RBS项目风险管理

WBS RBS与AHP方法在土建工程施工安全风险评估中的应用贾俊峰 梁青槐 副教授(北京交通大学土木建筑工程学院)学科分类与代码:620 5020摘 要 结合土建工程施工安全风险管理的特点,提出了WBS RBS与AHP相结合的土建工程施工安全风险评估方法,把评估过程分为工程项目资料调研、风险辨识、风险衡量和风险度计算4个步骤,并详细介绍了WBS RBS风险辨识方法、专家调查风险衡量方法和AHP风险度计算方法在土建工程施工安全风险评估中的应用。

WBS RBS与AHP相结合的土建工程施工安全风险评估方法在系统分析计算的基础上,能够全面的辨识土建工程项目施工安全的典型风险和计算总的风险度,为工程项目的施工安全风险评价提供了一个可行的方法和为有效防范风险奠定了基础。

关键词 工程保险;工程施工安全风险;风险度;作业分解树-风险分解树(WBS RBS);层次分析法(AHP) Application of WBS RBS and AHP Methods in Risk Evaluationof Civil Engineering Construction SafetyJIA Jun feng LIANG Qing huai,A ssoc.Prof.(School of Civil&Architecture Engineering,Beijing Jiaotong University)C lassification and code of disciplines:620.5020Abstract: Based on the characteristics of ci vil engineering construction safety,a combined method of WBS RBS and AHP for evaluating the risk of civil engineering construction safety is presented.The evaluation process composes of four steps,i.e.engi neering project data investigation,risk recogni tion,risk evaluation and risk calculation.The WBS RBS method used in the risk recognition,risk evaluation used by expert i nvesti gation,and risk calculation of the AHP method employed are introduced in de tail.The combined method of WBS RB S and AHP could be used to fully recognize typical risks of construction safety in civil engi neering project and to calculate the total risk providing a feasible method for the risk evaluation of civil engineering construction and laying the foundation of effective risk prevention.Key words: Engineering insurance Risk of project construction safety RiskWBS RBS(Work Breakdown Structure Risk Breakdown Structure) AHP(Analytic Hierarchy Process)1 引 言土建工程生产的流动性,生产的单件性,生产周期长,在地下、高空和露天作业多,与周边环境、地质关系密切等特点,使得与其他工业生产相比,土建工程施工安全更具有较高的风险。

R E A L E S T A T E G U I D E |45招标人如何利用项目的风险管理知识降低流标率李宏川 (中国邮电器材集团有限公司 北京 100031)[摘 要] 在招标的过程中经常会出现流标㊂造成流标的主要原因主要有两点:一是在递交投标文件截止时间前没有足够的投标人参加投标,二是大部分或全部投标人的投标文件均不符合招标文件的要求,导致采购失败㊂多次的流标必然会导致招标人和投标人的时间㊁人力和经济上的浪费,严重影响了招标方的采购计划和进度㊂因此,作为招标人来说,在编制招标文件以及评标的过程中能够有效的降低流标率,对提高招标过程的效率是非常重要的㊂本文论述项目风险管理的有关知识,以某建筑工程的招标过程为例,针对实际工作中可能遇到的问题,探讨一下作为招标人针对降低流标率的有效措施㊂并提出一些可以采取的方法来降低流标的风险㊂[中图分类号]F 284 [文献标识码]A [文章编号]1009-4563(2023)07-045-03引言招标是一种在现代市场经济中常用的采购方式㊂我国的招标采购制度是在改革开放以后逐步建立和完善的㊂1994年,我国开始颁布‘招标投标法“,这是我国招标采购制度建立的法律基础,明确了招标采购的程序㊁标准和规范㊂随着我国经济的发展和市场竞争的加剧,招标采购制度也不断推进和改革㊂2016年,我国启动了新一轮的招标采购制度改革,推出了一系列新的政策和措施,如深化招标采购制度改革㊁推广电子招投标等,进一步提高了招标采购的透明度和效率㊂流标指在招标或投标过程中,没有一个投标方符合招标方的要求,最终导致采购失败的情况㊂由于建筑工程项目一般投资较大,每一次的招标活动都会产生大量的时间成本㊁经济成本,必须设法避免因频繁的流标造成大量的重复性工作㊂在流标情况下,招标方无法选择合适的供应商,这会导致工程项目延迟,同时也会对招标方和投标方造成时间上㊁资源上的浪费㊂因此通过运用项目风险管理的相关知识降低流标率是非常有必要的措施㊂1 项目的风险管理简介1.1 风险的定义项目风险可以被定义为在项目中可能发生的不确定事件或情况,这些事件或情况可能对项目的目标㊁成本㊁时间表或质量产生负面影响㊂项目风险可能涉及技术㊁商业㊁法律㊁政治㊁人员㊁环境或其他方面的因素㊂规定对潜在风险成因的分类方法㊂有几种方法可以使用,例如,基于项目目标的分类方法㊂风险分解结构(R i s k B r e a k d o w n S t r u c -t u r e ,R B S)有助于项目团队在识别风险的过程中发现有可能引起风险的多种原因㊂不同的R B S 适用于不同类型的项目㊂组织可使用预先准备好的分类框架,可以是简易的分类清单或结构化的风险分解结构㊂具体来说,项目风险可能包括:技术风险:与项目所需技术或系统相关的不确定性,包括技术可行性㊁系统集成㊁性能㊁可靠性等㊂商业风险:与项目商业模型或市场相关的不确定性,包括需求变化㊁竞争㊁经济不确定性等㊂法律风险:与项目法律或法规相关的不确定性,包括合规性㊁知识产权㊁法律诉讼等㊂人员风险:与项目团队或资源相关的不确定性,包括人员离职㊁能力不足㊁文化冲突等㊂环境风险:与项目所在环境相关的不确定性,包括天气㊁自然灾害㊁环境保护等㊂其他风险:可能会对项目产生负面影响的其他不确定因素㊂识别㊁评估和管理项目风险是项目管理的重要组成部分,有助于确保项目成功实现其目标并最大程度地减少负面影响㊂1.2 项目风险管理项目风险管理是指识别㊁评估㊁规划和控制项目中可能发生的风险的过程㊂它是项目管理的重要组成部分,旨在最大程度地减少项目风险并确保项目能够按时㊁按质量和按成本交付㊂项目风险管理的一般步骤如下:风险识别:识别潜在的风险,包括项目内部的和外部的风险㊂这可以通过对项目历史记录㊁相关文献㊁利益相关者㊁专家意见以及竞争对手等方面进行调查和分析来完成㊂风险评估:评估风险的可能性和影响程度,并根据结果进行优先排序㊂这可以通过量化和定性分析方法来完成㊂风险规划:开发和实施应对策略和措施,以最小化风险的影响㊂应对策略可能包括转移风险㊁缩小风险㊁接受风险或避免风险㊂风险控制:监控和管理风险,确保计划的应对策略和措施得到有效执行,并及时响应任何新出现的风险㊂项目风险管理需要全面㊁系统地考虑项目的各个方面,涉及项目的范围㊁时间㊁成本㊁质量㊁人力资源等多个方面㊂风险管理应该成为项目管理的一项核心活动,以确保项目成功实施并实现预期的业务成果㊂2 针对降低流标率的实际应用以下以某建筑工程招标项目为例,展开论述一下利用项目的风险管理知识来降低流标率的实际应用㊂工程招标是指建设单位对拟建的工程项目通过法定的程序和方式吸引建设项目的承包单位竞争,并从中选择条件优越者来完成工程建设任务的法律行为㊂一般程序包括招标项目备案㊁编写招标文件㊁编制标底㊁发布公告㊁组织潜在投标人进行现场踏勘,以及后续的组织开标㊁评标及确定中标人的一些列流程㊂2.1 风险识别首先需要识别那些风险因素会导致流标,在招标采购的过程中风险识别活动的参与者可以包括施工单位的项目经理㊁招标代理㊁评审专家或投标人等项目干系人的反馈,同时参照历史数据,分析出产生流标的风险点,以及可能造成的影响㊂46 |R E A L E S T A T E G U I D E导致流标的原因,一般包括招标人㊁投标人和评标委员会三方面的原因:2.1.1 招标人的原因由于招标人的原因可能导致流标的情形大致如下:(1)招标人的采购需求部门未做好调研,招标文件出现非常苛刻的工程资质要求或者严格的技术要求,导致没有足够的满足需求的潜在投标人参与投标㊂(2)招标人的预算价格定的过低,没有合理的利润吸引潜在投标人参与投标㊂(3)招标文件编制中的废标条款太多太细,导致投标人稍有细微疏漏便直接导致被否决投标㊂(4)招标文件或工程量清单的编制过程中出现重大疏忽,技术规范或评审办法表达的不完整或不准确:导致投标人的投标文件缺少必要的文件或信息,需要重新招标的,2.1.2 投标人的原因如果投标人在投标过程中存在以下情况,可能会导致流标:(1)未按照招标文件的要求提交投标文件,或者未在截止时间前提交㊂(2)投标人的投标文件未包含招标文件规定的必要内容㊂(3)投标人不符合资格要求㊂(4)投标人的投标价格超过了招标人的预算㊂(5)投标人存在疑似串标行为,且无法按时提供合理解释的㊂2.1.3 评标委员会的原因评标委员会是指在招标投标活动中依法由招标人代表和有关技术㊁经济等方面的专家组建,负责对投标文件进行评审并提出评审意见的临时性权威机构㊂评标委员会的评标依据主要是招标文件中的商务㊁技术要求及评分标准,结合自身的专业知识和经验,对投标文件进行评估㊂由于评标委员会导致流标的原因一般有以下几点:(1)在评审的过程中过于苛刻,对细小的问题直接否决投标㊂(2)评审过程中出现失误,未找到投标文件中的关键文件,直接否决投标㊂(3)主观分打的过低,导致供应商的得分过低,根据招标文件的要求不具备中标资格㊂2.2 风险评估项目风险评估是在风险识别之后,通过对项目所有不确定性和风险要素的充分㊁系统而又有条理的考虑,确定项目的单个风险㊂然后,对项目风险进行综合评价㊂它是在对项目风险进行规划㊁识别和估计的基础上,通过建立风险的系统模型,从而找到该项目的关键风险,确定项目的整体风险水平,为如何处置这些风险提供科学依据,以保障项目的顺利进行㊂本着抓大放小的原则,首先要根据历史积累的经验去测度项目风险事件发生的概率或概率分布,这样得到的项目风险概率,进而找到形成流标的主要原因㊂根据以往历史数据判断,除少数预算金额较小㊁专业性较强的项目是因为无法吸引足够的投标人参加应答而导致流标外,大部分流标都是在评审阶段发生的㊂主要是因为招标文件中苛刻的签字盖章㊁投标文件格式等严格的废标条款,导致投标人很容易疏忽㊂其次要判断造成流标后可能产生的后果㊂在招标过程中,如果由于招标人的原因导致了流标,那么通常会有以下几种处理方式:2.2.1 重新招标:如果流标是由于招标人发布的招标文件存在问题,导致没有合适的投标人,那么招标人可以选择重新发布招标文件,重新组织招标活动,以寻求更多合适的投标人㊂2.2.2 单一谈判:如果只有一家投标人符合招标条件,那么招标人可以与该投标人进行单一谈判㊂2.2.3 终止招标:如果招标人决定不再进行招标活动,那么可以选择终止招标,或者更改招标方式,例如采用邀请招标或询价方式㊂此外如果由于招标人的过失导致流标,例如招标文件存在明显错误㊁不合理的招标条件㊁不充分的招标公告等,可能会给投标人造成损失㊂在这种情况下,招标人需要承担相应的责任,并尽可能采取如下补救措施:(1)改正错误:如果招标文件存在明显错误,例如计算错误㊁拼写错误等,招标人需要立即改正,并重新发布招标文件,以保障投标人的合法权益㊂(2)赔偿投标人:如果招标人的过失造成了投标人的损失,例如投标人因不合理的招标条件而浪费了大量时间和费用,招标人需要承担相应的赔偿责任,赔偿投标人的损失㊂由此可见,一旦出现流标,对招标人㊁投标人都会产生时间上的损失和经济上的损失,必须设法降低导致流标的风险㊂为了确保风险评估的质量和可信度,需要对项目环境中特定的风险概率和影响的不同层次进行定义㊂在规划风险管理过程中,应根据具体项目的需要,裁剪通用的风险概率和影响定义,供后续过程使用(见表1)㊂2.3 风险规划风险规划是指识别和评估潜在的风险,并采取措施来减轻㊁控制或消除这些风险的过程㊂常见的风险应对策略一般分为避免㊁转移㊁减轻和介绍四种情形:2.3.1 风险避免:避免风险是一种最简单的风险应对策略,它可以通过避免与风险相关的活动或选择其他更安全的活动来减少风险㊂招标人主要避免风险的措施如下:(1)建设高效团队:通过进行科学合理的人员配置,提高采购团队的整体业务水平,委托设计院参与编制施工招标文件,用更加专业团队人员替换经验不足的团队人员㊂团队人员的整体实力从根本上保障了项目可以高质高效开展㊂(2)合理规化项目实施计划:根据多年累积的经验,充分了解项目需求和计划,在做好市场调研的同时及时同项目的需求部门沟通,在遵守相关法规及业主内部管理制度及保障项目进度前进下,合理规划项目实施计划㊂2.3.2 风险转移:将风险转移给第三方是另一种常见的风险应对策略㊂对招标人来说,收取一定的投标保证金,可以在由于投标人的违规行为给招标人造成损失时给与补偿㊂2.3.3 风险减轻:通过采取措施来减少风险的影响和可能性,可以减轻风险㊂例如,通过实施安全规定和程序来降低安全风险㊂对于招标人来说,需要在编制招标文件的阶段就要注意如下事项:(1)设置合理的招标范围和要求:招标文件中应该设置合适的项目的范围㊁要求和标准,如果招标文件中要求过高R E A L E S T A T E G U I D E |47或过于苛刻,可能会使得潜在投标人不愿意参与招标,从而增加流标的概率㊂(2)保证充分的信息公开和透明度:在招标文件中应该充分公开项目相关的信息,例如工程规模㊁项目时间表㊁技术㊁资格要求和评标标准等㊂这有助于确保投标人可以理解项目的全部要求和标准,避免制作的投标文件不满足招标文件的要求㊂(3)简洁明了的文件格式:招标文件应该具有清晰明了的格式,便于投标人理解和填写㊂尤其是针对投标文件的组成部分这一章节,应尽量模板化㊁统一化㊂避免由于投标人的自行理解,导致提供的投标文件格式差异很大,造成评标期间阅读投标文件的困难,或因为投标人的疏忽而导致投标文件不符合要求㊂(4)充分的时间安排:为了避免投标人没有足够的时间准备投标文件,应该依照招标文件的复杂程度,给投标人留有充足的时间完成文件编写和准备㊂(5)提供支持和指导:业主或招标机构应该为潜在的投标人提供必要的支持和指导,例如通过召开投标预备会或通过澄清回复回答投标人的相关问题,以帮助投标人更好地理解和准备投标文件㊂表1 风险对项目目标的影响量表2.3.4 风险接受:如果风险的影响和可能性都很小,或者采取其他风险应对措施的成本太高,那么风险接受可能是一种更好的策略㊂如果招标人提前留有充足的时间,可以接受可能产生由于流标而重新招标的时间成本,或者可以接受流标后直接转为其他采购方式,这样也可以把由于流标而对招标人的影响减到最小㊂2.4 风险控制风险控制是在整个项目中实施风险应对计划㊁跟踪已识别风险㊁监督残余风险㊁识别新风险,以及评估风险过程有效性的过程㊂本过程的主要作用是在整个项目过程中提高应对风险的效率,不断优化风险应对,确保项目能够在最小的损失和最小的干扰下实现其目标㊂为了保证招标的顺利进行,招标人可以采取如下措施控制流标风险:2.4.1 成立专项的风控小组,对招标全流程进行监督,及时跟进招标项目的进度㊂2.4.2 针对投标文件中含义不明确的地方,要告知评审委员会在非实质性问题上,及时通过澄清等方式和投标人沟通,而不要直接否决其投标㊂2.4.3 针对可能在招标期间发生的紧急情况,要有充足的应急策略㊂如因为疫情等原因导致评委无法出席的,需要及时调整评标方式,利用远程办公等手段完成评审㊂或者因为突发情况需要更换评委的,应该及时补充新的评委,以保证评审能够顺利进行㊂同时在风险控制的阶段需要重新总结从风险管理活动中得到的经验和教训,形成新的项目文档以便为随后的项目提供参考㊂风险管理是一个循环的过程,随着项目数量的增加,关于风险管理的方式方法以及相关经验也在逐渐的完善㊂3 结语综上所述,在招标前招标人应该认真制定招标文件,并且在文件中充分明确项目的要求㊁时间表等细节信息,以便投标人了解并能够准确地进行投标㊂在投标过程中,招标人应该提供足够的时间和渠道进行咨询,以便能够消除不确定性并提高投标的质量和完整性㊂最后,评审过程应该在合法的前提下争取成功为基础㊂通过以上的建议和措施,业主可以最大程度地降低流标率,并吸引更多的投标人参与招标过程㊂同时,投标人也可以从中获得更多的机会并提高自身的竞争力㊂招标人充分运用项目风险管理的相关知识在降低流标率的问题上可以起到很重要的作用㊂参考文献[1] 信息集成项目管理工程师教程(第2版),谭志彬㊁柳纯如主编㊂[2] 信项目管理知识体系指南(P M B O K 指南)(第6版中文版),[美]P M I 项目管理协会著㊂。

关于信息系统项目风险管理【三篇】【篇2】信息系统项目风险管理一、信息系统项目建设风险管理(1)信息系统项目可变性的风险在信息系统项目建设的整个过程中，国家政策或者企业管理思路的变化都可以影响项目的建设，受重大性的决策影响可能项目叫停，或者已经完成的工作要返工。

(2)信息系统项目灵活性大的风险在信息系统项目建设的整个过程中，用户需求都是通过前期调研确定的，每个人对于一个事的想法，在经过时间或者工作思路的变化，对于信息系统的需求都会发生变化；信息系统的设计人员的知识体系不同，设计的系统架构和思路也不会完全一致；信息系统开发人员的程序设计和编程习惯不同，这些都是很常见的信息系统项目的风险。

信息系统项目的需求、设计和开发的灵活性大的风险需要控制，才能保证信息系统项目顺利进行。

任何项目都有风险，信息系统项目的成功必然有效地进行了风险管理。

由于项目建设中总是有不确定风险，我们要避免或减小风险发生后的影响，因此我们在整个信息系统项目建设中需要关注和重视项目风险管理。

二、以SAP系统升级项目为例分析介绍信息系统项目风险管理，该项目是SAP系统从ECC5.0到ECC6.0的技术升级。

经过对重点风险分析后得出：第一该项目的技术风险高,原因是SAP系统用户数较多、自定义开发及接口也较多，与该项目同期关联实施的项目还有10个左右。

第二项目质量要求高,原因是保证原有SAP系统及基于此系统的各类业务应用系统不受影响并能正常运转和使用。

为了完成项目的目标必须控制项目的范围、进度、成本和质量，充分重视风险管理。

根据风险管理理论，结合信息系统项目实际情况，在项目建设中坚持进行风险管理，依据风险管理理论为了降低和避免项目风险采用了如下的措施：1编制风险管理计划在SAP系统升级项目启动后，我们按照风险管理理论，编制了详细的风险管理计划，制定了信息系统项目风险管理活动的处理和执行计划。

本项目是一个大型的信息系统项目，项目规模比较大、项目干系人多、系统使用用户多并且该项目的上线时间固定。

管理及其他M anagement and other基于WBS-RBS矩阵的ERP项目风险识别研究马忠浩摘要：ERP系统是企业降本增效、提升核心竞争力的必要手段。

然而ERP的实施是件系统、复杂、充斥着各类风险的长期工程，企业在实施ERP时，需要全面、系统地识别项目风险。

工作一风险分解法（WBS-RBS）符合风险识别体系化、系统化、全面化的基本原则，可以清晰、直观地判断风险是否存在。

本文构建了基于WBS-RBS的ERP系统风险识别清单，希望能为实施ERP系统的企业提供参考。

关键词：WBS-RBS；ERP；风险识别ERP系统（企业资源管理系统）的价值和重要性也已经得到了普遍的认可。

企业通过实施ERP系统，可以有效提高生产运营效率，降低生产运营成本，从而提升企业的整体管理水平和持续经营能力。

越来越多的观点认为，ERP系统是企业组织生产的基础保障、是企业管理提升的有力抓手、是企业塑造核心竞争力的重要引擎。

于此同时，人们也认识到，ERP系统的建设是个长期、复杂、系统的工程，在ERP项目的建设过程中，充满了各种各样的风险。

如果这些风险因素，将导致项目实施的无疾而终。

咨询公司Panorama在2015年曾做过一份ERP实施成功率的调查，调查结论显示，21%的公司认为他们的ERP项目基本上以失败而告终。

对比而言，国内ERP项目的失败率更加高企。

据统计，中国企业在实施ERP项目的20多年历史中，总的成功率还不及三分之一。

有人甚至抛出了ERP实施的“三分论”，即“三分之一可用、三分之一失败、三分之一修改后可用”。

这不禁引起人们的深思：企业寄以厚望的ERP系统，为什么在建设实施时风险如此之高。

这同时也提醒我们，风险管理对于ERP项目来说至关重要。

ERP项目的风险管理分为风险识别、风险评价、风险应对和风险监控四个方面。

风险识别是风险管理整个过程中最关键的步骤，只有正确的识别出项目的风险，才能利用风险管理手段进行后续管理。

基于WBS-RBS法在公路隧道施工风险管理中的应用发表时间：2017-07-10T16:53:39.807Z 来源：《基层建设》2017年第7期作者：刘鹏彦1 李红2[导读] 针对隧道工程环境复杂，影响因素多的特点，通过建立工作分解结构－风险分解结构法（WBS-RBS）的耦合矩阵对其全寿命周期管理的风险因素进行识别，从而找出影响隧道施工的主要风险因素，据此进行重点控制，保证隧道工程能够保质保量的完成。

1.中国水利水电第五工程局有限公司四川成都 610066；2.甘肃科地工程咨询有限责任公司甘肃兰州 730010摘要：针对隧道工程环境复杂，影响因素多的特点，通过建立工作分解结构－风险分解结构法（WBS-RBS）的耦合矩阵对其全寿命周期管理的风险因素进行识别，从而找出影响隧道施工的主要风险因素，据此进行重点控制，保证隧道工程能够保质保量的完成。

关键词：工作分解结构（WBS）；风险分解结构（RBS）；隧道；施工；风险管理Abstract: In view of the complexity of tunnel engineering environment and the influence factors, The risk factors of life cycle management were identified by establishing the coupling matrix of WBS-RBS method, so as to find out the main risk factors of tunnel construction, according to the key control to ensure the quality and quantity of tunnel construction. Keywords: work breakdown structure(WBS); risk breakdown structure(RBS); tunnel; construction; risk management 1 引言隧道工程往往具有投资大、参与人员多、施工周期长、地质情况复杂、现场施工条件差且技术要求相对较高等众多特点，由于这些特点，使隧道工程施工面临许多风险和不确定性因素。

WBS/ OBS/RBSWBS（工作分解结构）：WBS(Work Breakdown Structures)，WBS编码是一组以可交付项目产品为导向的项目分解元素，它可以用以组织和定义整个项目范围内的所有工作内容。

编码每下降一个层次就能更加细致的表现项目工作的细节。

无论在项目管理实践中，还是在PMP考试中，工作分解结构(WBS)都是最重要的内容。

WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。

WBS同时也是控制项目变更的重要基础。

项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合管理工具。

WBS的作用：1.WBS是一个描述思路的规划和设计工具。

它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。

2.WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。

3.WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。

4.WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。

WBS分解原则：1.横向到边，纵向到底。

2.横向到边即百分百原则指WBS分解不能出现漏项，也不能包含不在项目范围之内的任何产品或活动3.纵向到底指WBS分解要足够细，以满足任务分配、检测及控制的目的WBS分解标准：1.最终分解到工作包2.分解后的活动结构清晰3.必须包含项目管理这一项4.逻辑上形成一个大的活动5.集成了所有的关键因素6.包含临时的里程碑和监控点7.所有活动全部定义清楚WBS制定步骤：1.得到范围说明书(Scope Statement)或工作说明书(Statement of Wok，承包子项目时)。

2.召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式。

3.分解项目工作。

如果有现成的模板，应该尽量利用。

4.画出WBS的层次结构图。

WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。

第11章项目风险管理风险管理的目标是：提高项目中的积极时间的概率和影响，降低项目中消极时间的概率和影响。

风险：不确定事件或条件，一旦发生会对项目的目标，造成消极或积极的影响。

起因：可以是已知或潜在的需求、假设条件、制约因素或某种现状。

源于：不确定性。

已知风险：规划应对措施，分配应急储备。

未知风险：无法主动管理，分配管理储备。

已发生的消极项目风险被视为问题。

整体风险大于单个风险之和。

风险态度的影响因素：风险偏好（风险效用函数）、风险承受力、风险临界值。

态度受认知、承受力和各种成见左右。

积极消极的风险：机会、威胁。

风险管理要积极、持续开展。

一、规划风险管理定义如何实施项目风险管理。

（定管理文件的政策方案）1、目的：确保管理程度与风险与项目对组织的重要性相匹配。

获得干系人的同意支持至关重要。

重点工作是：仔细周密的安排，充足的资源和时间。

2、重点输入项目管理计划、项目章程、干系人登记册。

事业环境因素、组织过程资产。

3、重点工具分析技术：理解和定义项目的总体风险管理环境。

风险管理环境：基于项目总体情况的干系人风险态度和项目战略风险敞口的组合。

基于战略风险计分表：基于项目总体情况概要地评估项目的风险敞口。

专家判断、会议。

4、重点输出风险管理计划：方法论、角色与职责、预算、时间安排、风险类别（RBS）、风险概率和影响的定义、概率和影响举证、修改的干系人承受力、报告格式、跟踪。

二、识别风险判断哪些风险可能影响项目并记录其特征。

（找找看有多个个风险）1、目的：对已有风险进行文档化，并为项目团队预测未来事件积累知识和技能。

团队成员参与分析，提高责任感主人翁感。

2、重点输入：风险管理计划、成本管理计划、进度管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、范围基准（WBS识别的关键输入）、活动成本估算、活动持续时间估算、干系人登记册。

项目文件、采购文件、事业环境因素、组织过程资产。

3、重点工具文档审查；信息收集技术：头脑风暴、德尔菲技术（组织专家达成一致意见的一种方法，由于与减轻数据偏倚，匿名进行）、访谈、根本原因分析。

资源分解结构示例展示资源分解结构（RBS）是项目管理中常用的工具，用于将项目的工作任务和交付成果分解为可管理的组成部分。

这种分解提供了对项目工作的更深入和全面的理解，帮助团队和项目经理更好地规划和控制项目进展。

本文将通过一个资源分解结构示例展示，说明如何有效地利用资源分解结构来管理项目。

让我们来理解资源分解结构的基本原则。

资源分解结构是基于自上而下的分解原则，即从项目层级开始，逐步细分为更小的子任务和资源。

这种分解旨在确保整个项目的工作任务能够被明确定义，并能够被有效地分配和管理。

资源分解结构通常包括项目级别、阶段级别和任务级别的分解，以确保项目可以按计划进行。

接下来，让我们通过一个假设的项目展示资源分解结构示例。

假设我们正在进行一个建造房屋的项目。

在这个项目中，我们可以首先将项目分解为三个阶段：筹备阶段、建设阶段和交付阶段。

我们继续将每个阶段细分为更小的任务和资源。

在筹备阶段，我们可以将任务分解为确定需求、编制预算、寻找合适的地点以及设计建筑草图等。

这些任务需要不同的资源来完成，例如项目经理、建筑设计师、财务专家等。

通过这种分解，我们可以清楚地了解在筹备阶段需要哪些资源以及它们之间的关系。

在建设阶段，我们可以将任务分解为土建工程、电气系统、水暖系统等。

这些任务需要各自的资源，例如建筑工人、电工、管道工等。

通过资源分解结构，我们可以清楚地了解每个子任务所需的资源，以及它们如何共同协作来实现建设阶段的目标。

在交付阶段，我们可以将任务分解为内部装修、外部装修、家具采购等。

这些任务依然需要特定的资源，例如室内设计师、装修工人、家具供应商等。

通过资源分解结构，我们可以清楚地了解项目的最后阶段需要什么资源，以确保最终交付客户的满意度。

通过以上示例，我们可以看到资源分解结构如何帮助项目团队更好地管理和控制项目进展。

它提供了对项目工作任务的全面认识，使得团队能够更好地分配资源、设置优先级，并进行有效的沟通和协作。

四、项目范围管理1、范围计划；2、范围定义；3、工作分解结构；4、范围确认；5、范围控制;四个关键值PV （计划值）：成本估算部分的总价值；AC （实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；EV （挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。

ETC （剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV； ETC=剩余工作的PVxCPI 最常用的尺度：CV （成本偏差）：CV=EV-AC CV>0 （成本节省）CV<0 （成本超支）SV （进度偏差）：SV=EV-PV SV>0 （超过进度）SV<0 （落后进度）CPI （成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0 （成本节余）CPI<1.0 （成本超支）SPI （进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0 （进度超前）SPI<1.0 （进度滞后）预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。

特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。

许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。

那么该项目在控制之中）。

团队内沟通1、事前准备2、确认需求3、阐述观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施把握项目沟通基本原则1、沟通内外有别2、非正式沟通有利于关系融洽3、采用对方能接受的沟通风格4、沟通升级原则（和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）冲突的管理与防范（1、亲自解决争端；2、鼓励坦率的情感表达；3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意识；5.抑制和控制潜在冲突）101112。

WBS—RBS法在水利工程全过程管理中的风险识别工程分解结构法（WBS）将水利工程项目进行分解和细化，是目前水利工程全过程管理中比较常用的一种方法。

水利工程建设周期比较长，工序复杂，在WBS工程分解结构法的基础上建立工程分解结构—风险分解结构法（WBS-RBS），对水利工程全过程风险识别具有重要的参考价值。

本文对分解结构—风险分解结构法（WBS-RBS）的原理进行了阐述，对模型的建立进行了分析，对风险的确定方法进行了总结，对水利工程全过程管理的风险识别具有重要的指导意义。

标签：工程分解结构法；WBS-RBS；风险识别引言工程分解结构—风险分解结构法（WBS-RBS）是将水利工程的工作任务进行分解，对不同施工阶段的任务进行细化和量化，形成完整的工作结构表和工作结构树。

针对工作表的工作内容建立风险分解报表和风险结构树，将工作任务与风险相对应，进行风险打分评价，与常规项目的风险预控进行比对，达到降低风险的目的。

1、WBS-RBS法的特点水利工程全过程管理是一个比较复杂的过程。

水利工程施工工期比较长，施工途径比较长，施工中各种不确定因素比较多，对项目实施过程中的风险提前进行分析，总结出不同风险的危害程度，对于减少损失，提高效益具有比较重要的意义。

工程分解结构—风险分解结构法（WBS-RBS）相对常规的风险评估方法，评估准确度比较高，调整简单，对于工程项目的风险降低具有比较大的作用。

2、WBS-RBS法的步骤工程分解结构—风险分解结构法（WBS-RBS），对水利项目建立工程流程图，为项目不同阶段主体的风险评估提供前期比较完整的信息。

WBS是一个工作完整的分解过程，将过程进行细化，分解为一个个基层的工作包，从而形成工作树。

RBS是针对工作树进行风险评估，并分析判断不同阶段风格的切换和风险的转化，利用权重法合理确定不同风险的权重，从而实现风险的良好分析和控制。

WBS-RBS法风险识别包括以下几方面内容：首先确定风险可能发生的工作面和范围，就是根据以往的工程和自己的管理经验对风险进行识别以及对象的判定。

项目风险管理项目风险管理是指在项目实施过程中，通过识别、评估、规划和控制风险，以最小化项目风险对项目目标的影响，确保项目按时、按质、按量完成的一系列管理活动。

项目风险管理的目标是提高项目成功的可能性，减少项目失败的风险。

一、风险识别风险识别是项目风险管理的第一步，它是通过对项目的全面分析和评估，确定项目可能面临的各种风险。

在风险识别阶段，可以采用以下方法来识别风险：1. 专家访谈：与项目相关的专家进行访谈，获取他们的意见和建议。

2. 头脑风暴：组织项目团队成员进行头脑风暴，采集各种可能的风险。

3. SWOT分析：对项目的优势、劣势、机会和威胁进行分析，确定项目可能面临的风险。

4. 参考文献：参考类似项目的文献和经验，了解可能的风险。

二、风险评估风险评估是对已经识别出的风险进行评估和分析，确定其对项目目标的可能影响程度。

常用的风险评估方法包括：1. 量化评估：通过对风险的概率和影响进行量化，计算出每一个风险的风险值，以确定其优先级。

2. 矩阵评估：将风险的概率和影响分别划分为几个等级，通过矩阵将两者相乘得到风险的优先级。

3. 专家评估：请相关专家对风险进行评估，根据他们的经验和知识确定风险的优先级。

三、风险规划风险规划是根据风险评估的结果，制定相应的应对措施和计划，以减轻风险对项目目标的影响。

风险规划包括以下内容：1. 风险避免：通过调整项目计划、资源分配等方式，尽量避免可能的风险。

2. 风险转移：将风险转移给其他方，如购买保险、签订合同等。

3. 风险缓解：采取相应的措施减轻风险的概率和影响，如制定备用计划、加强监控等。

4. 风险接受：对于某些风险，由于无法避免或者缓解，只能接受其存在，并制定相应的应急计划。

四、风险控制风险控制是在项目实施过程中，根据风险规划的内容，采取相应的措施来控制和监控风险。

风险控制包括以下方面：1. 风险监控：定期对项目风险进行监控，及时发现和识别新的风险。

2. 风险应对：根据风险规划的内容，及时采取相应的应对措施，减轻风险对项目目标的影响。

基于WBS-RBS矩阵法的研发项目风险识别研究作者：武翘楚来源：《管理学家》2020年第12期[摘要] 风险识别是风险管理的的基础。

文章通过研究风险识别方法和WBS- R BS矩阵法，结合某科研工程项目，选用了WBS- R BS方法作为风险识别工具，对科研工程项目中风险进行了识别。

[关键词] 风险识别；WBS- R BS；科研工程项目中图分类号：G221 文献标识码：A一、风险识别风险识别的主要目的是通过对项目已有资料的分析，预估项目可能出现的不确定因素[1]。

风险识别的主要输入材料包括风险管理计划、成本管理计划、进度管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、范围基准、活动成本估算、干系人登记册等。

通过文档审查、信息收集、假设分析、SWOT分析、专家判断等方法，形成风险登记册。

风险识别的方法主要包括：头脑风暴法、德尔菲法、情景分析法、故障树法（FAT）、流程图法[2]。

WBS-RBS法运用WBS定义潜在风险源的层级结构，每降一级则定义一个更精确、详细风险源的方法为风险分解结构（Risk breakdown Structure，简称RBS）[3]。

将WBS与RBS结合在一起，形成RBM （Risk Breakdown matrix）[4]。

首先需要将项目按照其内在结构或实施过程逐层分解成不同的工作单元。

每个工作单元要求相对独立、内容单一；将项目的潜在风险源按照不同类型逐一排列成树状结构；以WBS最底层的作业包和RBS最底层的风险因子分别作行和列构建矩阵；根据实际情况，按照RBS对应每个WBS节点进行风险识别。

二、国际大科学工程项目中研发项目的风险识别（一）风险分类在进行项目的风险规划的过程中，首先要通过对国际大科学工程项目中研发项目的J风险进行分类，并分析考虑风险的可能来源。

在研发项目J中，将项目风险划分为四大类：技术风险，管理风险、商业风险、外部风险。

（二）项目风险因素分析1.技术风险包括范围、需求、技术可行性（1）范围控制。

WBS/ OBS/RBSWBS（工作分解结构）：WBS(Work Breakdown Structures)，WBS编码是一组以可交付项目产品为导向的项目分解元素，它可以用以组织和定义整个项目范围内的所有工作内容。

编码每下降一个层次就能更加细致的表现项目工作的细节。

无论在项目管理实践中，还是在PMP考试中，工作分解结构(WBS)都是最重要的内容。

WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。

WBS同时也是控制项目变更的重要基础。

项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合管理工具。

WBS的作用：1.WBS是一个描述思路的规划和设计工具。

它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。

2.WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。

3.WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。

4.WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。

WBS分解原则：1.横向到边，纵向到底。

2.横向到边即百分百原则指WBS分解不能出现漏项，也不能包含不在项目范围之内的任何产品或活动3.纵向到底指WBS分解要足够细，以满足任务分配、检测及控制的目的WBS分解标准：1.最终分解到工作包2.分解后的活动结构清晰3.必须包含项目管理这一项4.逻辑上形成一个大的活动5.集成了所有的关键因素6.包含临时的里程碑和监控点7.所有活动全部定义清楚WBS制定步骤：1.得到范围说明书(Scope Statement)或工作说明书(Statement of Wok，承包子项目时)。

2.召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式。

3.分解项目工作。

如果有现成的模板，应该尽量利用。

4.画出WBS的层次结构图。

WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。

基于WBS-RBS方法的桥梁施工风险识别作者：辛望，吴钟良来源：《科技视界》 2015年第6期辛望 1 吴钟良2（1.重庆交通大学，中国重庆 400074；2.江西省天驰高速科技发展有限公司，江西南昌330000）【摘要】桥梁工程是一项复杂系统工程，其施工过程中存在许多风险因素，而系统全面的识别出这些风险因素是十分关键的。

工作分解结构（WBS）是项目管理中一种广泛应用的方法，本文在此法的基础上结合风险分解结构（RBS），构建出风险分解矩阵（RBM），将风险因素对应于每项子工作，详细地对整个桥梁施工过程进行风险识别，为桥梁施工风险管理迈出了极为重要的一步。

【关键词】桥梁施工风险；工作分解结构（WBS）风险分解结构（RBS）风险分解矩阵（RBM）桥梁是道路交通的重要组成部分，近年来，为满足我国经济快速发展的需要，我国桥梁规模得到了迅速的发展，但桥梁施工是一项复杂系统工作，具有规模大、施工周期长、露天作业多、内部结构复杂等特点，因此桥梁施工期蕴含着大量的施工风险，如果不对这些风险加以控制，一旦发生风险事故必将带来损失。

风险识别是风险管理的第一步，也是极为重要的第一步，本文将采用WBS-RBS方法对桥梁施工过程进行风险识别，建立WBS-RBS矩阵，以期全面系统地辨识出桥梁施工风险。

1 WBS-RBS风险识别原理工程项目风险识别，尤其是桥梁工程，是一个非常繁琐的过程，使用传统的风险识别方法来确定风险因素往往花费较大的人力、时间成本，且不够全面系统地了解项目中潜在或存在的风险。

WBS (Work Breakdown Structure, 工作分解结构)作为工程项目管理中一种重要的方法，广泛应用于现有的工程项目管理中。

WBS是一种面向可交付成果的项目元素分组，这个分组组织并定义了全部的项目工作范围，每下降一级都表示一个更加详细的项目工作的定义，工作包（Work Package)是WBS中最低级的工作，作为风险管理中风险识别的基本单元。