购物中心的核心竞争能力

怎样赢在奥特莱斯？2013年9月房地产观察家近两年，在中国大地上关于奥特莱斯的产品遍地开花。

多数奥特莱斯以特色商业小镇的名义，在中国多数城市的郊区进行疯狂扩张。

基本上，在中国主要二三线城市，都有建成的或者待开发的奥特莱斯项目出现。

据调查了解，目前全国在建的奥特莱斯多达上百个，但只有10%的能成功开业运营。

短短十年间，全国以“奥特莱斯”命名的商场多达400家，超过全美国奥特莱斯门店最多时期的329家，招商和运营管理是其发展的核心难点。

奥特莱斯有怎样的特性？一个企业需要具有怎样的核心竞争力才能做赢奥特莱斯类项目？今天，结合一些投行对国内外运营奥特莱斯类项目的上市公司的研究分析报告，跟大家分享其中的经验和信息。

经济减速，商品库存高企，让奥特莱斯具备了逆袭条件奥特莱斯作为一个舶来品，要想理解它的商业规律，需从其发起来源说起。

美国作为奥特莱斯这类商业业态的最早发源地，其在美国的发展规律极具参考价值。

从美国经验来看，在居民实际购买力增速放缓时期内，传统正价渠道商品压力较大，但逆周期折扣零售渠道往往能够通过准确的客户定位与营销手段来获得消费者的青睐。

在美国较为繁荣的50、60年代，美国服饰零售市场的商品销售总额持续上升，品类也日益丰富，当需求出现下滑时，以传统百货和专业店为代表的服饰零售商积累了大量的库存。

进入70年代，美国进入了去库存的经济周期，奥特莱斯类产品随着企业家的商业模式设计，应运而生。

近两年，随着中国经济增速放缓，以投资驱动的经济结构难以在短时间内转型，居民收入水平增速压力较大。

同时国内货币超发一定程度上侵蚀了居民实际购买力，以上因素共同导致传统正价零售渠道进入“微增长”时代。

中国经济的四点大环境催生了奥特莱斯市场的发展土壤。

1、经济结构处于调整过程中，经济增长和收入水平增速放缓；2、消费者品牌意识提升，中国已成为全球占有率最大的奢侈品消费国；3、经济低迷背景下，正价奢侈品销售增速放缓，库存压力增大；4、国内服装企业库存高企急需奥特莱斯等渠道清库存。

购物中心的核心竞争能力经营团队管理与策略顾问团队（如建筑师、设计师等）经营管理背景/动力/团队开发者的专业能力前置规划工作与执行控制能力经营策略独立或合并日常管理管理能力人力资源投资立地条件立地条件环境吸引力；商圈人口数、密度、所得与消费能力；商圈、零售娱乐、餐饮，同业能力；招商与商品组合1、国际争名品牌与厂商进驻比率2. 业种业态的组合力一些商业街研究的权威专家认为，在商业街上，专业店和专营店要占50%，餐饮占25%，综合性商场占15%，10%是综合的娱乐业。

但依据是什么？事实上，城市的人口，消费能力和消费水平，恩格尔系数，城市的辐射能力，交通的通达性等各种指标，每一项指标都会影响业态和业种的配比比例。

当然，商业街业态组合还是有规律可循的，有些业态是必不可少的、必备的，如：1.百货业。

在大型商业街他是必须存在的业态，而且是商业街的主力店，经历了90年代末商场倒闭年洗礼的百货，目前也在进行新一轮的调整，卖品牌、卖时尚、卖服务是它们发展的方向。

2.专卖店和专营店。

在综合性的商业街，大型专营店也是业态组合中重点引进的业态，当初朝外海蓝云天商业宝地，变成许多大商场的滑铁卢，但为什么百脑汇能经营成功，就是借助朝外商圈优势，错位经营的结果。

专卖店是商业街上永远的风景，也是渲染商业气氛的招牌，但是她们是商业街上永远的附属品，不具备聚客效应。

3. 餐饮业。

你逛了整天的商业街，可能没有购物，但是不可能没有消费，如果有消费肯定是吃饭，餐饮在商业街的比例正在呈上升趋势。

4.娱乐业。

娱乐业目前正以迅猛的势头发展，特别是网吧、量贩式KTV、梦幻电影城等新型娱乐业种，成为商业街成功的重要砝码。

选择和组合业态的方法非常重要，除了老商业街的改造主要通过政府的行政手段调节外，目前的商业街运营基本上是市场化行为，通过经济手段调节，如充分利用城市的级差地租去调整经营业态。

目前，财政部正在以北京为例研究城市地租，把城区内的土地分为9类，不同的区域交不同的地皮税。

购物中心的压力和挑战作者：暂无来源：《中国商界》 2015年第10期文/范红娟（世邦魏理仕商业服务部董事）世邦魏理仕作为全球最大的房地产服务商，今年是进入中国的第27个年头，目前世邦魏理仕已经在全国五个大区分别成立了自己的公司，为了庆祝世邦魏理仕中国30周年，将启动一个活动，目前已经进入倒计时状态。

世邦魏理仕陆续会有很多相关的行业信息发出来和大家分享。

压力首先看一下全国零售物业现状怎么样的，目前很多城市的空置率尚可，我们进驻了全国的17个大中城市，尽管是有供不应求的情况出现，但是新增的零售物业还是很好的给消化掉。

那这就有一个问题，在被消化的前提下是不是牺牲了中间的利益，中间的情况是怎么样的呢。

因此，我们做了一个简单的全国优质购物中心首层租金的指数，上海在北上广深四个一线城市中是遥遥领先的，并且上海的情况还是稳中有升不断发展。

其次那就是挑战了。

电商在经历了漫长时间的积累后开始发力，这点在其零售总额从从全国零售总额微不足道的部分到现在已经占到十分之一还要多，应该说电商是引起整个商业地产行业的重视。

此前大家都习惯讲的Shopping Mall，如果大家不购物了，那消费者到购物中心的来做什么？挑战供过于求，这个词是一直出现，2014年全球新落成购物中心体量中，中国的成都和重庆是名列榜首的，杭州跟上海也有上榜，而且是全球在建购物中心体量前20个城市中国就占了13个，可以想整个市场的情况是倾向严重的，而且也有这种城市城市规划没有得到很好前置的研究所导致这个问题出现，这样的宏观问题都有呈现在现代商业地产领域中。

从宏观的数据来讲，市场的压力和挑战非常大，在这样的情况下微观的零售商或者商家们的反应跟表现更能感受到。

其中体验式消费业绩是一路飙升，体验里头餐饮是大家比较接受的业态，餐饮现在出现了各种各样的细分，包括终端的各种各样的领域都出现。

进化从这个角度上看，如果大家不购物了，Shopping Mall应该改个名字，因为之前的零售在深圳购物中心是占到80%以上的，但是随着市场不断变化，有些商场把餐饮比已经调到50%以上，换言之购物中心改名为美食城并不能就解决问题。

广州萝岗万达广场——的竞争力分析报告目录前言 (1)1萝岗万达广场的核心竞争力 (1)2优势分析 (1)2.1体验业态优势 (1)2.2潜在客源优势 (2)2.3管理优势 (2)2.4地理优势 (3)2.5物业优势 (4)3总结 (5)前言万达集团在广州的布局上又浓墨重彩的添了一笔巨作，它就是广州萝岗万达广场。

目前为止这已经是广州的第四座由万达集团投资建设的城市综合体。

万达集团就这一项目在萝岗投资了42万平方米之多的建筑面积，萝岗万达广场的组成十分的广泛和细密，其中包含了大型商业中心、商业步行街、甲级写字楼、精品SOHO公寓等这也使得万达广场即将成为一个多功能、多角度的大型城市综合体，它势必会囊括购物、休闲、餐饮、娱乐、文化等多种生活元素，所以萝岗万达即将成为一个经济繁华的城市中心。

1萝岗万达广场的核心竞争力通过多方调研和走访调查可以看到广州萝岗万达的核心竞争力主要在体验业态优势、地理优势、管理优势和物业优势上表现出来。

一个通达便利的地理位置是商城人流量充沛的关键因素，万达广场在业务组成上选择目前社会的潮流行业——体验业态，这一消费方式吸引了更多的年轻人走出家门，来到万达。

而万达成熟的管理技能则在广场运作上起着决定性的作用，最重要的是万达特有的“轻投资”理论，使得投资者甚广，并且吸引更多的潮流品牌入驻，相对而言，万达的物业管理在市场竞争上也起到了举足轻重的优势。

2优势分析2.1体验业态优势通过广州统计局发布的权威数据我们不难看出，从2015年1至8月，社会消费品的零售总额有11.4%的同比增速，与去年同期数据12.7%相比增幅近似持平1.2个百分点。

萝岗万达广场不仅有自身的标志性产业，如：万达百货商场、万达影视城、家庭娱乐中心、华润万家、华人港等，还吸引了一批尖端品牌和大众餐饮品牌，通过名牌效应吸取众多客流，有新鲜的数据显示，开业仅仅两天时间，客流就累计达到52万人之多，营业额累计超过3000万元，这个喜人的消息可谓是开门大吉。

购物中心运营经理岗位面试题及答案1.请介绍一下您的购物中心运营经验，以及您在之前的职位中的主要成就。

答：我有10年以上的购物中心运营经验，曾在ABC购物中心担任运营经理。

在那里，我成功提高了客流量和租赁率，使购物中心的年收入增长了20%。

此外，我还改善了客户满意度，通过引入新的娱乐活动和租户，提升了购物中心的知名度。

2.如何制定和执行购物中心的运营战略？答：首先，我会进行市场分析，了解竞争对手和目标客户。

然后，制定一份综合的战略，包括租户管理、市场推广、活动策划等方面。

执行时，我会建立KPI来跟踪进展，根据结果进行调整，确保战略的成功实施。

3.在购物中心运营中，如何处理租户关系以确保他们的满意度和留存？答：我会建立积极的合作关系，定期与租户交流，了解他们的需求和反馈。

我会提供支持，协助解决他们的问题，并鼓励他们参与购物中心的促销活动。

同时，确保租赁合同明确，包括租金和服务条款，以减少潜在的争议。

4.如何制定购物中心的营销策略以吸引更多的顾客？答：我会深入了解目标市场，根据不同群体的需求和偏好制定个性化的营销策略。

这可能包括线上线下广告、社交媒体宣传、合作活动等。

我会不断监测效果，并进行A/B测试来优化广告和促销活动。

5.请分享一个您成功解决购物中心遇到的危机或问题的案例。

答：在过去的职位中，购物中心曾遭遇经济危机，租户纷纷撤离。

我采取了紧急措施，与租户进行合作，提供灵活的租金安排，以帮助他们渡过难关。

同时，我们推出了一系列吸引顾客的特别活动，从而稳定了购物中心的运营，并在经济状况好转后实现了增长。

6.如何管理购物中心的预算和财务报告？答：我会建立详细的预算，包括租金、维护费用、市场营销开支等各项费用，并监督支出以确保在预算范围内。

财务报告方面，我会定期生成详细的报表，分析运营数据，识别潜在的节省和增收机会。

7.在购物中心运营中，如何管理安全和紧急情况？答：安全至关重要。

我会与安保团队紧密合作，确保购物中心内外的安全措施得以执行。

以“工匠精神”塑造连锁超市核心竞争力作者：李涛北京时代商联商业咨询有限公司董事长来源：《中国商界》 2017年第12期自2016 年3 月，李克强总理在第十二届全国人民代表大会第五次会议上作政府工作报告时提出要培育精益求精的工匠精神以来，工匠精神成为社会高度关注点。

所谓工匠精神就是树立对事业的执着，对所做的事情和生产的产品精益求精、精雕细琢的精神，其实质就是现代企业人的信仰以及对信仰的坚守。

工匠精神，体现了一种踏实专注的气质，认真敬业、一丝不苟的态度。

工匠精神，不仅适用于鼓励工业企业开展个性化定制、柔性化生产，增品种、提质量、创品牌，同样也适用于以连锁超市为代表的现代零售企业在消费转型升级过程中，不断提高自身的核心竞争能力。

以专注敬业的工匠精神执着坚守现代零售事业改革开放30 多年的辉煌成就，为各行各业提供了良好的发展机遇，自上世纪90 年代起，以超市为代表的现代零售行业经历过20 多年发展，走过了发达国家上百年的发展历程，在内外资激烈的市场竞争中涌现出了像永辉、家家悦、步步高等这样优秀的本土连锁企业，但同时也有较多企业在市场化的发展过程中一味追求外延式增长，不注重内生能力的培养，甚至经不住市场的诱惑而盲目多元扩张，使企业陷入到经营困境，导致了破产的悲剧。

经营短视、急功近利，缺乏对现代零售事业的坚守，很难实现企业的永续经营。

据相关报道，在我国创业历史超过150 年的企业仅有六必居、张小泉、同仁堂、陈李记等9 家，而寿命超过200 年的企业日本则有3146 家，为全球最多，德国有837 家，荷兰有222 家，法国有196 家，这些长寿的企业扎堆出现在这些国家的秘诀都是传承了一种精神——工匠精神。

在未来的中国连锁超市发展历程中，继承工匠精神，执着热爱超市事业，坚守现代零售信仰是企业走向成功的关键。

以专业化的工匠精神精髓回归零售本质中国流通业伴随改革开放的进程，其发展速度是前无古人的，但其发展方式仍属于粗放式，由于市场法制建设滞后，国内零售企业规模小，缺乏发展资金，外资零售投资管理不规范、传统文化中糟粕因素影响等各种原因，使得中国的零售企业特别是连锁超市企业经营能力弱化，从商业经营的本质来说属于物业型的食利性质，而非供应链价值创造型，这种现象在世界零售业的发展历史中是不多见的。

青岛商业地产购物中心调研报告目录一、内容概要 (3)（一）调研背景 (3)（二）调研目的与意义 (4)（三）调研范围与方法 (5)二、青岛商业地产市场概述 (6)（一）青岛商业地产市场发展历程 (7)（二）青岛商业地产市场现状 (8)（三）青岛商业地产市场发展趋势 (10)三、青岛主要商业地产购物中心分析 (11)（一）购物中心概览 (13)1. 青岛购物中心分布情况 (14)2. 各购物中心简介 (15)（二）购物中心经营状况 (16)1. 营业收入与利润分析 (17)2. 招商与租户情况 (18)（三）购物中心优劣势分析 (19)1. 优势分析 (21)2. 劣势分析 (22)四、青岛商业地产购物中心竞争格局 (23)（一）主要竞争对手分析 (25)1. 竞争对手概况 (26)2. 竞争对手优劣势对比 (26)（二）竞争格局分析 (27)1. 市场份额分布 (28)2. 竞争态势分析 (29)五、青岛商业地产购物中心消费者行为分析 (31)（一）消费者特征分析 (32)1. 年龄结构 (33)2. 职业分布 (34)3. 收入水平 (35)（二）消费者需求分析 (37)1. 购物需求 (38)2. 休闲娱乐需求 (39)3. 服务需求 (40)（三）消费者行为影响因素分析 (41)1. 商业环境 (43)2. 交通便利性 (45)3. 商品多样性 (46)六、青岛商业地产购物中心策略建议 (47)（一）提升购物中心竞争力 (48)1. 优化品牌组合 (49)2. 提升服务质量 (50)3. 创新营销策略 (51)（二）加强购物中心与品牌商户合作 (52)1. 深化合作关系 (53)2. 共同应对市场变化 (55)3. 促进资源共享 (56)（三）关注消费者需求变化 (57)1. 及时调整商品结构 (58)2. 提升购物体验 (59)3. 加强消费者互动 (60)七、结论与展望 (62)（一）调研结论总结 (63)（二）未来展望 (64)（三）研究不足与改进方向 (65)一、内容概要本报告主要对青岛市商业地产购物中心进行了深入的调研与分析，涵盖了项目概况、市场环境、竞争格局、消费者行为以及未来发展趋势等多个方面。

沃尔玛的竞争环境分析近年来,随着沃尔玛、家乐福、麦德龙等零售巨头的迅速崛起,有关零售商竞争优势的研究已成为热点问题。

学术界对零售商尤其是大型跨国零售商的竞争优势给予了极大关注,并得出了诸多有价值的结论。

然而,实践表明,一旦超越国界,大型零售商竞争优势的扩展远远不同于其在本国的扩展过程,困难程度和复杂程度要大得多,以至于有必要进行专门研究。

那么影响到他们竞争优势的主要因素有哪些?考虑到沃尔玛的代表性和典型性,本文以沃尔玛为例展开分析。

一、沃尔玛公司简介沃尔玛百货XX由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。

经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。

目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。

下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次之多。

沃尔玛在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。

二、沃尔玛公司的发展历史1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。

1962年沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。

1974年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)翻了4900倍。

1979年沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。

1985年美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。

1987年在XX加伦市开设了第一家综合性百货商店，并建立起美国最大的私人卫星通信系统之一，将下属分店与总部联结起来。

1988年3月在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场。

1992年3月17日沃尔顿荣获“总统自由勋章”。

1993年在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的27．6％。

购物中心运营管理重点1、关注环境打造统一的购物环境和整体经营氛围。

遵循统一运营管理的基本模式，实施统一规划、统一招商、统一经营、统一服务等全面统一的运营管理，不得始弃终乱。

特别是关注业态结构与业态布局的科学性，关注租户结构、租约及租金定义的合理性，合理匹配多种服务集合、多种功能复合、多种业态组合，树立购物中心的整体经营品牌环境和形象。

2、关注租户购物中心的核心竞争能力是高品质、协调一致的服务质量。

租户可独立运做，自我经营，但必须服从统一管理，保持高度一致的服务品质，租户管理是运营管理的核心，租户组合效应和租户的品质是管理核心中的核心。

3、关注顾客现代购物行为与社交、休闲和娱乐活动已密不可分，购物中心应该是一个现代约会的好地方，在这里有街道、有咖啡馆、有健身中心、有书店、有电影院，人们可以在这里闲谈、购物、交友、娱乐、看电影、喝咖啡，可以体验到城市特有的多元和繁荣。

购物中心营造的场所感使建筑本身有了文化深度和品位，而城市公共职能的引入，使购物中心更像是一个市民中心。

营造购物中心的场所感，与住宅小区内园林、建筑小品和环境建设有异曲同工之效，两者的目的都是为了营造和谐的氛围，真正起到聚客和悦客的作用。

相比之下，购物中心的场所感规划会复杂许多，这是对传统商业运营公司商业规划和控制能力的挑战，也是商业物业管理专业性的体现。

4、调整运营模式购物中心运营应以联营为主，租赁为辅。

这购物中心经营方式中主要针对非主力零售商招商的对策。

这样可以提高购物中心的提成与租金收入，并且有利于购物中心对发展商的整体控制力度。

并且购物中心与商户联营，能帮助小商户发展壮大，对创造购物中心未来的特色品牌有很大的帮助。

购货中心常见运营模式1、租赁现在消费者已经不仅仅满足于购物，而是需要多层次的购物享受。

数据显示，目前中国在建购物中心规模居全球首位。

为了满足顾客多样性的需求，传统百货企业也逐渐向覆盖百货、超市和娱乐等业态的购物中心进行转型。