第十章 组织行为学(领导与权力)2011(付维宁)

领导的有效性
定义 如果下属完成自己的目标时，能够很好地协同发挥作用，能 够适应外部压力变化的需要，那么，这个领导者就是有效的。 领导有效性的构成 --------------------------------------------------------------------------------目标成就，包括金融目标，质量产品和服务，注重满足顾客 的需求，等等。 内部协调性，包括内部团结、员工满意度以及高效率的行动。 外部协调性，主要指团队适应环境变化，成功转变的能力。 --------------------------------------------------------------------------------
领导
确定目标—将远景和目标（特别 是终极目标）作一个描绘，注意 灵活性地把握，为可能出现的变 化留出余地。 做好组织、团结工作---以身作则， 身体力行，力求人人都有自己明 确的努力目标和努力方向，赏罚 分明。
确定人员
任务过程
控制和问题—随时了解工作过程中出现的问题和 困难，采取有效措施予以解决。
鼓舞士气，推动工作前进—关心 下属，随时了解他们的想法和需 要，鼓励他们克服各种困难，确 保目标和任务顺利完成。
三、管理方格论（managerial grid）
布雷克和莫顿（Black & Mouton）发展了 领导风格的2维度观点，在“关心人”和“关心 生产”的基础上提出了管理方格论。充分概括 了上两所大学的研究。 9×9（等级）生成81种不同的领导类型。
图
高 9
8
管理方格图
9.9团队型管理
1.9乡村俱乐部型管理 对员工的需要关怀备至,创造了 一种舒适、友好的氛围和工作 基调。

下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所 应遵循的路径；（要求越来越高了） 领导者行为的激励作用在于：
– 使下属的需要满足取决于下属有效的工作绩效； – 提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。
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豪斯提出的四种领导行为
指导型领导者让下属知道他对他们的期望是什么， 以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任 务给予具体指导；
领导生命周期理论
保罗•赫塞和肯尼斯•布兰查德提出； 把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依
据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决 定着领导者的成功； 成熟度分为工作成熟度和心理成熟度：工作成 熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术 知识水平；心理成熟度是下属的自信心和自尊 心；
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领导的作用
指挥作用：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀
全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认 清所处的环境和形势，指明活动目标和达到目标的路径；
协调作用：指组织在内外因素的干扰下，需要领导者
来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同目标前进；
激励作用：指领导者为组织成员主动创造能力发展空
领导者特征主要指领导者的个人品质、价值观 和工作经历；
追随者的特征主要指追随者的个人品质、价值 观、工作能力等；
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菲德勒权变理论
环境主要指工作特征、组织特征、社会状况、文 化影响、心理因素等。具体化为三个方面：即职 位权力、任务结构和上下级关系；
职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权 力的大小，或者说领导的法定权、惩罚权、奖励 权的大小；任务结构是指任务的明确程度和部下 对这些任务的负责程度；上下级关系是指下属乐 于追随的程度；

组织行为学笔记第十章权力与政治1.对比领导与权力的差异权力指个体A对于个体B的行为发生影响的能力。

在这种影响下，B的行为举止符合A的希望。

二者的差异之一在于目标的相容性。

权力不要求构成权力关系的双方有一致的目标，只需要依赖性；相反，领导要求领导者和被领导者的目标具有一致性。

差异之二在于影响的方向，领导一般侧重于自上而下对下属施加影响，而尽量减少横向和自下而上的影响，权力则不然。

还有一个差异与领导者的偏好有关。

2.定义权力的五个基础。

哪些权力基础来源于个人？哪些来源于组织？正式权力：强制性权力：建立在惧怕的基础上，一个人如果不服从的话，就会产生消极的后果奖赏性权力：人们之所以服从另一个人的愿望或指示，是因为这种服从能带来益处法定性权力：在正式的群体或组织中，获取一种或多种权力基础的最经常途径大概要算组织结构中的职位了，由此获得的权力就是法定性权力个人权力：专家性权力：来源于专长、技能和知识。

参照性权力：其基础是对拥有理想资源或个人特质的人的认同。

3.澄清在权力关系中什么产生依赖性？（1）重要性：所控制的资源必须被人们认为是重要的（2）稀缺性：所控制的资源是稀缺的（3）不可替代性：一种资源越是没有切实可行的替代物，则拥有对该资源的控制而带来的确立就越大。

4.列举九种权术及其使用条件合法性：依靠职权或强调你的请求与组织的政策和规则是一致的。

理性说服：提出逻辑论据和事实依据来证明请求的合理性鼓舞式诉求：通过所选目标人物的价值观、需求、希望和渴望来开发情绪承诺商议：通过让他人参与决策如何执行计划和变革来提高对目标的激励，获得更多的支持交换：通过奖励目标人物一定的利益或好处来交换接下来的请求个人式诉求：使用友谊或忠诚获得同意逢迎：提出请求之前，先吹捧、赞扬或使用友好的行为。

联盟：寻求他人帮助说服目标人物，或利用别人的支持作为他人同意你目标的理由。

5.什么是结盟？什么时候可以发展联盟？6.解释为何性骚扰是滥用权力的表现性骚扰被界定为任何个体不想做的带有性实质的活动，这些活动会影响到个体的雇佣情况并会创造一种充满敌对的工作环境。

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群体与团队的差异
图表 10 - 1 工作群体与工作团队的比较
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比较四种团队类型
图表 10 - 2 四种团队类型
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阐述有效团队的特点（1/6）
图表 10 - 3 团队有效性模型
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阐述有效团队的特点（2/6）
• 外界条件：哪些因素决定团队是否成功 – 充足的资源。 – 领导和结构。 – 信任的氛围。 – 绩效评估与奖励体系。
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阐述有效团队的特点（6/6）
• 团队过程 – 共同的计划和目标
✓ 反思性
– 具体目标 – 团队效能 – 团队认同 – 团队凝聚力 – 心智模型 – 冲突水平 – 社会惰化
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说明组织如何培养具有团队精神的员工
• 打造团队型选手 – 甄选：雇用团队型选手。 – 培训：打造团队型选手。 – 奖励：激励员工成为优秀的团队型选手。
组织行为学
（第18版
）斯蒂芬·罗宾斯
蒂莫西·贾奇
著
中国人民大学出版社 •北京•
第10
理解章工作团队
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学习目标
学完本章后，你应该能够： • 1. 分析工作团队在组织中受到持续欢迎的原因。 • 2. 比较群体与团队。 • 3. 比较五种类型的团队。 • 4. 阐释有效团队的特点。 • 5. 说明组织如何培养具有团队精神的员工。 • 6. 判断何时应该使用个体而不是团队。
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阐述有效团队的特点（3/6）
• 团队构成：团队人员该如何构成 – 成员的能力。 – 成员的人格。 – 角色的分配。 – 多样性。
✓ 人口统计学。
– 团队规模。 – 成员的偏好。
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阐述有效团队的特点（4/6）
图表 10 - 4 团队中的关键角色