国美模式分析

国美案例分析国美电器是中国知名的家电零售企业，成立于1992年，总部位于北京。

国美电器在中国家电零售市场占据着重要地位，其发展历程和商业模式备受关注。

本文将对国美电器进行案例分析，探讨其成功的商业模式和发展策略。

首先，国美电器在产品定位上做出了精准的选择。

作为家电零售企业，国美电器主要经营家电产品，如电视、冰箱、空调、洗衣机等。

国美电器在产品选择上注重品质和服务，与高端品牌合作，为消费者提供高品质的产品和专业的售后服务。

这种精准的产品定位，使国美电器在激烈的市场竞争中脱颖而出，赢得了消费者的信赖和支持。

其次，国美电器注重渠道建设和品牌推广。

国美电器在全国范围内建立了大量的实体店铺，形成了庞大的销售网络。

同时，国美电器还通过广告、促销活动等方式进行品牌推广，提升品牌知名度和美誉度。

这种渠道建设和品牌推广策略，使国美电器在市场上占据了一席之地，成为了消费者购买家电产品的首选品牌。

再次，国美电器不断创新，积极拓展业务领域。

随着社会经济的发展和科技的进步，消费者对家电产品的需求也在不断变化。

国美电器积极进行产品创新和业务拓展，推出符合市场需求的新品，开发家居服务、金融服务等新业务领域。

这种不断创新的策略，使国美电器能够与时俱进，保持竞争力，实现了企业的可持续发展。

最后，国美电器注重团队建设和人才培养。

作为一家大型零售企业，国美电器重视人才的引进和培养，建立了一支专业化、高效率的团队。

国美电器注重员工的培训和职业发展，为员工提供良好的工作环境和发展空间，激发员工的工作激情和创造力。

这种注重人才的战略，使国美电器拥有了一支稳定、高素质的团队，为企业的发展提供了有力支持。

综上所述，国美电器作为中国家电零售行业的领军企业，其成功离不开精准的产品定位、完善的渠道建设和品牌推广、不断创新的发展策略，以及注重团队建设和人才培养。

国美电器的成功经验对于其他企业具有借鉴意义，希望国美电器能够在未来的发展中不断创新，保持领先地位，为消费者带来更优质的产品和服务。

国美电器盈利模式分析摘要：随着国家经济的不断发展，这几十年来中国的家电连锁零售业也得到了迅速地发展。

尤其是中国加入世界贸易组织十年来，中国家电零售连锁企业走过了国际同行三四十年才能走完的路，不仅在行业规模上有了质的飞跃，而且还实现了信息技术与商业模式的结合，提升了自身的核心竞争实力。

业内人士分析称，在庞大的消费电子产品市场支撑下，中国有望孕育全球最大的电子家电零售企业，而积极推进供需链变革的国美电器则有望成为未来全球电子家电零售行业的新主导者。

因此对于国美电器来说，随着跨国家电连锁零售企业进入中国市场以及面对中国市场的激烈竞争，如何快速提自身竞争盈利能力，是个亟待解决的问题。

因此本文希望能够通过对国美电器的盈利模式的研究，找出其目前盈利模式所存在的问题，分析其原因，并提出策略性建议，以期对国美电器甚至整个家电连锁零售行业未来长远健康发展给予一些启示。

关键词：家电连锁零售行业差价非主营业务类金融债务结构1．我国家电连锁零售行业背景随着中国经济的不断增长，中国家电专门零售商品销售额也在不断增长，如图所示，中国家电连锁零售行业是中国竞争最为激烈的行业之一。

，家电连锁行业从无到有，从小到大，逐渐发展壮大，经历了较为充分的市场竞争，最终国美和苏宁凭借其雄厚的资本实力和先进的管理理念，不断的扩张、并购，在大中城市形成双寡头垄断的市场格局。

从1987年1月1日国美电器连锁零售的萌芽在不足一百平米的小店成立开始，到1996年，苏宁全资子公司—扬州苏宁诞生，揭开了苏宁电器连锁发展的序幕，此后永乐电器、大中电器、武汉工贸、浙江百诚、山东三联商社等中坚型家电连锁零售企业同样开始书写下了家电连锁零售企业发展史上的崭新篇章。

完成对传统渠道的“侵略”之后，我国家电连锁零售业开始进入同业并购时代。

从2003年12月中永通泰成员间的并购开始，到国美电器借助资本力量大举并购，将常州金太阳、哈尔滨黑天鹅等区域连锁收归旗下，直至2006年11月国美电器与上海永乐闪电合并，并以迅雷不及掩耳之势从苏宁电器“虎口夺食”将北京大中纳入囊中。

剖析国美电器物流配送模式及未来发展趋势国美电器的物流配送模式主要包括自营物流和第三方物流两种形式。

自营物流主要是由国美自身组建的物流团队进行配送，而第三方物流则是与其他物流公司合作，通过外包的方式进行配送。

自营物流的优势在于可以更好地掌控物流环节，提升配送效率和准确率。

国美电器通过建设国内数十个物流中心，覆盖了全国各个主要城市和地区，形成了一个完整的物流网络。

物流中心采用先进的设备和技术，具备大规模运营能力，可以实现快速、稳定的配送。

此外，国美电器还不断加大对物流信息化的投入，通过建立物流信息系统，提升物流动态监控和配送跟踪能力。

物流信息系统可以实时获取货物的位置和状态，提供准确的配送信息，方便消费者随时跟踪物流进程。

另一方面，国美电器也与多家第三方物流公司合作，充分利用外部物流资源。

通过与专业的物流公司合作，国美电器可以更灵活地应对不同地区的物流需求，在一些偏远地区或者订单量较小的地方，可以借助第三方物流提供配送服务，减少成本并提高效率。

未来发展方向上，国美电器的物流配送模式还将面临一些新的趋势和挑战。

首先是物流信息化的进一步推进。

随着物流信息技术的快速发展，物流信息化已经成为电商物流的重要基础。

国美电器将继续加大物流信息系统的建设和投入，提升物流信息化水平，实现全程可视化、精细化的物流管理。

其次是智能物流的应用。

智能物流技术包括物流机器人、自动化仓储设备、智能快递柜等，可以提高物流运作的效率和准确率。

对于国美电器来说，智能物流的应用可以进一步提升其物流配送能力，降低运营成本。

再次是绿色物流的发展。

绿色物流是指通过优化物流运作，减少能源消耗和环境污染，实现可持续发展。

国美电器可以通过优化运输路线、减少车辆排放等方式，实现绿色物流的目标，并提升企业形象。

最后是物流社交化的趋势。

物流配送的过程中，物流员与消费者的互动成为了不可忽视的一环。

通过建立物流社交平台，可以提升物流员的服务意识和专业素质，同时也可以拉近物流员与消费者的距离，提高用户体验。

目录1 导论 (1)1.1选题背景与意义 (1)1.2国内外研究状况 (1)1.3文献述评 (4)2 基本概念界定 (4)2.1共享零售概念 (4)2.2智慧零售概念 (5)2.3共享零售与智慧零售概念对比 (5)2.4共享零售盈利模式概念 (5)3 国美零售盈利模式概况 (6)3.1盈利模式背景分析 (6)3.2“家.生活”战略 (9)3.3全服务模式 (10)3.4分享返利模式 (10)4 共享零售盈利模式横向对比分析 (11)4.1渠道建设方面对比 (11)4.2零售业态方面对比 (17)4.3产业链延长方面对比 (18)5 共享零售盈利模式存在的问题 (19)5.1线上渠道竞争力不强 (19)5.2乡镇级市场渠道建设未完善 (19)5.3业态种类单一 (20)5.4产业链延伸不合理 (20)6 共享零售盈利模式优化建议 (21)6.1构建全渠道网络，促进产品运营 (21)6.2完善“百城计划”，加强县域店建设 (21)6.3零售业态多样化 (21)6.4完善产业链延伸战略 (21)7 结语 (22)参考文献 (22)致谢...................................................... 错误!未定义书签。

摘要随着中青年消费群体成为网络消费的主力军，消费方式的重大变革以及消费主权时代的变革使得共享零售成为可能。

在共享经济的大背景下，国美零售2017年开始实行共享零售的商业战略，这是继新零售之后的第五次零售革命。

国美零售自1987年成立至今，一直走在家电零售行业的前列，其盈利模式对于许多家电零售的小企业具有一定的借鉴作用，因而研究国美共享零售的盈利模式具有现实性及可行性。

本文采取流通渠道建设、线上线下零售业态对比以及产业链延长方面的对比对国美共享零售盈利模式进行案例分析，并且将国美共享零售盈利模式与苏宁易购的智慧零售盈利模式以及京东的盈利模式进行横向对比分析，发现智慧零售的盈利模式中关于渠道建设、零售业态的创新以及产业链延长这三个层面做得都比较好，值得共享零售盈利模式借鉴。

国美苏宁连锁经营模式研究国美苏宁连锁经营模式研究引言国美和苏宁是中国最大的家电连锁零售企业，拥有庞大的分店网络和强大的供应链系统。

本文将分析国美和苏宁的连锁经营模式，探讨其成功的原因和面临的挑战。

一、连锁经营的定义和特点连锁经营是指一家公司或企业通过直营店、加盟店或特许经营店等多种形式，在不同地点进行连锁经营活动的商业模式。

其特点包括统一管理、标准化产品、规模优势和集中采购等。

二、国美的连锁经营模式1.直营店和加盟店国美的连锁经营模式主要以直营店和加盟店为主。

直营店由国美自己运营，加盟店则由合作商家经营。

通过直营店和加盟店的结合，国美建立了庞大的销售和服务网络，提供多样化的渠道和便利的购物体验。

2.市场营销策略国美采用了多种市场营销策略，如打折促销、礼品赠送和会员卡等，吸引了大量的消费者。

此外，国美也注重品牌形象和口碑建设，在国内开展了大量的广告和宣传活动。

3.供应链管理国美拥有强大的供应链系统，与众多的供应商建立了合作关系，保证了产品的供应和质量。

通过集中采购和仓储管理，国美能够实现成本的控制和库存的调配。

三、苏宁的连锁经营模式1.多元化业务苏宁的连锁经营模式不仅仅涉及家电产品，还包括了手机、数码产品、家具、生活用品等多个品类。

通过多元化的经营，苏宁能够满足消费者的多样化需求，提供一站式购物体验。

2.线上线下结合苏宁通过线下实体店和线上电商平台的结合，建立了“云店”模式。

消费者可以通过线上平台浏览和购买产品，然后选择线下店铺进行自提或者配送。

这种模式使得苏宁能够充分发挥线上线下的优势，增加销售和服务的覆盖范围。

3.金融服务苏宁还提供金融服务，如消费信贷、理财产品等。

这样的服务可以帮助提高消费者购买力，并促进消费者的忠诚度。

同时，金融服务也为苏宁带来了更多的收入来源。

四、连锁经营的成功原因国美和苏宁之所以能够取得连锁经营的成功，主要原因包括以下几个方面：1.规模经济优势：国美和苏宁通过规模经济的优势，可以降低成本、提高效率，以及向供应商谈判更优惠的合作条件。

1.公司简介:国美电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企.国美电器有限公司成立于1987年1月1日，目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。

2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有14家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步.2004年国美电器在香港成功上市。

2005年成功收购哈尔滨黑天鹅电器、深圳易好家商业连锁公司、武汉中商、江苏金太阳4个家电品牌和全部连锁网络。

2006年国美电器以498。

4亿元销售额连续五年蝉联中国家电连锁企业榜首。

2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器正式完成合并，成为具有国际竞争力的民族零售企业.国美电器网上商城成立于2003年1月，截止到2009年7月，已开通了包括香港在内的42个分站，覆盖了全国90多个地区，网站经营了70多类、近500个品牌、2万余种型号的商品,并提供几乎所有商品的免费快速配送服务，已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。

2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站,即国美网上商城。

2. 商业模式分析2.1 提供的产品及服务国美网上商城的经营范围从种类上比其传统的实体店铺要广，不但包括了大家电、厨具家电、电脑等，还包括了各类家电配件.而且,电子商城很好地对商品进行了分区,使客户能有效地定位到目标商品上;同时也充分发挥了电子商务市场的低边际成本的优势。

相对于实体店而言,国美电子商城提供了更为全面的服务。

例如，站内搜索、在线预定、货到付款、网上支付等。

特色服务为整合上游厂商为客户提供定制产品的服务。

提供电器资讯，极大的降低了消费者的决策成本。

物流则是其最为核心和最具竞争力的服务。

国美模式什么是国美模式国美模式：专业连锁，五个统一，低价取胜国美与沃尔玛的比较国美与沃尔玛的相同之处有三点：∙其一，都是大量发展连锁店，以量取胜；∙其二，都是五个统一，即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算；∙其三，都是以低价取胜。

国美与沃尔玛的区别在于，前者是专业连锁，即只经营家用电器，后者是百货连锁，产品品种数以万计。

国美之所以能取得如此巨大的成功，除了连锁模式和低价策略外，还在于它所选择的经营领域，即家电。

家电在中国是成长性较好的商品之一。

十多年来，中国的家庭开支和大件消费品购置，主要集中在家电上。

其次，家电又是商业附加值比较高的产品。

其三，家电又是中国改革开放以来重复建设比较严重，从而供求矛盾比较严重的产品。

厂家的激烈竞争，对商家极为有利。

谁成了这个行业的龙头老大，谁就拥有低成本扩张的绝对优势。

其四，一般服装、百货、杂货类产品，无论实力大小都可以做，许多产品正规的百货公司竞争不过街头小店，而街头小店又竞争不过摆地摊的。

因为后者经营成本更低。

家电则不一样，消费者不仅注重产品品牌和生产厂家，也注重商家，只有实力强，品牌响，连锁店多的大店，才能避免买假货，产品维修服务才更有保障。

在这一领域，一般小个体户的店铺不可能有竞争优势。

国美的驱格事件去年3月，国美总部向其全国各地的分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，此事被称为国美驱逐格力事件，以下简称驱格事件。

驱格事件不能小看，它预示着生产企业与商业企业的关系将会发生深刻的变化。

这种变化可能向以下三个方向发展：第一种方向，以商整工。

即由龙头商业企业整合工业企业，用商业品牌代替工业品牌，而工业企业，包括品牌产品的制造企业，逐步为龙头商业企业贴牌生产。

比如，国美牌彩电，国美牌冰箱，国美牌空调等等。

第二种方向，众多新的“国美”产生，工商之间通过多头竞争出现新的均衡。

格力等有实力的名牌制造企业或者是赌气，或者是生存的需要，或者是因为家电连锁业态有利可图，纷纷开发自己的专营连锁店。

国美电器商业模式分析5．1国美电器简介国美电器集团成立于1987年1月1日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。

目前，国美电器集团在全国280多个城市拥有1200多家直营门店，旗下有国美、永乐、大中、鹏润等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力达1000亿元。

2003年、2006年，国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有17家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。

2004年国美电器在香港成功借壳上市。

2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并；12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。

目前，集团拥有员工(含门店促销员)20万人，每年为国家上缴税收超过20亿元。

国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。

本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国最大的经销商。

5．2国美电器商业模式分析5．2．1业务流程设计(1)价值主张：产品和服务的低成本取胜国美作为全国最大家电零售连锁企业，是连结家电生产商和广大消费者的中间渠道。

一方面，国美利用自身的渠道优势，为家电生产商提供销售渠道；另一方面，它又以有吸引力的价格为广大消费者提供卓越质量的产品，通过较短的交货期，便利舒适的购物环境和完善的售后服务增强消费者的购物体验。

一直以来，国美努力寻求规模经济，以获得成本领先，通过迅速扩大自己的销售能力，以大量的销售批次来弥补较低的利润率；在获得规模经济的基础上，又通过降价和促销来扩大市场容量，提高份额。

同时，还通过对产品的统购分销，对组织的规范化管理等来提高运作效率。

在服务方面，国美提出了八项承诺：“免费咨询和投诉；免费上门设计：免费送货入户；免费上门安装调试；免费培训商品知识；不满意退换货；先行赔付；有奖投诉’’，消除了消费者的后顾之忧。

国美电器网络营销模式一、市场分析 (4)二、SWOT分析 (5)三、营销目标 (6)四、STP战略 (7)五、4PS策略 (8)六、经费预算 (11)最新数据显示，在未来5－10年，中国连锁零售业态将保持35％左右的年增长速度，连锁零售业态的这一增长速度将远远高于我国GDP的增长速度，也将远远高于零售业的平均增长速度。

然而，零售连锁业的竞争更加激烈，家电连锁店的竞争更是如此。

统计数据显示，国内零售连锁企业的平均利润率不足2%。

为赢取竞争优势，各家使出浑身解数，在努力扩大营业额的同时，降低运营成本，提高管理水平，提高管理效率。

在这样恶劣的竞争环境中，国美电器却一只独秀，业务发展迅速扩展至全国各地，成为各界所关注的焦点。

促成国美业务快速发展的原因是综合的，但其中很重要的一点是，国美有一张能够有力推动其业务迅速发展的好网络。

国美电器网上商城是国美电器唯一官方网上商城，是中国领先、专业的家电及消费电子商品网上商城。

国美电器网上商城凭借国美电器集团每年千亿规模的低价采购能力、25年持续领跑行业的品牌影响力优势、领先的信息化后台处理系统优势、以及拥有在全国最大的大家电物流配送体系，加速领跑中国家电网购行业。

自上线以来，国美电器网上商城目前已经成长为家电网购市场业绩增长最快的网购商城，以满足网购消费者需求为核心，为网购消费者提供优质低价商品及快速配送服务，同时也是全球知名家电及消费电子商品在网购平台上的新品首发平台，成为中国最大、最好、最专业的家电及消费电子网购商城。

一、市场分析市场环境分析宏观环境分析从整体上看，国美家电面临的市场营销环境还是很不错的。

（见下表分析）国美家电宏观市场环境分析表：国美家电微观环境市场环境分析表：1.3、费者需求分析以预备购买家电之消费者为对象，以国美电器的优异性能为主要诱因，引导其购买国美家电，并利用此次促销活动，鼓舞刺激消费者把握时机，即时购买。

1.4、行业竞争分析苏宁：苏宁电器作为一家民营企业，在连锁模式、终端服务、信息化建设、人力资源和社会责任方面为全行业、全社会均做出了巨大贡献。

国美电器类金融模式下的财务风险分析与防范一、财务风险分析1.市场风险国美电器的主要业务是家电零售，受到市场供求变化和价格波动的影响。

国际原材料价格的波动、消费者购买能力的变化等都会影响国美电器的盈利能力。

市场需求的不确定性也对企业的盈利能力构成影响。

为了应对市场风险，国美电器需要及时调整产品结构，降低成本，灵活应对市场变化。

2.信用风险国美电器作为零售企业，面临着与供应商、合作伙伴和消费者的多方交易。

而这些交易中存在信用风险，供应商的风险、合作伙伴的违约风险、消费者的付款风险等。

为了降低信用风险，国美电器需要建立完善的供应商和合作伙伴评估机制，增强对消费者的信用管理能力。

3.流动性风险国美电器需要保持良好的流动性，以应对资金短缺、债务到期等情况。

随着金融市场波动和商业环境变化，流动性风险也日益凸显。

为了规避流动性风险，国美电器需要建立科学的资金计划和资金管理机制，确保公司在各种情况下都能够提供足够的流动资金。

4.汇率风险二、财务风险防范措施1.多元化经营国美电器在面临市场风险时，需要通过多元化经营来分散风险，并且提高企业的盈利能力。

拓展线上业务、拓展新产品线、探索新的销售模式等，都可以有效降低市场风险。

2.建立信用管理体系国美电器需要建立完善的信用管理体系，包括对供应商和合作伙伴的信用评估机制、建立风险应对措施和建立储备资金等，以规避信用风险。

3.优化资金管理国美电器需要优化资金管理，灵活运用现金流管理、资产负债管理、外汇管理等工具，以保障企业的流动性，并且降低流动性风险。

4.风险管理工具国美电器可以利用金融工具来管理汇率风险，通过货币期货、外汇远期等工具，进行风险对冲和资金管理，以降低汇率波动对企业的影响。

5.信息化建设国美电器可以通过信息化建设，提高财务风险的识别和预测能力。

建立完善的财务风险管理系统，加强对财务数据的监控和分析，及时发现和防范可能存在的风险。

6.加强内部控制国美电器需要加强内部控制，规范公司内部流程和管理制度，建立财务风险管理的责任制和复核制度，保障风险管理工作的有效实施。