多元化战略存在的机理分析

我国企业多元化经营战略存在的问题及对策企业在面对市场竞争的过程中，为了增加收益、降低风险、掌握更多产业资源等一系列目的，常常会采取多元化经营战略。

然而，多元化经营也同时存在诸多问题。

本文将从几个角度，分析多元化经营战略存在的问题并探讨解决对策。

一、恶果之一：资源分散、失去核心竞争力为了实现多元化战略，企业必然要在多个板块或多个领域展开合作或收购等行动，从而容易使得企业的资源分散，相应的核心竞争力受到影响。

举例来说，原本在某一个领域有很强实力的企业，在多元化战略操作过程中，可能会失去原来的专注点，因而使得企业的资源无法得到有效的利用，其实力将变得不如从前。

对策: 需要在多元化资本决策中考虑企业核心业务的关联性和整体价值优先级，有选择地进行投资和资源分配，避免不必要的资源浪费，同时还应提高企业的管理水平，加强对公司的整个资源配置和管理，以确保企业能够在核心业务方面保持过往的优势，以保证企业的核心竞争力不断增强。

二、恶果之二：资金不足、负债过高多元化经营战略等于意味着企业将在更多的领域或行业进行投资或并购等操作，投资成本高、判断的准确性、资金连续性等都会对企业而言是一个巨大的挑战。

为了跟上市场竞争，企业常常会大量地使用负债资本运作，导致企业的债务负担过高，从而进一步削弱企业的经济实力。

对策: 企业在实现多元化经营战略的过程中，应尽可能确保内部的现金流充足，对于债务的利用应该以谨慎作为基础，同时应该谨慎评估投资行为与预计的回报，利用各种风险管理工具，以减小风险，并规划企业的资金管理，加快资金流转速度。

三、恶果之三：运营困难、流程拖延当企业针对多个领域、多个业务方向时，会因为需要协调各项业务的利益，并进行复杂的管理协调，而出现运营上的困难，从而影响企业的整体经营效率。

对策: 企业应建立现代化的管理体系，加强人力资源、营销、品牌、审计等管理方面的专业化和规范化，保持良好的协调，并逐步对内部流程进行调整和优化，以适应多元化经营的管理目标。

我国企业多元化经营战略存在的问题及对策随着市场经济的发展，我国企业越来越倾向于多元化经营，以期在不同领域获得更多的收益。

多元化经营也带来了一系列的问题，如资源分散、管理困难、风险扩大等。

本文将从多元化经营的问题入手，探讨我国企业多元化经营战略存在的问题及对策。

一、问题分析1.资源分散多元化经营意味着企业需要投入更多的人力、物力、财力去开发新的业务领域，这就意味着企业的资源将被分散。

当企业资源过度分散时，就会导致各个业务之间的资源不足，降低了整体效益。

2.管理困难不同领域的业务需要不同的管理经验和技能，而企业往往缺乏这样的经验和技能。

多元化经营使得企业管理变得更加困难，尤其是在跨国经营中，语言、文化、法律等方面的差异会增加管理的难度。

3.风险扩大多元化经营意味着企业在不同的领域中承担着不同的风险，一旦某个业务出现问题，就会对整个企业造成较大的影响。

特别是在金融危机等不可控因素的影响下，企业的风险更加不可控。

4.资源重复多元化经营中，往往存在着资源的重复利用，不同业务之间的资源无法充分整合，导致了资源的浪费。

以上问题使得多元化经营战略面临挑战，需要对我国企业多元化经营战略进行调整和完善。

二、对策建议1.实施集团化管理对于资源分散和管理困难的问题，企业可以通过实施集团化管理来解决。

集团化管理意味着不同业务之间的资源可以进行整合利用，避免了资源分散的问题；同时集团化管理还可以充分利用企业内部的管理经验和技能，提高整体的管理水平。

2.强化风险管理面对风险扩大的问题，企业需要强化风险管理。

在多元化经营中，企业应该建立完善的风险管理体系，对各个领域的风险进行评估和控制，及时应对各种可能出现的风险。

企业需要建立跨领域合作机制，降低单个业务风险对整个企业的影响。

3.优化资源配置针对资源重复的问题，企业需要优化资源配置，避免不同领域的资源重复利用。

可以通过实施资源整合计划，将不同业务之间的资源进行整合，避免资源浪费。

我国企业多元化经营战略存在的问题及对策随着我国经济的不断发展，越来越多的企业开始探索多元化经营的战略，希望通过拓展多元化的业务领域来获取更多的利润和增加企业的稳定性。

多元化经营也面临着诸多问题和挑战，需要企业在实施战略的过程中加以应对和解决。

本文将重点探讨我国企业多元化经营战略存在的问题，并提出相应的对策。

问题一：战略定位不清晰在实施多元化经营战略的过程中，很多企业往往没有明确的战略定位，导致投资领域过于零散，缺乏整体规划。

这样不仅会增加企业运营的复杂性，还会让企业在不同领域的投资效果不佳，影响整体经营业绩。

对策：企业在制定多元化经营战略时，必须明确自身的核心竞争力和发展方向，确定长期目标和规划，合理安排资源，确保各个投资领域之间的协同效应，避免盲目投资和资金过度分散。

问题二：资源分散多元化经营意味着企业需要在多个领域进行投资和运营，这需要大量的资金投入和资源调配。

部分企业在进行多元化经营时，由于资源有限，往往会面临资源分散的问题，导致各项业务的发展受到制约。

对策：企业应该在进行多元化经营时，充分考虑自身的资源情况，合理安排投资和资金运作，避免资源过度分散。

可以通过合作、兼并等方式，有效整合内外部资源，以提升综合实力和运作效率。

问题三：管理困难企业在拓展多元化经营的往往需要面对不同领域的管理和运营问题，而不同领域的特点和规律各异，需要不同的管理经验和技能。

如果企业没有有效的管理机制和团队，很容易陷入管理混乱和效率低下的困境。

对策：企业在拓展多元化经营时，需要建立灵活高效的管理体系和团队，提升管理水平和专业能力。

可以通过培训、引进人才、建立跨部门的合作机制等方式，加强管理能力和资源整合能力。

问题四：风险加大多元化经营意味着企业在多个领域进行投资和运营，这就意味着企业所面临的风险也会相对增加。

一旦某个领域出现问题，就有可能对整个企业产生重大影响，甚至危及企业的生存。

对策：企业在进行多元化经营时，需要充分评估各个领域的风险，建立风险预警机制，采取相应的防范和控制措施。

企业多元化战略的风险分析与控制随着市场的不断变化和竞争的不断加剧，企业为了更好地生存和发展，往往会采取一些多元化战略，以降低风险和获得更多的收益。

然而，多元化战略也带来了一定的风险。

本文将就企业多元化战略的风险进行分析与控制。

1. 多元化战略的风险1.1 业务风险实行多元化战略意味着企业扩大业务范围，涉足行业或领域的不同板块，带来了更多的机会，同时也带来了更多的风险。

由于行业的不同，企业面临的风险也不同。

一旦新业务失败，可能会对企业的整体业务质量产生影响，造成企业口碑和信誉度下降。

1.2 资金风险随着企业规模的扩大，需要更多的资金支持企业扩大业务，这也会带来更大的融资压力。

在实行多元化战略时，如果没有经过充分调查和分析市场，投资过大或不适当的业务，企业面临的资金风险就会更大。

1.3 管理风险实行多元化战略后，企业的管理会变得更加复杂。

新业务板块的管理需要投入更多的时间、资源和财务支出。

如果企业管理不当，造成新业务的低效率、低产出，那么将无法获得预期收益。

如果新业务板块的管理不当，也会给企业带来严重的管理风险。

2. 多元化战略的控制2.1 充分调查和研究市场实行多元化战略前，企业应该进行充分的调查和研究市场，掌握更全面的信息，并确定最有利的实现多元化战略的方法。

同时，企业也应该了解其他企业的成功经验和失败原因，以便特别的注意风险。

2.2 多元化战略的阶段性实施企业可以分步骤逐渐实现多元化战略，先试水一个新的业务板块，以观察投资的情况，并及时根据情况进行调整。

如果情况不利，及时停止或改变策略。

如此，即使不同板块的业务发展效果不同，也能保证企业整体质量所受的影响尽可能小。

2.3 加强财务管理企业应加强财务管理，建立全方位的财务管理制度。

从财政角度审查严格的决策机制，并建立科学的预算制度。

确保企业所投资的初期资金有足够的保障，同时评估投资回报的风险和收益。

2.4 加强管理团队、技术团队和人才队伍建设企业需要充分关注公司管理团队和技术优化，并建立专业化的团队，改善内部监控机制。

从多元化发展规律看我国企业的多元化战略企业的多元化发展存在一定的规律，即从专业化到多元化再到归核化。

其中，归核化又可以分为：回归主业进行国际多元化的第一阶段和国际多元化基础上进行产品多元化的第二阶段。

多元化发展的进程决定于企业的内外部环境。

决定企业多元化发展进程的企业内外部环境因素主要是企业的资源(尤其是财务资源)、外部资本市场和多元化的市场机会。

走向归核化，是我国企业多元化发展的必然趋势。

20世纪80年代，当世界惊讶于“亚洲四小龙”的经济崛起和东亚的经济奇迹的时候，我们发现多元化和规模经济是世界成功企业的特征，于是得出了“大就是好”的结论。

借鉴韩国政府在组建企业集团中发挥的积极作用，我国政府利用行政力量主导了许多国有企业的“拉郎配”式的合并，但效果并不理想。

1998年“亚洲金融风暴”席卷东南亚，韩国的巨型企业集团遭受沉重打击。

此后，“小即是美”的论调喧嚣尘上，我国企业的多元化(尤其是不相关多元化)的举措备受质疑。

而近年来，我国许多实施多元化的企业遭遇困境，似乎也验证了“小即是美”的观点。

我国企业的多元化该往何处去?本文在回顾多元化的相关理论的基础上，对比分析我国企业与美国企业的多元化发展历史，力求为我国企业的多元化发展指明方向。

一、多元化战略及其相关理论多元化(Diversification)，又称多角化，是指企业向市场提供本质和用途不同的多种类型的产品和服务，或者向不同的市场(尤其是海外市场)提供产品或服务。

所以，多元化包括产品多元化和地域多元化(即国际化)。

我们平时所说的多元化，大多指产品多元化。

一般而言，来自公司非主营业务的收入超过公司总收入的30%，即认为是多元化经营的企业。

范围经济理论是相关多元化的理论基础。

范围经济是指企业由于经营范围的扩大而带来的经济性，即联合生产的成本小于单独生产的成本之和。

范围经济优势的来源是企业资源和活动的共享。

共享的资源包括厂房设备、商标、分销渠道、研发水平等。

企业多元化发展下战略协同中存在的问题及对策【摘要】企业在进行多元化发展时，面临着战略协同中的种种问题。

挑战包括协同难题和资源整合的困难。

为了有效应对这些问题，企业需要在内部加强资源整合和沟通，同时选择和管理外部合作伙伴。

本文将探讨多元化发展的意义和挑战，揭示协同难题及其对策，强调内部资源整合与沟通的重要性，以及外部合作伙伴的选择与管理。

最终，通过有效解决多元化发展中的战略协同问题，企业能够实现更好的发展与持续增长。

【关键词】企业多元化发展、战略协同、问题、对策、意义、挑战、协同难题、资源整合、沟通、合作伙伴、选择、管理、有效解决、结论1. 引言1.1 企业多元化发展下战略协同中存在的问题及对策企业多元化发展是企业在追求持续增长和盈利的通过拓展多元化业务领域，实现业务结构的多样化和风险的分散化。

在多元化发展过程中，不同业务领域之间存在着一定的协同难题，给企业战略协同带来了挑战。

多元化发展的意义与挑战需要充分认识。

多元化发展可以拓展企业的业务范围，降低风险，提升持续增长性，但同时也需要面对不同业务领域之间的差异性、竞争性和风险性。

这就需要企业在实施多元化发展战略时，充分考虑战略协同的重要性。

多元化发展的协同难题是企业在多元化经营过程中不可避免的问题。

不同业务领域之间可能存在着业务模式的冲突、资源的浪费、管理的分散等问题，导致企业在战略协同上面临挑战。

针对多元化发展的战略协同对策，企业可以通过加强内部资源整合与沟通，构建统一的战略目标和文化，提升业务协同的效果；选择合适的外部合作伙伴，建立良好的合作关系，共同推动多元化发展战略的实施。

如何有效解决多元化发展中的战略协同问题是企业在多元化发展过程中需要认真思考和解决的关键问题。

只有通过有效的战略协同，企业才能实现多元化发展战略的成功实施，实现长期持续增长和盈利。

2. 正文2.1 多元化发展的意义与挑战企业多元化发展是指企业通过进入不同行业或领域来分散风险、实现持续增长，并提高竞争力的策略。

多元化企业战略的实践与效果分析第一章引言随着经济全球化的发展，企业必须适应全球市场的变化，不断追求创新和进步，以保持市场竞争力，实现长期可持续发展。

在这种背景下，多元化企业战略已成为企业发展的一种重要方式，它通过整合和协调不同的业务领域，降低企业经营风险，提高企业效益和品牌影响力。

本文将探讨多元化企业战略的实践与效果分析。

第二章多元化企业战略的定义多元化企业战略是指企业通过在不同业务领域开展经营活动，以实现经营风险的分散化，降低企业对单一市场的依赖度，增强企业竞争力的战略计划。

多元化企业战略通常包括垂直整合、水平整合和多角化战略，垂直整合是指向上或向下扩展企业的生产和供应链，水平整合是指通过收购或合并成为不同领域的企业，多角化是指通过发展横向的业务领域，来扩大企业的业务范围。

第三章多元化企业战略的实践1.垂直整合垂直整合是企业通过向上或向下扩展，实现生产和供应链的垂直整合，以提高效率和降低成本。

例如，汽车制造商通过向上扩展到零部件制造业，向下扩展到汽车销售和服务行业，从而形成了完整的汽车产业链。

此外，垂直整合还可以帮助企业控制原材料的供应和价格波动，从而降低了企业的风险，提高了企业的稳定性。

2.水平整合水平整合通常是通过企业的合并和收购来实现的，以扩大企业的规模和业务范围。

例如，电子产品生产商苹果公司通过收购Beats Electronics扩大了音乐业务，通过收购Shazam扩大了音乐搜索业务，从而实现了水平整合。

水平整合还可以通过扩大企业的市场份额和知名度来提高竞争力，进一步巩固企业的地位。

3.多角化多角化是企业通过进入新的市场和业务领域，实现业务范围的扩大。

例如，广告业巨头奥美公关公司在扩大传统广告和公关业务的同时，还进入了数字媒体和数字市场营销领域。

多角化战略可以为企业带来更广泛的客户群体和更多的收入来源，降低企业对单一市场和业务领域的依赖度，提高企业的竞争力和创新能力。

第四章多元化企业战略的效果分析多元化企业战略的实施可以降低企业风险，提高企业效益和品牌影响力。

简述企业多元化战略的主要内容企业多元化战略是指企业在原有的核心业务基础上，通过进一步拓展和涉足不同行业、产品或服务领域，实现业务多元化发展的战略选择。

它是企业实现持续增长和增加竞争优势的重要手段之一。

1. 多元化发展的动机：企业选择多元化战略的主要动机是为了降低风险、利用资源和能力的互补性、寻求新的增长点、增强市场竞争力等。

通过多元化发展，企业可以分散经营风险，减少对单一市场或产品的依赖，使企业更加稳定和可持续。

2. 多元化发展的类型：企业多元化发展可以分为相关多元化和无关多元化。

相关多元化是指企业在现有业务领域的基础上，进入与原有业务有关联的新领域。

无关多元化则是指企业进入与原有业务领域没有直接关联的新领域。

选择何种类型的多元化发展取决于企业自身的资源和能力，以及市场的机会和需求。

3. 多元化发展的方式：多元化发展的方式主要有内部多元化和外部多元化。

内部多元化是指企业通过自身的资源和能力，开展新的业务领域。

外部多元化则是指企业通过收购、合并、联盟等方式，获取其他企业的资源和能力，进入新的业务领域。

不同的方式在实施过程中需要考虑的因素和风险也会有所不同。

4. 多元化发展的管理挑战：多元化发展对企业的管理提出了更高的要求。

不同业务领域的管理需要具备不同的专业知识和技能，跨领域的协调和沟通也变得更加复杂。

此外，不同业务领域之间的资源配置、战略协同和文化融合也是管理挑战之一。

企业需要建立有效的组织结构和管理机制，以应对多元化发展带来的各种挑战。

5. 多元化发展的成功案例：世界上许多成功的企业都采取了多元化发展战略。

例如，松下集团从最初的电器制造业扩展到了半导体、家电、汽车等多个领域；可口可乐公司从饮料行业拓展到了食品、果汁、茶饮等领域。

这些企业通过多元化战略实现了业务的互补和协同效应，提升了企业的市场竞争力和盈利能力。

企业多元化战略是一种重要的战略选择，能够帮助企业实现业务的多元化发展，降低风险，增加竞争优势。

我国企业多元化经营战略存在的问题及对策随着全球经济一体化的发展，我国企业也逐渐开始走向多元化经营，通过各种方式拓展业务边界，以提高企业竞争力和盈利能力。

多元化经营也带来了一系列问题，如资源配置不合理、管理困难、风险增加等。

为此，本文将探讨我国企业多元化经营战略存在的问题，并提出相应的对策。

一、问题分析1.资源配置不合理多元化经营需要企业投入大量的资金、人力资源和时间，而企业的资源是有限的，如果资源配置不合理，就会导致部门之间资源争夺、资源浪费等问题。

资源配置不合理还可能导致企业原有核心业务的疏忽，影响企业的核心竞争力。

2.管理困难随着业务的多元化，企业需要面对不同的市场、不同的产品和服务，管理的复杂性增加。

不同的业务领域可能存在不同的管理理念、管理模式和管理要求，如果企业的管理体系不健全，就会难以有效地协调各业务部门之间的关系，导致效率低下、成本增加等问题。

3.风险增加多元化经营往往意味着企业需要承担更多的经营风险。

如果企业在新的业务领域缺乏经验和专业知识，就会面临更大的市场竞争压力和经营风险。

多元化经营还可能导致企业面临更多的外部风险，如政策风险、市场风险、品牌风险等。

二、对策建议1.合理规划资源配置企业在进行多元化经营之前，要进行充分的市场调研和资源评估，确定哪些业务是有利可图的，哪些业务是公司的核心业务，哪些业务是可以放弃的。

在此基础上，合理规划资源配置，避免资源的浪费和过度的资源争夺，确保核心业务的持续发展。

2.建立有效的管理体系企业在进行多元化经营时，需要建立有效的管理体系，确保各业务部门之间的有效协调和合作。

这包括制定明确的战略目标和发展规划、建立科学的绩效评价体系、培养具有跨领域管理能力的人才等。

企业还可以引入信息化技术，提升管理效率，降低管理成本。

3.降低经营风险企业在进行多元化经营时，需要认识到风险是不可避免的，但可以通过一些措施来降低风险。

首先是加强产品研发和品牌建设，提升产品的差异化和品牌的知名度，降低市场竞争风险。

多元化经营战略的方式、动因与风险本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March多元化经营战略的方式、动因与风险。

一、多元化经营战略的方式是指企业从现有业务基础上开展新业务，即在新产品、新市场领域所形成的战略。

多元化经营按其内容可分为相关多元化经营与非相关多元化经营。

相关多元化经营可分为技术相关型多元化与市场相关型多元化。

非相关多元化是指企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性。

大中型企业发展的一般规律分为：从单项业务战略到主导业务战略再到多元化经营战略二、多元化经营战略的动因（一）企业实行多元化经营战略的外部原因1、产品需求趋向停滞；2、市场的集中程度较高；3、分散经营风险。

（二）企业实行多元化经营战略的内部动因1、纠正企业目标差距。

目标差距越大，企业从事多元化经营的可能性越大。

2、挖掘企业内部资源潜力。

3、实现企业规模经济。

一方面当企业规模大到单一产品难以控制时，就要考虑进入新的产品市场领域，从事多元化经营。

另一方面企业规模的扩张，市场的有限性也会使企业走上多元化经营之路。

4、实现范围经济。

使用与生产环节或产品无关的要素以获得最少的单位生产间接费用，并由此达到最佳的使用广度。

如两个或多个经营单位分享制造设施、分销渠道、研究开发等资源。

5、转移竞争能力。

6、企业重建。

购入一些无效率或经营不善的企业，并加以改善。

三、多元化经营战略的风险多元化经营战略的实施会带来一定的风险：1、管理冲突。

当企业在不同业务领域开展经营活动时，必然会面临管理冲突的矛盾，因为企业的管理和协调工作会大大增加，而且变动也日益复杂。

尤其是对于非相关多元化成长战略的企业，由于企业进入了新行业，企业的各项业务之间可能会缺乏战略上的一致性，从而影响管理的集中性。

2、面临新业务的进入壁垒。

多元化成长战略会受到新业务领域的进入壁垒的影响的经营环境，需要熟悉新的营环境，例如积累经验、储备管理人才与技术人才、开展额外的广告促销活动来开发市场等，这些活动都需要花费成本。