企业兼并重组中的企业文化整合浅析
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Sweeping over the M a nagement 管理纵横
一、当前企业文化整合中存在的问题
近年来，我国企业兼并的规模和数量不断增加。
有些企业通过资产重组，盘活资产，使企业重新焕发出活力；而有些在兼并后依然故我，成效不大，并未摆脱原来的困境；还有些资产重组失败，最终解除了协约。
在这些成功与失败的案例中，影响因素很多，但企业文化在其中起着不可忽视的作用。
在当前企业兼并后的文化整合中，主要存在以下问题：
（一）不重视文化整合
在企业并购中，收购方往往花大力气去分析并购后的经营财务状况，对当事双方的资产、债务、产品、科技、人员、组织等问题进行周密的调整与分析，而不会考虑两家企业文化各异的公司在并购时会引起的问题。
一些人认为，企业文化是很虚的东西，是软性化的，不属于并购中应考虑的问题；还有人认为，只要硬件完成了合并，软件问题自然就容易解决，企业文化自然而然就会融合到一起。
而事实证明，由于忽视了企业兼并后的文化整合问题，导致不少企业并购的失败。
（二）整合方式简单粗暴，达不到协同效应有的企业在兼并后虽然也考虑到了文化整合问题，但由于其采取的整合方式过于简单、粗暴，引起了被收购方员工的抵触情绪和强烈反感，也容易导致并购的失败。
例如一家私营企业兼并一家管理涣散的国有企业后。
马上对国有企业进行全面改组，彻底抛弃了国有企业原来的管理模式，完全引进收购方严格、机械的管理方式，导致了两种文化的强烈撞击，激起了兼并双方人员的抵触和冲突，最后以企业易主而告终。
可见，如果在并购后不注意文化整合的艺术和方式，只是简单的全盘否定目标方的企业文化，完全移植收购方的文化模式，使目标方的员工一下失去原有的文化背景依托，很难融进新的企业文
化中去，造成两种组织和文化的冲突和难
以融合，从而无法发挥兼并后的优势，严
重的还会使生产经营出现混乱。
二、企业文化整合的意义
企业文化具有无形性、软约束性、相
对稳定性、连续性及个性化等特点。
美国
学者T戴文波特于1998年在其《管理评论》
中将文化定义为组织中的DNA—虽不可
见但在组织构造中却起着关键作用。
在企
业兼井过程中，原属于不同企业的文化合
并在一起，其文化结构有机性差，各要素
之间不够协调或相互不同步，能量内耗
大，因此，系统整合兼并企业文化、优化
其整体效应则非常重要。
三、兼并企业文化系统整合的协同效
应与整体效应
企业文化的构造通常分为三个层面，
即精神层，制度层和物质层。
精神层是企
业在经营过程中受社会文化背景，意识形
态，社会制度影响，经历长期实践形成的
一种精神成果和文化理念；制度层是为实
现企业目标而给企业员工的行为规定一定
的方向和方式；物质层则是企业表层行为
结果的直观表现，它位于企业文化的最外
层。
精神层是企业文化的核心要素，它是
对企业文化系统的整体结构与行为进行控
制与调整的“首脑”，代表企业的基本价值
观念。
即使企业中成员不断更新，这些价
值观也会得到延续和保持。
因此，兼并企
业的文化系统整合关键在于整合不同的企
业精神，同时辅之于制度层和物质层的整
合。
在对兼并企业文化系统整合的过程
中，如果有效地整合，则能体现它的整体
效应和协同效应。
依据系统整体性原理，在对文化整合
时，首先，需从整体出发，从全局考虑问
题。
对于原有文化的取舍，不能只考虑其
在原系统中的作用，而应从兼并后企业整
体系统角度来考虑，并筛选那些对兼并后
的文化系统有积极作用的原有文化。
其
次，不可低估文化系统中单个要素的作
用，就单个构成要素而言，也许其作用甚
微，但在整体系统中却缺一不可。
再者，文
化系统作为一个整体，置于兼并企业的大
系统中，其整体性效果的发挥必然受到企
业环境的影响，企业战略导向决定文化系
统功能倾向。
可见，兼并企业的文化整合
必须和企业整个运行系统相一致。
四、兼并企业文化系统整合有效性的
必要条件
为确保兼并企业文化系统整合的有效
性，必须具备以卜几个主要条件：
（一）文化系统中的“复制器”和“传输带”
的健全与完善
文化系统中的“复制器”是制造或产
生出一个“与白己相似的个体”的机构。
“传输带”是传递信息与输送物质、能量的
通道。
在文化系统的整合中，“复制器”和
“传输带”有紧密联系。
内部传输渠道的有
效畅通，是企业文化的复制和传播的必要
前提。
同时，这两者又有很大区别。
在文
化系统的整合中，健全“复制器”关键要
做到两点，一要了解原企业文化系统的
“复制器”，并加以有效的抑制，以避免原
文化的干扰；二要创造并培育新文化系统
的“复制器”，以使其得以持久流传。
健全
“传输带”，确保信息畅通。
在进行文化系
统整合中，企业内部需要建立一个完善的
传输机制，管理者应竭尽全力确保信息在
组织上下、组织内外的畅通。
向员工传递
充分的信息，并加强对员工的培训。
（二）管理者文化系统整合的支持与参与
兼并企业的文化系统整合主要通过几
种方式来实现:首先：利用各种外在表现形
式来营造组织文化，如按照所要求的企业
文化制定各种口号、图片和制服等；其次：
通过培训、座谈、会议和庆典等方式传递
和灌输文化内涵；再次：企业文化在各种
事件的处理中得到不断强化、积累和升华。
所有这些都离不开管理者的支持和参与，
管理者对文化的塑造和建设起着关键作用。
（三）文化系统整合所处的开放系统
开放就是与外界交换物质、能量和信
息，这是就系统与环境和其他系统的关系
而言的。
兼并企业的文化系统整合主要涉
及怎样对两个企业的文化系统进行组合
构造和优化问题，使之成为一个整体的文
化系统，这就需要在一个开放的企业系统
中对文化作一系列的调查和深人了解，同
时从外界获取所需的新材料、新能源和新
信息，然后才能对文化系统进行优化组合。
企业开放把外部的围墙推倒，能吸收
外部好经验、好主意，有利于兼并中文化
系统的整合。
而文化系统整合的最终导向
也是建立有利于企业发展的文化。
因此，
只有在系统开放的条件下，才能不断地调
整文化系统的结构，充实文化系统的内
容，使之健康地持续发展。
企业兼并重组中的企业文化整合浅析
[内容摘要]
据资料显示，在全球范围内，资产
重组的成功率只有40%左右。
在那些
失败的重组案例中，80%以上直接或间
接起因于新企业文化整合的失败。
严
峻的现实迫使我们把注意力从兼并的
量上转移到质上，现在，兼并后企业文
化的融合问题正日益引起全社会的高
度重视。
[关键词]
兼并重组；企业文化
孙立军冉美华兰州交通大学兰州730070
[参考文献]
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现代商业MO D RN BU SI N S S。
