成本考核计算流程图

养猪场成本核算流程为了使XX养猪场的成本核算更加合理、准确、规范，现对成本核算流程规定如下：一、猪群分类与科目设置1、猪群分类。

根据生产与核算的合理性，猪群划分为：1）生产母猪。

2）种公猪。

3）后备猪。

4）大肥猪（6０kg 以上）。

5）中肥猪（３５kg 至60kg）。

6）小肥猪（25kg 至35kg）。

7）保育仔猪（7kg 至25kg）。

8）产房仔猪（出生至7kg）。

2、会计科目设置。

设置《生产成本》、《消耗性生物资产》、《生产性生物资产》等科目。

生产母猪、种公猪属于生产性生物资产，其他属于消耗性生物资产。

后备母猪在进行配种、转群后作为生产母猪饲养，即转入生产性生物资产。

二、成本核算流程生产成本科目下设8 个二级科目，即生产成本——生产母猪等。

每个二级科目下设三级科目，即饲料、兽药，人工费、折旧、制造费用。

1、饲料。

1）饲料分为原始饲料与成品料。

成品料按照供应对象，分为8 类：A、教槽料（此料即是原始饲料，无需加工）B、保育料（开口料）C、哺乳料D、公猪料E、小猪料F、中猪料G、大猪料H、怀孕料。

饲料加工车间应遵守一定规格装袋并严格按照饲料配方进行生产，否则将对其进行考核，以免长期误差累积造成数据失真。

2）对饲料、成品料分别核算，成品料与原始饲料严格分离，并设各自的账簿。

根据计划单价确定成品料入库金额，每日登记材料明细账并计算结存数量。

月末，根据饲料加工车间领用原始饲料成本及成品料的入库成本调整成品料的实际成本，做如下分录借：原材料——开口料等成品料贷：原材料——玉米等原始饲料3）月末，采用月末一次加权平均法结转本月发出存货成本，其会计分录如下：借：生产成本--- 生产母猪等—饲料等贷：原材料—开口料等2、兽药、人工费、折旧1）兽药：兽药处方笺应载明具体使用对象，且一张处方笺只用于同一猪群。

兽药使用不应计入制造费用，而是直接计入相关生物资产成本。

兽药下按具体品种设置三级明细科目。

2）人工费主要包括饲养员、繁育员等生产人员工资直接计入相关成本3）生产性生物资产折旧年限为４年，采用直线法，残值为１０％。

制度标题成本控制考核办法（试行）主责部门财务部生效日期2005-08-10发布文号盾建[2005]33号制度编号DJ(0067)–CW(005)–Ⅰ–1.0第一章总则第二章控制考核流程第三章控制考核内容第四章控制考核的关健点第五章附则附件1：项目成本费用对比表附件2：成本控制核算流程图附件3：目标责任与实际考核成本核算内容附件4：项目部×月（季）成本考核评定表附件5：项目部×月（季）份工料机台班用量比较表（自营工程）附件6：项目部讫止×月工料机械台班用量统计比较表（自营工程）附件7：×月（季）间接成本（现场经费）目标与实际比较表附件8：分包工程月度台帐附件9：项目部考核（×季）汇审表附件10：项目成本构成比率分析附件11：材料工具归属成本费用类别说明表第一章总则第一条【目的】为了规范和加强对施工项目的成本管理，合理地降低成本费用，落实项目成本责任制,促进公司成本考核工作的持续改进，市场竞争力和经济效益的提高，根椐国家财经法规、制度的有关规定，并结合我公司目前的生产经营实际情况，制定本办法。

第二条【方式】通过借助财务管理会计和预算平台，制订整套有别于财务和预算体系的项目内部成本控制、核算、考核责任制度，以季度为一个内部考核周期，对工程项目成本同时实行“量”与“价”的控制考核，稳妥地建立起统一完整的内部施工定额体系和内部成本（价格）考核体系。

第三条【对象、单位、范围、标准】成本控制考核：（一）以单独签订中标承包合同的工程项目为控制考核对象，以单独归集施工成本费用的工程项目部（项目部与土建部一同列为考核对象，以下简称项目部）为核算考核单位。

（二）以项目部可控的项目成本为考核范围，进行“量”与“价”的考核，便于明晰和确认各岗位成员的经济责任与权益。

（三）以施工定额和目标责任成本为控制考核的标准，把施工项目中人、材、机等资源要素的实际消耗量和实际考核成本，分别与上两项标准对比，得出节超数量、节超金额，并评估分析正常或产生差异的原因，对项目经理以及各岗位人员责、权、利的明确和落实到位，提供考评依据。

1.0、目的为了加强和提升员工工作绩效和公司运营绩效，提高劳动生产率，减少互相推委现象，增强企业活力，调动员工的工作积极性，特制定本制度。

2.0、范围本制度适用于公司资材管理部所有员工之目标绩效薪酬考评核发。

3.0、职责3.1、集团公司人力资源部为本制度的归口部门，负责本制度的编制、培训及推行工作。

3.2、财务部、成本核算部等职能部门为本制度辅助推行部门，资材管理部负责本制度关健绩效指标（KPI）的收集整理和提报以及本制度的执行。

3.3、集团公司企业管理委员会负责本制度的审议及授权主管人签核，总裁负责本制度的批准执行。

4.0、内容4.1 、本制度包括对员工德、能、勤、绩四方面考核，根据SMART原则：明确性(Specific)：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统。

衡量性(Measurable)：是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。

可接受性(Acceptable)：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的。

实际性(Realistic)：是指实实在在的，可以证明和观察。

时限性(Timed)：是指要注重完成绩效指标的特定期限。

4.2 、部门关健绩效指标（KPI）划分为六个部分，即：人事360度考核KPI、计划/物控考核KPI、采购考核KPI、仓管考核KPI、时效及其它项目考核KPI及5S现场考核KPI，并根据功能别和职位别不同进行分解及赋予不同权重。

4.3 、六个部分的关键绩效指标（KPI）考核的综合积分（即为：部门的整体绩效分），同本部门不同岗位（参照《职阶表》）的考核工资挂钩。

同时，部门的整体绩效分还与公司年度整体效益挂钩，根据公司年度效益比值分配不同岗位的年度效益工资。

4.4 、绩效考核流程图：5.0、绩效薪金核算体系5.1、年终效益工资体系5.2、考核工资体系5.2.1、考核工资组成及资额来源：5.2.2、考核工资同考核评分挂钩、测算各级人员月得考核工资：5.3、（基本工资+ 岗位工资）体系根据各岗位级别而定，具体参照《公司职阶表》6.0、考核推行6.1、考核数据提报时间及要求：6.1.1、相关部门于每月5日前将统计数据交人力资源部。

项目考核办法一、目的为加强对公司项目管理工作指导、监督与管理，保证公司项目管理工作顺利、有效的进行特制定本办法。

二、考核原则以业绩目标和员工实际工作事实为基本依据；以公正、公开、客观、真实为考核理念；充分发挥各级员工的管理职能。

三、适用范围参与公司正式批准成立的项目人员。

四、考核的组织管理考核由员工进行自我评价后由公司作出综合评价，研究与发展部负责组织及通知结果。

五、考核权限公司项目考核统一由研究发展部和公司管理层组织进行，建立由相关人员组成的项目评估小组，由总裁担任组长。

六、考核方式项目考核以项目评估小组评价为主，结合员工自我评价，主要从项目计划管理、项目进度管理、项目成本管理、项目日常管理、项目效益五方面进行考核。

6.1.项目计划管理：主要从项目计划的质量（可行性、及时性、准确程度等方面）、计划的跟进与修改（及时性）、及计划时间达成率予以评价。

6.2 项目进度管理：主要从计划进展的完成情况，各种资料的完备程度以及问题解决的效果和及时性予以评价。

6.3 项目成本：从项目费用达成率予以评价6.4 日常管理：主要从管理的流程，对工作的响应，对同事工作的促进、团队协作程度方面予以评价6.5 项目风险：主要从项目开始前对各种风险预期评估的质量上（如准确程度、材料有无、及时性等方面）予以评价。

7、考核的流程：7.1 考核流程图：7.2 各环节具体要求：7.2.1公司发布通知，考核正式开始。

7.2.2项目经理应在项目正式结束7日内组织将相关资料归档、整理、完成，并将最终结果转移或通知相关部门。

7.2.3 R&D部门应在项目资料转移和结果确认后一周内，组织公司相关人员对项目进行考核与评审。

7.2.4 项目成员填写《项目考核表》中自我评价部分，并在3个工作日内填写完毕交给研究与发展部。

7.2.5 R&D应在拿到表格后3日内转交给相关人员评审上级7.2.6评审小组的评定：评审小组应在到研究与发展部转交的《项目考核表后》，与员工进行面对面沟通，根据员工当期表现，给出综合评价。

成本考核管理办法1。

目的：1。

1明确成本考核管理职责及操作流程,提高公司成本考核和工资定额的准确性、合理性；2。

范围:2.1适用于公司所有子、分公司的所有产品成本考核定额管理;3.术语：3。

1 产品考核定额:根据某一日期所确定的各种产品成本项目的耗费定额，反映了当期应达到的成本水平. 4。

职责：4.1项目部提供量产产品BOm表详细资料；4.2财务部负责BOm表数据审核及ERP系统物料及产品BOM的建立；4.3 财务部负责组织相关人员进行现场实际测定；4。

4生产部负责量产后BOM表定期审核及基础数据提供；4.5 成本考核小组负责成本考核定额的测定;4。

6 总经办负责成本考核定额的审核和审批。

5.流程图：6。

内容:6。

1产品试制6.1.1 成本考核6.1。

1 .1 项目开发时提交初始BOM数据资料;6。

1.1。

2试制阶段产品不参与公司产品成本考核；6。

1.2相关规定6.1.3.1各车间应由试制人员或工艺员或车间主任(以下统称试制人员）专门负责产品试制的数量、质量和工时确认.6。

1。

3。

2试制结束试制人员必须立刻对当次试制所耗用的工时或完成的产品数量、不合格（报废）数量、合格率等事项进行统计与记录。

6。

1.3.3以上6.1。

2所述各项数据记录须由主管该项目的项目工程师签字确认。

6。

1。

3.4对于6.1.2所述各项数据的记录和确认，各车间试制人员及项目工程师必须坚持原则、实事求是，不得顾及“人情”、“面子”更不得弄虚作假。

一经发现则对虚报的员工和签字确认的试制人员、项目工程师一并进行严厉处罚。

6.1.3.6生产部经理每月应不定期对试制产品的工时耗用、产品数量、不合格(报废）数量、合格率等数据进行检查、复核和监督。

财务部有权对相关数据进行质疑和核查.6。

2产品量产6。

2。

1新产品项目移交及BOM表建立:6。

2.1.1项目部在作新产品量产项目移交时，同时将产品BOM表建立的详细资料移交至财务部，移交时间为项目部向生产部正式移交项目时点；6。

标准成本估算编号：ZD_CO_01作者：版本： 1.0流程图插入到此处：产品标准成本编制与更新流程关流程参考第三部分：1、创建成本中心：1511AXX(XX为流水号)，名称：XXX车间管理部门，类型为：F,层次为：15116001511BXX(XX为流水号)，名称：XXX生产车间，类型为：F,层次为：15116002、为车间1511AXX维护11月的计划费用(管理部门费用不区分作业类型)为车间1511BXX维护11月的计划费用，计划工时，统计指标数值*****做到这一步通知老师*****3、将1511AXX的费用的60%分摊至1511BXX4、计算车间1511BXX计划作业价格5、创建物料主数据半成品：ZBCP-CO-XXX原材料1：ZYCL-CO-XXX-01原材料2：ZYCL-CO-XXX-026、创建BOM：原材料1和2组成半成品7、创建工作中心，分配给车间：1511BXX8、维护半成品：ZBCP-CO-XXX的工艺路线，在车间1511BXX中加工9、计算ZBCP-CO-XXX的标准价格并标记，不到11月发布不了成本中心会计概念1.1成本中心1成本中心是企业内的最小职责单位，是每一笔费用的具体接收者。

创建成本中心主数据时必须将每个成本中心分配给标准层次结构的某个节点，标准层次结构反映了成本中心与成本中心、成本中心与成本中心组、成本中心组与成本中心组之间的关系。

标准层次结构中的每个节点代表一个成本中心组，当然除了标准层次结构中的成本中心组之外，还可根据业务需求在标准层次之外自己定义需要的成本中心组。

举个例子：由于成本中心的考核重点在于它不会形成可以用货币计量的收入，所以一般情况下我们基本上都是把每个职能部门作为成本中心。

比如财务、行政、人事、安全等部门都可以作为成本中心管理。

当然，生产车间是不是成本中心？我们可以肯定的回答，如果按成本核算的划分，我们有可以分为生产性成本中心和非生产性成本中心，也就是我们在定义成本中心类别的时候所要用到的（成本中心类别参照成本中心配置章节）。

成本管理流程主讲：韩伟华目录一、成本管理流程概述二、成本管理流程操作三、成本管理流程环节之间的关系四、成本管理流程图设计【案例背景】马思远是一家财经大学的硕士毕业生，毕业后马思远没有留在北上广这样的大城市，而是选择去了青岛的一家轮胎企业——大格轮胎，这家企业已有近20年的历史，公司正在谋划上市，这也是马思远选择去这家公司的原因之一！随着制造业的举步维艰，公司的创始人老王认识到，他必须多关心一些财务方面的问题，要想公司顺利上市，融到资金，必须改善他的财务状况情况，大格轮胎在前一个会计年度中蒙受了亏损，对此他觉得很不理解，公司的收入在不断增加，而成本费用更是比以往超出很多。

老王一直认为公司的业绩应该跟收入有关，然而现在这个状况让他必须思考成本管理改善的问题。

老王相信，只要管理有方，大格轮胎一定是可以持续经营并且兴旺起来的，他认为自己既然是领导，就有责任带领企业顺利上市，闯出一片新天地。

他满怀信心，自己的干部员工一定会支持他的倡议。

老王记得这样一条命题：“如果有了良好的设施和合适的员工，并且我们的行动得当，顾客就会对我们忠诚，我们就会获得财务上的回报”。

为此，老王高新聘请了原来在日本一家轮胎企业工作的财务总监秦浩宇，并在秦总的要求下，招聘了几名财经系大学生，来配合秦总对财务的改革，马思远就是其中的一个。

马思远入职一个月后，公司就在财务总监秦浩宇的领导下开始了成本改善计划，并成立了成本改善小组。

为什么没有称为成本下降计划？秦浩宇提出了新的问题，成本管理就一定是要成本下降吗？到底什么是成本管理？成本管理的流程是什么？秦总为小组成员做了下面的全面讲解。

一、成本管理流程概述1．成本管理的定义成本管理是一个组织用来计划、监督和控制成本以支持管理决策和管理行为的基本流程。

2．成本管理的目标是什么？在资源限制条件下，通过成本管理提高资源的利用效率，使有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值，达到节约增产的目的。

第一章 成本管理系统原理1.1 成本总流程图成本核算总流程图1检查计算Y生成凭证总帐存货核算生产订单产成品入库单完工产品日报表产品耗用日报表在产品盘点表完工产品处理表成本报表工时日报表核算工时记录单其他费用表制造费用表成本检查和计算(卷积运算)折旧费用表建帐期初数据定义成本计算方法和数据来源数据录入定义产品属性定义分配率数据来源凭证定义成本中心定义费用与总帐接口人工费用表N工序转移单1.2 成本卷叠方法是按物料清单所规定的物料之间的层次、需求关系和制造过程，从产品结构的最底层开始，从底层向高层依次累计。

在物料清单中，处于不同层次的物料项目的成本都包含两部分： 1、本层发生的成本 2、底层累计的成本➢ BOM 的最底层物料项目是外购件（即原材料或标准件）的产品成本1) 直接材料费=材料费（采购件费）+采购间接费用 2) 采购间接费=采购件费*采购间接费用率 3)加工成本=0➢ 上层物料的成本1)加工成本=发生在该层的作业费用（直接人工费用+间接费用）直接人工费用=工作中心记录的人工费用率*工艺路线记录的工时 间接费用=工作中心记录的间接费用率*工艺路线记录的工时2)加工成本+低层各项成本=滚加到本层的物料成本项目 成本的累计和发生与生产制造的过程同步1.3 成本运算模型成本计算模型二车间。

车间一车间半成品成本=分步综合或分项+加工费在产品成本耗用原材料半成品成本+加工费=+在产品成本半成品成本=分步综合或分项耗用原材料第二章 成本管理应用模式2.1 成本管理应用2.1.1应用流程图成本ERP2应用流程仓管总账、材料会计成本会计生产部门岗位成本分配制单费用凭证产品耗用日报MRP 运算生产订单折旧及制造费用表账表查询人工费用表完工产品处理表产成品入库单材料出库单财务处理薪资凭证物料清单制单完工产品日报定义企业的物料结构制定生产计划生产订单的下达完工入库发料制造费用处理薪资处理单据记帐及期末处理凭证处理费用归集与数据录入凭证处理成本计算2.1.2 流程描述顺序业务步骤业务步骤现实应用描述备注 询价单 1. 物料清单 、 1.生产或设计部门在物料清单中建立物料BOM 结构;BOM 系统中处理2.MRP 运算 、 1.生产计划人员根据销售下的销售订单、预测,进行MRP 运算,制定出生产计划MRP 系统处理3.生产订单 、 1.生产计划人员根据生产计划下达生产订单,并审核后下达生产;(也可以手工录入生产订单)生产订单系统处理顺序 业务步骤 业务步骤现实应用描述备注 询价单 4. 人工费用归集1． 会计每月末根据各车间的工资表制单生成直接人工费用和车间管理人员费用计提凭证；总帐系统处理5.制造费用归集1.直接发生的应计入车间的制造费用按制造费用明细科目在总帐系统直接制单。