平衡计分卡(1) 李雪

一、平衡计分卡的由来：20世纪70年代，国外企业普遍财务指标作为衡量企业绩效的全部容。

这类静止、单一、被动、滞后的指标体系不能全面、动态的反映企业真正的问题，不能预见未来。

过分关注短期财务指标导致经理人的短期行为，如削减战略投资、忽视客户利益和价值，这损害了企业的持久竞争力。

20世纪80年代，随着全面质量管理运动的兴起，质量成为企业的竞争优势，出现了一系列衡量产品质量的绩效指标。

20世纪90年代，人们发现客户才是企业生存之本和利润之源，随之掀起了一场追求客户满意的管理运动。

近年来，人们进一步认识到企业绩效管理对企业长远发展极为重要。

源于外部环境变化、能及时、动态的反映公司运营状态和竞争能力的平衡计分卡应运而生。

二、平衡计分卡简介：平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（ Robert Kaplan ）和复兴方案公司总裁戴维·（ David Norton ）在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。

首先是业绩衡量工具，进而发展为战略实施工具，因而平衡计分卡具有绩效评价和战略实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。

平衡计分卡 BSC （ Balanced Score card ）是战略绩效管理的有力工具。

平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（ CSF ），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（ KPI ），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。

战略――关键成功因素――KPI ――监测KPI ――修正战略计划――战略成功及绩效增长三、平衡记分卡设计与运作流程建立平衡记分卡可以通过一个系统化的过程来完成。

要注意的是先根据公司战略来制定公司的平衡记分卡，再根据战略与平衡记分卡来制定战略的实施计划。

四、平衡计分卡四方面指标间的驱动关系平衡计分卡的核心思想就是通过财务（ Financial ）、客户（ Customers ）、部经营过程（ Internal Business Progress ）、学习与成长（ Learning and Growth ）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（ cause-and-effect links ）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 - 战略修正的目标。

酒店绩效管理的利器—平衡计分卡平衡计分卡(BSC －balanced score card) 诞生自1992年，由卡普兰和诺顿博士提出，被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理学，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。

这一管理工具诞生以来，迅速风靡全球，成为企业绩效管理和战略实施的利器。

众所周知，传统的酒店绩效考评绝大多数完全建立在财务会计指标基础上，尽管近年来很多酒店也尝试将差错率、顾客满意率、员工技能等级等因素纳入其中，但只能起到参考、辅助作用，而且大部分缺乏真正意义上的操作办法，比如顾客满意率，很多酒店将投诉率列为关键指标，但实践中不难发现真正会对劣质服务明确提出申诉的顾客比例并不高。

还有的酒店考核员工有一个指标叫责任感，5分、4分、3分、2分、1分这样的打勾得分，连考核者自己写起来都感觉很勉强。

５分和４分有多大区别啊？都说不准。

传统财会指标的考核模式至少有两大弊端是被酒店业所共知的。

其一，会计指标反映的是酒店过去的数据，而这已经成为既成事实，并不能必然地代表酒店的未来发展趋势，甚至可能会诱发酒店为了达到单纯的财务数据指标，而采取一系列的短期行为，比如在很多酒店经常犯一个错误，就是将营销指标直接分解到每个管理者和普通员工身上，致使大家都无心本职工作，全部忙乎着去完成这些指标了；还有的酒店一听能耗高了就关空调，大热天的客人大汗淋漓。

其二，会计指标是一种静态的表层指标，它对财务资源的反映是精确具体的，但对酒店的无形资产和智力资产却是一筹莫展，依仗现有的财务技术可以肯定财务人员无法为酒店估算出一个无形资产的准确价值。

很多酒店同行总是喜欢比较自己的产品与麦当劳、小肥羊的优劣，结论自然是不怎么服气，但事实就是人家的市场拓展有效，那么很多人会说，这是因为他们的品牌优势。

不错，的确如此，但问题是，这品牌优势是怎么从无到有，从小到大的呢？我们很多酒店之所以无法将自己的品牌建成肯德基、喜来登，一个最基本的原因就是在于我们从来就搞不清自己的品牌资产到底有多少，这是再好的财务总监也算不明白的东西，既然谁都说不清到底是多少，那么到底该如何建设、如何投入、如何管理也就是一句空话了。

一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。

2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。

《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。

（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。

（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。

平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。

它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。

2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。

BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。

BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。

3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。

为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。

（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。

其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。

表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。

平衡计分卡学习读本平衡计分卡作为当前国际上流行的先进管理工具，其思想内涵和科学发展观、正确政绩观正相契合，把它引入中国的党政机关进行“本土化”的处理和使用，能有效规范工作，提高效率，改进服务质量。

平衡计分卡“中国化”项目是中澳两国政府合作项目，旨在学习澳大利亚在实施平衡计分卡和360度评估体系方面的经验，此项目由中组部领导干部考试与测评中心负责具体实施，并在企事业单位和地方政府进行试点，经省委组织部推荐，我市被确定为全国两个政府机关试点之一。

2005年末至2006年末，根据少而精的原则，我市在海南乡开展了平衡计分卡试点工作。

2007年初，根据前期试点成效，进一步扩大试点范围，提升试点层次，重点选取了市建设局、市发展和改革局、市经济局、市财政局、市水务局、市交通局、市环保局、市人事局、市林业局、市教育局、市卫生局、市公安局第一派出所、市档案局、市委组织部、团市委等15个不同领域的市直单位及所有的9个乡镇开展试点工作。

2009年初，市委、市政府决定在全市范围内推广平衡计分卡。

在中组部考试与测评中心和省委、市委组织部的领导下，在澳大利亚专家、中国人民大学“振邦”团队、北京博思智联管理顾问公司等专家团队的精心指导下，按照平衡计分卡的理念和原理，结合我市实际，基本上建立起从市委、市政府到相关部门的，具有地方党政机关特色，“中国化”模式的平衡计分卡绩效管理体系。

一、开展试点项目研究的动因把平衡计分卡这个当前国际上比较先进的管理工具，引入党政机关进行试点，是中组部、省委组织部的一种前瞻性举措，是海林市落实科学发展观和正确政绩观的需要。

一是为了深化完善体现科学发展观和正确政绩观要求的干部考核评价体系。

为落实中央提出的科学发展观和正确政绩观，从中央到地方各级党委政府都在积极进行绩效考评方面的探索与创新。

从2003年3月起，海林市抓住省委把海林确定为领导班子建设和干部人事制度综合改革五个试点县（市）之一的有利契机，逐步建立起以工作实绩考核和民主测评双百分考评为特色的市级领导、市直部门、驻市单位乡镇和村级五个层面的绩效考评体系。

十分钟搞懂「平衡计分卡」，值得收藏！一、平衡计分卡（理论部分）平衡计分卡与其说是一套管理方法，不如说是一种管理思想。

1992年哈佛商学院教授卡普兰和复兴方案咨询公司总裁诺顿合作提出了平衡计分卡这一战略绩效管理理念，并迅速受到500强企业推崇。

2000年后，平衡计分卡在世界得到了广泛推广。

由于平衡计分卡体系过于庞大，且平衡计分卡管理方法的实施需要企业流程再造和信息化工作的支持，所以至今成功实施平衡计分卡的企业数量并不多。

大多数企业是借助了平衡计分卡的管理思想，将平衡计分卡作为战略指标分解的工具，并作为管理诊断和改善建议的参考依据。

平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个方面的指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现组织绩效和公司战略。

在平衡计分卡中，财务表示股东如何衡量企业的成功？客户表示企业如何为客户创造价值；内部流程表示企业必须擅长哪些关键业务流程才能让股东和客户满意？学习与成长表示了员工哪些因素能促进企业持续改善关键流程和客户关系？简单来说，公司追求财务目标的实现；客户认可确保了财务目标的实现；企业通过管理促进客户对公司产品和服务的认可程度，降低企业财务成本、提高收益水平；企业内部学习和发展是促进管理水平不断提高的基础。

平衡计分卡解决了企业效益、客户、内部流程管理和无形资产之间的关系，这四个方面协调一致才是价值创造的关键，而且这四个层面的最终目的是长期股东价值，这与企业战略及愿景相契合。

平衡计分卡所谓的平衡是指通过财务与非财务管理手段间相互补充“平衡”；确保了企业在短期增长与长期发展之间的平衡；在股东、员工、客户等利益相关者之间达到了平衡；达到了管理过程与管理结果之间的平衡。

利用平衡计分卡，能够更加全面地反映企业综合经营状况，确保业绩评价更加完善。

在形式上，平衡计分卡包含了：战略图，一种用直观的方法呈现组织战略的工具；战略目标，对战略的具体组成部分的陈述；衡量指标，是跟踪和监控战略目标完成情况的方法；目标值，是某一个指标的期望值水平；行动方案，为了完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划。

在现代人力资源管理体系中，绩效管理是非常重要的模块。

因为在"选育用留"四大体系中，选任、育人和留人都不是例常性的管理活动，用人则贯穿于企业的经营管理活动的每一个环节和每一个过程，绩效管理是用人最主要的管理工具，因此，摩托罗拉公司提出："人力资源管理=绩效管理"，从一个侧面诠释了绩效管理在现代企业管理中的地位和价值。

绩效管理普遍引起企业的重视，在这一过程中，企业迫切需要一种科学和有效的绩效管理工具，而平衡计分卡的出现恰好满足了这一需求。

最后我们看到的是，平衡计分卡由国外热到国内，由企业热到公共组织，成为风靡全球的管理工具。

但问题是，透过平衡记分卡的流行与时髦，企业应该反思：平衡计分卡真的那么科学和有效吗？平衡计分卡是否能在中国企业落地？一。

平衡计分卡是一套科学的绩效管理工具1992年，罗伯特。

卡普兰和大卫。

诺顿首次提出了平衡计分卡的模型，作为一种绩效管理工具，无疑给人以耳目一新的感觉。

其内在的理论逻辑和科学的结构设计，以及基于企业实践的产生渊源，无疑给人以征服和震撼。

平衡计分卡的理论价值和实践意义是毋庸置疑的。

第一，平衡计分卡提出了科学量化的绩效管理工具正如卡普兰和诺顿在《平衡计分卡：良好绩效的测评体系》一文中，开宗明义所提出的那样："你所测评的正是你所得到的".平衡计分卡的出现，因其指标的规范，使绩效管理走向量化，使绩效由主观的评价和评估，走向科学的考核和测量。

使传统的人事考核，走向现代的绩效管理。

可以认为，平衡计分卡继承了泰勒的科学管理理论，并将其在绩效管理中发扬光大。

第二，平衡计分卡提出了以平衡为核心的绩效管理理念平衡计分卡的核心在于：创造一种工具，它不仅可以衡量企业有形资产的价值贡献，而且它还可以科学地衡量企业的无形资产在创造持续的经济价值方面所起的作用。

即从财务和非财务、当前与未来、显现与潜在、驱动与结果、过程与结果等多个层面来综合测评企业的绩效。

平衡计分卡评估发布时间：2006-10-23 14:51:30 点击数：3890 次越来越多的企业在尝试着使用平衡计分卡来驱动组织绩效的改进。

平衡计分卡是在分析和评价完成企业使命和目标的关键因素的基础上对企业相关人员的绩效作出合理评判的工具。

这种工具的一个重要特点是，评价过程中所涉及的绩效驱动因素比较系统。

具体地，其包括四个方面的因素：反映经营成果的财务因素、与客户与市场有关的因素、与内部经营过程改进和完善有关的因素以及与企业组织学习和人才、系统及程序发展有关的因素。

平衡计分卡这种绩效考核工具能否有效地发挥作用，关键在于如何合理而又有效地在企业内部得以实施。

1993年，沃尔沃汽车公司在取消了与雷诺汽车公司的兼并计划后，进行了重大的变革。

为了有效地推进变革，沃尔沃公司花费巨大的资源来研究公司总部以及各分支机构的愿景和战略。

1995年初，沃尔沃提出了新的公司愿景：“成为世界上最理想、最成功的专业汽车品牌。

”在此基础上，沃尔沃为各个分支机构阐明了详细的战略，并制定了基于行动的实现计划。

在战略研究的过程中，沃尔沃意识到公司原有的预算和计划体系无法提供可靠的预测，原有的管理控制体系也无法正确地预测技术和产品的发展，公司也没有把握确定成为市场上有力的竞争者所需要的进程。

沃尔沃需要一个灵活的、能够模拟现实情况并且能够对商业环境中的变化作出快速反应的新型管理控制系统。

为此，沃尔沃开始引入“新计划过程”。

在该过程中，公司一年至少准备四次长期和短期预测，同时还要把关注的焦点放在目标和当前的经营计划上。

新计划过程并不像其他企业那样强调预算安排，因为沃尔沃认为预算工作已经形式化了，不能起到应有的作用。

随着新计划过程的采用，沃尔沃把关注的焦点从细节开始转向目标，同时还强调决策的制定应该尽可能地靠近客户。

在这种情况下，沃尔沃产生了这样一种内在要求，即建立一个能够提供早期预警信号的管理控制体系。

这样，一旦现实情况开始偏离预期，就可使得公司迅速采取积极的调整行动。