（经营管理）阿米巴经营模式多个版本整理而成阿米巴运营模式综合大小企业的特点大企业小型化管理敬天爱人小企业要有大企业的文化虚拟组织根据项目组合满足客户需要阿米巴运营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他壹个人既负责研发，又负责营销，当X公司发展到100人之上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身能够到各重要部门承担责任。
于是，他把X公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从X公司内部选拔阿米巴领导，且委以运营重任，从而培育出许多具有运营者意识的领导。
阿米巴模式概述阿米巴运营模式是日本运营之圣稻盛和夫独创的运营模式，稻盛和夫创建了俩家世界500强企业——京瓷和第二电电（KDDI），正是阿米巴运营模式让这俩家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话壹般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；稻盛和夫目前任破产重组的前世界500强日本航空X公司（JAL）的总裁，他正尝试把阿米巴运营模式导入日航。
事实上，阿米巴运营模式和京瓷会计学（稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍），被称为稻盛运营哲学的俩大支柱。
阿米巴模式的目的按照京瓷的阿米巴运营模式指定研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结，阿米巴运营有五大目的：1、实现全员参和的运营；2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；3、实行高度透明的运营；4、自上而下和自下而上的整合；5、培养领导人；阿米巴运营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在壹起，予以解决的伟大运营模式。
虽然将三大难题熔为壹炉，但难能可贵的是，阿米巴运营模式却是特别特别的简单，只要有高中文化水平的人，就足以很好地理解和执行。
所谓，大道至简吧！阿米巴模式实现的基本条件阿米巴运营且不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参和的运营方式。
当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参和式运营的。
参和式运营的实现需要壹定的条件，我们关注的主要有以下五点。
在序章里，笔者提到过阿米巴运营是壹种赋权式运营模式，之所以这样说，就是因为具备这些条件才实现了有效的赋权。
实现阿米巴模式的第壹个条件第壹个条件是企业内部的信任关系。
作为运营者，要相信员工的能力，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。
同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参和式的运营。
无论是运营者仍是员工，必须把运营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴运营的最基本的条件。
如果缺乏这壹条件，就无法把壹些重要的运营信息公布给员工。
在壹种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参和式运营的。
员工不是单纯用来利用的工具，而是运营共同体中的壹员，领导人必须要有这样的姿态。
正是基于这壹点，京瓷的阿米巴运营且没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。
实现阿米巴模式的第二个条件阿米巴运营成立的第二个条件是数据的严谨。
如果做不到这壹点，阿米巴运营就无法真正发挥作用。
保证数据严谨的关键是运营者严肃认真的态度。
运营者只有踏踏实实认认真真进行运营，才能实现阿米巴运营。
各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。
有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴运营。
当然如果只对员工提这样的要求，那阿米巴运营是长久不了的。
全员参和式运营，且不是把运营扔给现场不管。
阿米巴运营对运营者来说是壹种非常“辛苦”的制度，不适合想借此偷懒的运营者。
实现阿米巴模式的第三个条件阿米巴运营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场。
阿米巴运营是壹种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。
因此，必须及时把数字反馈给现场。
如果等到壹切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场且追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。
因此，必须建立壹种能够及时把数字反馈给现场的体制。
实现阿米巴模式的第四个条件第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。
现代企业运营越来越重视灵活性和速度。
如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。
因此如果发现有比当下更利于发挥阿米巴潜力的编成办法，要毫不迟疑地进行分裂或合且。
而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。
为了保证阿米巴运营的正常运行，必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编成。
实现阿米巴模式的第五个条件第五个条件是员工教育。
现场员工如果缺乏壹定的知识，就无法根据运营数字发现问题且找到合理的解决方式。
这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或运营者要有和阿米巴成员壹起解决问题的姿态。
尤其在引进的初级阶段，这种教育必不可缺。
把运营扔给现场撒手不管，是无法实现真正的全员参和式运营的。
同时，各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。
编辑本段阿米巴模式的参考资料《创造高收益的阿米巴模式》•阿米巴运营是京瓷（KYOCERACorporation）创始人稻盛和夫（现任名誉会长）独创的小集体独立核算制度，当时京瓷仍仅仅是壹个名不见经传的小工厂。
所谓阿米巴运营模式就是将整个X公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为壹个独立的利润中心，按照壹个小企业、小商店的方式进行独立运营。
比如制造部门的每道工序都能够成为壹个阿米巴，另外销售部门也能够按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。
•阿米巴运营是壹种全员参和型的运营模式，是基于对员工的信任而把每个阿米巴的运营托付给员工，从而建立起壹种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。
因此，阿米巴运营能够激发所有员工的主动精神，增强所有员工，而不仅仅是壹小部分管理层人员的成就感。
阿米巴运营也不仅仅是进行现场改善的工具，而是壹套完整的管理体系。
•同时阿米巴运营又是壹套极其合理的管理体系。
单位时间核算制度，迅速反映市场需求的弹性组织和后面章节讲述的和其他组织结构的有机结合，最大限度地发挥了员工的潜能。
（摘自三矢裕《创造高收益的阿米巴模式》）阿米巴运营的四项核心力量管理的力量2010-12-26覃文钊在著名的《灌篮高手》这部日本漫画作品中，单纯的流川枫被彩子为阿米巴原虫，因为他单纯的就像单细胞生物壹样。
阿米巴原虫是壹种没有固定形体的微小动物，对自己没有太大的设限，能够随意变化。
阿米巴原虫的这种灵活易变的特性启发了稻盛和夫，他在自己的企业运营过程中，独创了壹套组织管理机制——阿米巴运营模式。
这是壹种独特的管理会计体系，它将X公司组织分为壹个个微型的“阿米巴”小集体，各个小集体就像是壹家小型的X公司，都作为壹个独立的利润中心，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这壹独特的运营指标为基础，追求附加价值的最大化。
稻盛和夫的京瓷X公司有1000多个阿米巴，利润中心下沉，五十多年从不亏损。
其实，对于阿米巴运营模式的具体形式，我们也能够在其它X公司找到影子。
如德国大众的集体利润责任制，美国通用旗下土星汽车X公司的现场参和式运营，中国从(中国营销传播网),海尔的SBU战略事业单元(StrategicBusinessUnit，简称SBU)，以及众多日本企业的小型利润中心等。
这些企业的做法，其实都或多或少有阿米巴运营模式的部分或全部元素。
每个企业的运营氛围、外部环境乃至文化背景都是完全不壹样的，正如世上没有完全相同的俩片树叶壹样，对于阿米巴运营模式，我们不应该纠缠于具体的运营方式，而应该深入探究这种模式以及和之相似的众多模式背后的核心力量，到底是壹种什么样的精神在支撑着这些模式运行，且取得优异的业绩。
放弃“术”而探究“道”，才是我们学习的主要目标。
在具有相同文化大背景下的日本，也曾经有众多的企业导入过阿米巴运营模式，凡是把它单纯的作为“术”引入的大体上都失败了。
凡是把“道”和“术”相结合的都成功了。
阿米巴运营的核心力量之壹：以人为本阿米巴运营模式的基础在于对员工的信任。
相信员工的能力，把运营建立在互相信任的基础上，这是实现阿米巴运营的最基本的条件。
中国明代哲学家王阳明的“致良知”，其实也是这个道理。
王阳明认为，“人的良知即为天理”，所以，万事万物，都应以“人”为最终和最大的出发点，因为我们所做的壹切事情，最终都是要落到“人”这个身上的。
阿米巴运营模式的基础是信任员工，其实是要充分挖掘员作为壹个“人”所具有的智慧和能力。
员工不是机器，不是单纯用来利用的工具，而是阿米巴运营共同体中的壹员。
在这样的运营氛围中，员工必定会备感尊重，而将自己毕生的智慧和心血投入到自己的事业中去。
阿米巴模式的另壹个重要特点是“赋权管理模式”，换成我们熟知的话，就是“充分授权”。
为什么这样的话我们听过无数遍，却始终做的且不太好呢？其实，仍是没有充分的信任员工。
“我不相信他会把事情做好”，这是普遍的心态。
在阿米巴模式中，充分授权的最终目的，其实在于培养阿米巴领导人，激发每个员工的创业热情，挖掘员工的企业家精神。
所谓“天生我才必有用”，每个员工必定都有壹项最适合他的工作，只是见你是否将他放到了这个位置上。
在壹个大X公司内，领导的岗位永远只有那么几个，壹个员工能做到那个岗位的机会都很少。
但在阿米巴模式中，你能够有很多的机会去做壹个小型组织的领导人，在这个舞台上，你能够发挥你的聪明才智。
“以人为本”，短短的四个字，却是永远也读不完的深刻文章。
阿米巴运营的核心力量之二：以理为先中国有句俗语——“天下之大理为大”，这样的道理，在阿米巴模式中也能见的到，阿米巴模式将“做人何谓正确”当作判断壹切事物的基准。
其实，工作中的许多问题，解决起来为什么困难？其实都在于我们没有回归到问题的本源去见，而更多的考虑了许多问题之外的因素，才导致问题解决起来太困难。
如果将“X公司的健康发展”作为组织内最大的道理，那么，在解决问题的时候，如果我们争执不下，不妨将这个最大的道理搬出来审视壹番，然后从基本逻辑出发去判断，将事情退回到最本源、最原始的简单状态来见，往往就会发现问题的症结。
在通常患有大企业病的组织中，每个人只死盯着自己的“壹亩三分地”，只埋头自己的本职工作，所以就失去了全局观，遗忘了“X公司的健康发展”才是我们最大道理。
因此，在埋头苦干的时候，偶尔也要抬起头见见大家，爬到高处去见见全景，才能让自己更清楚自己的位置和角色。
阿米巴运营的核心力量之三：超越家庭的大家庭主义高度透明，全员参和。
这是阿米巴的另壹个重要的特点。
但绝大部分企业运营者都认为，企业重要信息外漏会对X公司不利，对员工透明，那怎么行呢？我们有时候能够发现壹些有趣的现象，壹辆车子，如果作为公车的话，无论是保养，仍是费用，都会居高不下，但如果是壹辆员工自己的车子，定会象宝贝壹样的爱惜。
象这样的例子不胜枚举，这样的区别就在于，员工且没有将组织当作自己的“家”见待。
让员工“以厂为家”且非壹件易事，但阿米巴模式却要求有这样的“大家庭主义”。
