资源管理的运营信息，同时也是人力资源管理的决策依据。
二、人力资源信息的分析过程人力资源信息的分析过程可以分为以下五个阶段：第一阶段是对原始人力资源信息的审核阶段。
通过初次审核，对发现的问题进行及时补救或纠正。
第二阶段是分类汇总阶段。
采用相关的技术，对初次审核通过的人力资源信息进行分组、汇总和计算。
第三阶段是二次审核阶段。
对整理好的人力资源信息再一次进行审核，并根据审核中发现的问题，再次进行补救或纠正。
第四阶段是形成信息资料阶段。
用精练的文字、直观的数据和图表等表达形式，简明扼要地描述人力资源信息。
第五阶段是综合分析阶段。
采用各种分析技术和手段，对人力资源信息进行综合分析和计算，按评价指标体系的规范要求形成各种可用来进行规划的数据。
三、人力资源信息的审核人力资源信息的准确性、及时性和完整性决定了它的应用价值。
为了确保人力资源信息的可靠无误，除了要求调查人员认真细致的工作之外，还要对每份原始数据和资料进行检查和审核。
对人力资源信息的审核又称复查，一般采用抽样的方式进行。
经抽样审核的人力资源信息要和整体的人力资源信息相比，先确定差错和比率，然后加以推算，用以修正整体的人力资源信息。
1.人力资源信息审核的内容人力资源信息的审核包括及时性、完整性和准确性三个方面。
及时性是指要检查所有信息是否按时完成数据的采集；完整性是指要检查信息是否完整，报表是否齐全，应填指标是否有缺漏等；准确性是指要检查信息的内容是否合理、统计口径是否一致、计算是否准确、计量单位是否合适、前后是否一致等。
对于审核中发现的问题要及时采取补救措施，以保证信息的及时、完整和准确。
2.补救的技术措施由于各个企业的自身情况千差万別，因此在各种因素影响下获取的人力资源信息可能出现空白、偏差和失真。
对于这些情况，要把缺漏的人力资源信息补足，纠正失真和偏差的人力资源信息。
在各种补救措施中，取舍、补遗、复原、修正等技术应用得较为普遍。
取舍主要是指由于采用各种统计方法导致了重复统计，使一项数据出现多个数值，这时，就要进行取舍。
补遗是指数据出现了空白和遗漏，需要再次调查或通过对历史资料的推算进行弥补。
复原是指由于计算错误导致数据的偏差，要通过对原始数据的再次计算进行更改。
修正是指由于条件的改变，而需对原来的数据进行调整。
但在实施补救措施时，要注意对将要采用的补救措施的科学性进行论证，同时还要用同期的历史资料对补救产生的数据进行验证。
切忌想当然地拼凑数据，否则会影响后续工作的准确性，甚至还会导致整个规划工作的失败。
四、人力资源信息分析方法人力资源信息分析的方法可以按照定性和定量进行分类。
人力资源信息分析的定量方法是统计分组法。
统计分组法是指将大量的原始人力资源信息（或资料）分组归类后，把同质的信息归纳在一起，并进行统计。
根据数量的多少，被统计的人力资源信息的性质和特征就会显现出来。
统计分组法既是人力资源信息处理的基本方法，也是人力资源信息分析的基本方法之一。
由于统计分组法是社会经济统计中的一种重要方法，很多有关统计方面的书籍都有详细的介绍，所以这里不再赘述。
人力资源信息分析的定性方法通常包括分析法和综合法。
分析法是把人力资源信息按内容不同分解为个别属性、某一局部或某一方面；综合法是把人力资源信息的各个属性、各个部分或每个方面归纳为一个整体加以阐述。
在分析法和综合法中，分析是综合的基础，综合是分析的总结。
通过分析和总结就可以更进一步地了解和把握企业整体和各个部分的人力资源状况，由对人力资源现象的观察发展成对人力资源状况的全面认识，由感性认识上升为理性认识，为人力资源规划工作打下坚实可靠的信息基础。
五、人力资源信息分析报告的撰写人力资源信息分析资料是对企业相关人力资源信息分析的结果，由于这些分析资料往往以分析报告的形式呈现，因而一般也称为人力资源信息分析报告。
人力资源信息分析报告对人力资源现象的内在联系和发展规律进行了高度概括，是人力资源规划的重要依据。
一份人力资源信息分析报告，在结构框架上一般包括四部分内容。
首先要明确提出所要分析的问题，其次要有分析问题的过程，再次要有分析问题的结论，最后要提出相应的对策措施。
在编写人力资源信息分析报告的时候，需要注意以下五个方面的问题：1.主题要突出。
人力资源信息分析报告要围绕主题来确定整个报告的结构和脉络。
2.论点和论据要一致。
人力资源信息分析报告既要有明确的论点，又要有可靠的论据作为支撑，或者说观点和材料要统一，材料是观点的基础，而观点则是对具体材料的归纳和概括。
3.定性分析和定量分析相结合。
性质和数量是各种人力资源信息的两个方面，在对人力资源信息进行分析的时候，缺一不可。
在定性分析中要善于应用例证，在定量分析中要用好各种人力资源数据。
4.分析推理要具有逻辑性。
分析报告中使用的概念要明确，思路要清晰，方法要科学，推理要严密，判断要有理有据。
5.文字要简练，语言要通俗。
人力资源信息分析报告都是短文章，文字要简练，语言要通俗，不要使用晦涩难懂的词汇和追求华丽的修辞。
第二节人力资源需求预测人力资源需求预测是指根据企业的发展规划和内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。
人力资源需求预测是人力资源规划中最重要、最复杂的方面之一。
人力资源需求预测要在内部条件和外部环境的基础上做出，必须符合现实情况。
人力资源需求预测所涉及的影响因素与企业经营过程中所涉及的影响因素是相同的。
一、人力资源需求预测的影响因素人力资源需求预测的影响因素有外部环境因素和内部因素。
外部环境因素主要有劳动力市场的变化，政府相关政策的变化，行业发展状况的变化。
内部因素主要有企业目标的变化，员工素质的变化，组织形式的变化，企业最高领导层的理念。
此外，在进行人力资源需求预测时，还要掌握预测中的定性、定量、时间和概率四个基本要素，以及四个要素之间的相互关系。
人力资源需求预测的定性要素是指在预测之前，必须先对企业人力资源发展的性质进行叙述性的、非定量的描述，以便对企业人力资源发展的大致方向和趋势有初步的了解。
定性要素是人力资源需求预测的出发点，是企业进行正确的人力资源需求预测的基础。
人力资源需求预测的定量要素是指利用具体的数据来描述企业人力资源发展的规模、速度和结构等多方面的特征，对企业人力资源进行定量的较为具体的描述。
由于企业的人力资源发展和变化是一个以时间为基本变量的函数，随着时间的变化，企业人力资源数量、结构等都会随之发生变化。
因此，时间要素是企业进行人力资源需求预测中不可或缺的重要因素之一。
企业在进行人力资源需求预测时，需要对所预测的诸如人力资源数量、结构等预测对象实际发生变化的可能性，即概率进行估计和描述，以确定预测对象发生变化的可能，因此，概率也是企业人力资源需求预测中一个不可或缺的重要因素。
二、人力资源需求预测方法人力资源需求预测的方法分为定性方法和定量方法两类。
1.定性方法（1）德尔菲法。
德尔菲法是20世纪40年代末在兰德公司的“思想库”（位于加利福尼亚州的圣大莫尼卡）中发展起来的。
该方法的目标是通过综合专家们的意见来预测某一领域的发展。
德尔菲法是一种特别的专家意见咨询方法，是一种能避免专家之间的相互影响及“从众行为”，并能够逐步达成一致意见的结构化方法。
专家们的选择依据是专家们对影响组织的内部因素的了解程度。
专家可以是组织内部的专家，也可以是外聘专家。
例如，在估计未来某公司对人力资源的需要时，可选出公司的计划、人事、市场、生产和销兽等部门的经理作为专家。
使用该方法时，必须避免专家们面对面地集体讨论，因为成员间存在着身份和地位的差别，这会使一些专家因不愿批评其他专家而放弃自己的合理主张。
