百思买中国的营销战略分析

当规模遭遇精致——苏宁与百思买的营销较量许可安泰经管学院MPAcc 学号：1111209197 中国家电连锁零售业在连续几年的高速扩张以后，国内的家电连锁企业普遍面临产品、价格、服务同质化，单店运营质量下降、商品利润微薄等问题。

各大连锁企业开始寻找突破口，有意识地将发展的中心转移到服务领域。

本文对比了“美国血统”的百思买集团与中国本土的苏宁电器的营销模式，并剖析百思买集团在中国遭遇“水土不服”的症结所在。

一、公司背景（一）百思买集团全球最大的家电连锁零售企业——百思买（BestBuy）集团1966年成立于美国明尼苏达州，百思买是一家拥有43年历史的公司，总部位于美国明尼苏达州。

它最早由一家名为“音乐之声”的小音像制品零售店起家，80年代初期将业务扩展至影像产品，1983年，公司更名为百思买。

1983年，百思买改变了市场策略，开始采用大规模销售的方法，包括提供多元化的产品，并以“超级市场”的概念来经营。

1989年，百思买引人注目地改变了它的零售方式，引入自助服务和折扣店的概念，使消费者在购物过程中拥有更多的自主权。

BEST BUY 企业集团包括 BEST BUY零售、音乐之苑集团、未来商场公司、Magnolia Hi-Fi 、以及热线娱乐公司。

BEST BUY名列全美《财富》200 强第 66 位，全球 500 强企业第179位。

BEST BUY 的发展宗旨是： BEST BUY公司以物美价廉、易于使用的高科技娱乐产品提高生活品质。

2003 年 9 月，百思买在上海设立了百思买集团北美地区之外的第一家分支机构——美国百思买采购有限公司上海代表处。

成立该代表处的目的是为百思买美国的零售门店采购中国制造的各种消费类电子产品。

2004 年 1 月，百思买在上海保税区设立外商在华独资公司——百思买国际贸易（上海）有限公司，投资资金 200 万美金；2004 年 5 月，百思买国际贸易有限公司深圳办事处投入运营。

百思买渠道研究及现实启示摘要：百思买BEST BUY 是全球最大的家用电器和电子产品的零售和分销及服务集团，名列全美《财富》200 强第 66 位，全球 500 强企业第142位。

BEST BUY 的发展宗旨是： BEST BUY 公司以物美价廉、易于使用的高科技娱乐产品提高生活品质。

BEST BUY 坚信：遵循企业展望，执行企业使命“帮助顾客将科技与生活完美结合。

”本着这一宗旨，从2002年下半年起，BEST BUY 零售不仅在全美境内，而且在全球范围进行扩张，并于2003年在中国开设办事处随后经过一番战略扩张、收缩，2006年5月12日，百思买正式向外界宣布，以控股的方式实现了对江苏五星电器的收购。

至此，中国家电连锁企业前三强：国美、苏宁和百思买。

但是好景不长，百思买于2011年关闭上海的六家门店，遣散员工，百思买品牌逐步退出中国市场。

本文将通过对百思买营销模式的研究，剖析其存在的问题并提出解决策略，从而为提升国内相关企业营销效果提供参考。

关键词：退出市场；营销策略；百思买；AbstractBEST BUY is the world's largest household electrical appliances and electronic products for the retail and distribution and services group,In the" fortune"200strong the sixty-sixth, the global top 500 enterprises142nd. BEST BUY 's development objective is: BEST BUY company with the high quality and inexpensive, easy to use high-tech entertainment products to improve the quality of life.BEST BUY believes that: according to the enterprise prospect, executive enterprise mission" to help customers and living the perfect combination of science and technology."In this purpose, from the second half of 2002, BEST BUY retail not only in the nation, but on a global scale expansion, and in 2003 in China set up offices followed after a strategic expansion, contraction,In May 12, 2006, best buy announced formally to the outside, with a holding means of the acquisition of Jiangsu five star appliance.So far, Chinese home appliance chain enterprises three: Gome and best buy, SuNing. But good times don't last long, buy, closed in 2011six Shanghai stores, severance of employees, best buy brand gradually withdraw from the Chinese market.This will be based on the best buy mode of marketing, analyze the existing problems and propose solutions, so as to promote domestic enterprises marketing effectiveness to provide reference.Key words：Withdraw from the market；Marketing strategy；Best buy目录一、研究背景、目的、方法及理论基础 (3)（一）研究背景 (3)（二）研究目的 (3)（三）研究方法 (3)（四）理论基础 (3)二、销售渠道理论基础 (3)（一）销售渠道定义、地位及重要性 (3)（二）销售渠道分类 (4)（三）影响渠道选择的因素 (4)（四）营销渠道管理 (4)三、百思买公司中国市场往日概况 (4)（一）百思买公司简介 (4)（二）百思买现有销售渠道 (4)四、现有渠道缺陷..........................................（一）内部缺陷......................................................（二）外部缺陷.......................................................五、现实启示 (7)（一）渠道整合管理 (7)（二）渠道的创新与改造 (7)六、结论 (7)七、参考文献 (8)八、致谢 (8)一、研究背景、目的和方法（一）研究背景2011年年初，美国最大家电连锁企业百思买在历经了5年的坎坷摸索之后最终退出中国市场。

百事可乐中国网站—网络营销战略规划“12定”分析1、定形势：网络营销环境分析（SWOT分析）S-优势1.强大的、有实力的品牌，世界五百强企业；2.强大的创新能力和多样化产品的开发能力；3.强有力的营销体系；4.百事公司拥有极具才华、高度敬业的员工，是他们实现着公司的持续发展；5.百事的产品类别丰富，极富多元化，主要以饮料食品为主，还有“百事”运动系列服饰和鞋类，加大百事的品牌影响，增加更多的市场份额；6.百事公司主要以百事可乐为市场优势竞争产品：1)百事可乐强大品牌优势，百事可乐是饮料市场的巨头，有规模经济的优势；2)传播策略而言：独特的音乐推销和名人广告效应，百事可乐的广告策略往往别出心裁3)有强大销售网络和渠道，与肯德基和必胜客战略结盟，利于营销；4)百事可乐传播“渴望无限”、“年轻的一代”、“活力一族”等品牌主张和个性，在年轻消费群体中有巨大的市场，有忠诚的百事可乐年轻消费者；5)良好的渠道管理，灵活多变的促销策略，严格系统的销售人员管理。

W-劣势1.组织庞大,管理不容易，易产生高额的管理和控制费用，抵消产生的利润；2.消费者印象为不健康饮料,可乐含有咖啡因等成份,易造成肥胖健康问题，与可口可乐拥有同样的劣势，也可不为一种劣势；3.消费者最后使用的产品品质较难掌控(会出现超过保存期限或变质情形)；4.劣势来源主要是对手可口可乐：1)百事公司产品市场占有率比可口可乐低，并且与可口可乐竞争相当激烈；2)可口可乐公司的作业流程更加标准化；3)可口可乐产品独特风味(神秘配方)及美国著名饮料等特色，也让人们更加追求这种“时尚”；4)可口可乐的家庭装比百事可乐的要多250ML；5)百事过于注重老品牌的升级，忽视了新品牌的推广，导致新品牌及一些地方品牌没能发挥出其最大价值，产生最大利润。

O-机会1.1998年，百事公司与世界鲜榨果汁行业排名第一的纯品康纳公司（Tropicana ProductsInc.）合并；2.2000年，百事公司将以制造水果混合型饮料、能量饮料、乳品饮料、茶饮料和含有植物成分的SoBe饮料业务纳入公司业务范围，并开拓一系列新型饮料产品；3.2001年，百事公司获得美国联邦贸易委员会无条件批准，以134亿美元成功收购世界著名的桂格（Quaker Oats Company）公司，一跃成为全球非碳酸饮料行业的冠军；4.百事的许多品牌有逾100年的历史，而整个公司还相对比较年轻；5.百事的产品满足了各种各样的需要和偏爱－从娱乐性的品类到有助健康生活方式的产品都一应俱全；6.国际著名的调查机构尼尔森公司在2000年的调查结果表明：百事可乐已经成为中国年轻人最喜爱的软饮料之一；7.2003至2005年，百事公司连续三年荣登《财富》杂志消费食品行业“全球最受赞赏公司”和“美国最受赞赏公司”排行榜榜首；在2004年《商业周刊》评选的全球100强品牌中，百事以120.66亿美元的品牌价值位列第22位；2007年，百事公司位列年度全美最受赞赏公司的第19名和“全球最受赞赏的10家企业”之一；在2009年公布的《财富》杂志全球500强名单中，百事公司名列第175位；8.2003年，百事运动（PEPSI SPORTS）横空出世，定位为国际时尚运动品牌。

1.何谓双品牌战略？双品牌策略：双品牌策略是指企业在某项产品上设定一主一副两个品牌的策略。

其中主品牌涵盖企业若干产品，同时，给各个产品设定不同的副品牌，以副品牌来突出不同产品的个性形象。

所以双品牌策略的副品牌有利于烘托主品牌形象，有利于提升促销效果，但是要有较高的宣传技巧，当品牌知名度不高时，不利于消费者对产品的识别。

双品牌策略恰恰兼容了单品牌策略与多品牌策略的优点，它既可保证在单品牌策略下公司产品均在主品牌下受益，收到优势共享的效果；同时，又能达到在多品牌策略下划清产品之间的界限，从而避免因个别品片的失败而给整个品牌带来损失的效果。

双品牌策略还具有以下几个优点：1、有利于副品牌烘托主品牌形象现在越来越多的企业用起了双品牌策略。

如日本松下公司、台湾的顶新集团、我国的海尔集团等，以海尔集团的的双品牌策略为例，海尔集团从生产冰箱起步，经过海尔人多年奋斗海尔终于树立为一流家电的品牌形象。

随后，海尔利用自己的品牌优势进行品牌扩张，把品牌扩张到洗衣机、空调等领域。

由于海尔采用的是双品牌策略，副品牌的利用避免了多角化经营可能给集团带来的风险。

同时，每次新产品的成功都会使海尔家族锦上添花。

海尔品牌的形象和价值也会随之得到提升。

2、有利于提升促销效果双品牌策略采用的是在某项产品上设定一主一副两个品牌策略。

其中主品牌是产品识别的重心，副品牌体现了产品的个性特征和形象。

企业进行广告宣传时，副品牌是连同主品牌一起宣传的，企业在宣传主品牌同时，也宣传了副品牌。

双品牌策略也有不足之处：1、企业运用双品牌策略进行产品宣传时，应把主品牌放在非常突出的重要位置。

因为主品牌是企业创品牌的中心，也是消费者识别和选择产品的依据。

但是，企业采用双品牌宣传时，往往会因为副品牌“喧宾夺主”，淡化了主品牌的形象，久而久之，主品牌会被淡忘。

2、当双品牌中的主品牌知名度很高时，消费者只需对副品牌进行确认即可，但是当企业的产品品牌知名度较低时，这样消费者就会面临两个都不熟悉的品牌，反而不利于消费者对产品的识别和记忆。

百思买:好模式的理想与现实作者：陈力来源：《商界评论》2011年第09期2011年2月，全球最大的家电零售商美国百思买（Best Buy）宣布，关闭在中国的所有9家门店。

百思买在中国征战五年最终失意退出，这一商业案例堪称中美两个不同商业文明形态相互冲突的缩影。

两种来自不同商业环境的商业模式，2006年在上海碰撞在了一起，以中国之大，仿佛可以各安其所，但现实没有兼容，只有征服与被征服。

这两种商业模式，一是以“为顾客提供最大化的增值服务为核心价值”的百思买模式，一是以“为厂家提供最大化的产品销量为核心价值”的苏宁国美模式。

两个成功的商业模式，背后都有符合当时当地特殊商业背景的深刻逻辑，并非放之四海而皆准，所以百思买与中国人的消费观念斗争了5年，始终水土不服，最终不得不偃旗息鼓。

好模式究竟是怎样的？2010年，共有941家连锁店的百思买收入497亿美元，占有北美家电市场18％的市场份额，再次稳坐全球家电卖场的头把交椅。

过去5年，在低价格、低利润已经成为零售商紧箍咒的时代，百思买却保持着毛利增长25％的强势纪录。

它是怎样做到的？事实上，1966年成立于美国明尼苏达州的百思买，最初也只是一家靠打价格战跻身美国家电零售第二阵营的普通企业。

上世纪90年代之后，它从产品导向变为顾客导向，确定了前所未有的“顾客中心战略”，为顾客提供最大的增值服务作为企业核心竞争力。

以此战略为核心，百思买的所有产品都以“现款现货”方式从厂家低价“买断经营”；不再使用厂商派来的促销员，同时把售货员的提成并入薪水；自己培训售货员熟悉所有产品的功能，无偏向的推荐产品；产品自行定价；厂家不能插手经营，百思买以满足顾客需求和方便选购为出发点，不再按厂家品牌而是按品类、功能来陈列和销售货物；然后，细分出让自己赚钱最多的消费者，将店面围绕他们的不同需求进行布局和提供产品；让雇员致力于把知识性的服务提供给这些高价值消费者……凭着这种与苏宁国美完全不同的商业模式，百思买从家电制造商那里直接批量采购商品，自行销售赚取差价。

百思买的在华双品牌战略分析组别:第六组指导老师戴万稳老师2014年11月19日小组成员分工表目錄一、百思买的介绍 (3)二、双品牌策略 (5)三、向外扩张- 百思买在加拿大 (9)四、百思买在华 (10)五、百思买在加拿大與中國市場的對比错误!未定义书签。

六、原因与结论 (21)一、百思买介绍百思买（BestBuy）是全球最大的家电连锁零售企业之一。

百思买（BestBuy）于1966年成立于美国明尼苏达州，旗下拥有美国百思买零售、加拿大“未来商城”、顶级名牌电子产品专营店Magnolia以及百思买音乐和娱乐品牌热线娱乐公司以及五星电器，百思买名列2014年世界五百强排名第230名。

公司总部所在城市地址位於里奇菲尔德 (Richfield)，首席执行官（CEO）為Hubert B. Joly，企业所属国家為美国 (U.S.)，企业员工数為140000人。

百思买（BestBuy）旗下所属四大品牌為(1) Best Buy(2)Best BuyCanada (3)Future Shop(4)Magnolia Audio Video。

一、百思买的发展历程Bestbuy集团于1966年成立于美国明尼苏达州，其创始人理查德·舒尔兹最开始开店卖收音机、录音机、电视机、音响设备和磁带。

1981年，舒尔兹将公司取名为“音乐之声”，开始连锁经营。

没有想到的是，位于圣保罗市公司最大的一家连锁店遭到了龙卷风袭击，仓库漏雨，所有的货物都打湿了，致使公司损失20多万美元，濒临破产。

遭遇此劫后，舒尔兹洗心革面，将公司改名为“百思买”（Best Buy），开始经营家电连锁经营业务。

截止到2004年底，百思买在北美已经拥有825家连锁店，平均单店面积达45000平方英尺，2004财年销售额为245.47亿美元，占据了16%的市场份额，成为当仁不让的家电零售巨无霸。

（一）百思买的发展历程年表（二）百思买的核心目标客户1.富有的专业人士，他们希望得到最先进的产品和最优良的服务。

百思买电子零售巨头的市场策略百思买（Best Buy）作为一家全球知名的电子零售企业，成功地在市场上占据了重要的地位。

该公司在竞争激烈的电子产品市场中如何保持竞争优势，其市场策略发挥了关键作用。

本文将分析百思买采取的市场策略，并阐述其成功之处。

一、多元化的产品线百思买在市场中以其多元化的产品线而著称。

无论是家庭娱乐设备、个人电脑、手机还是家电等，百思买都提供了广泛的选择。

这种多元化的产品线能够满足不同消费者的需求，并为公司创造了更大的市场份额。

消费者们可以在百思买一站式购物，无需在多个零售商之间反复奔波，这一点对提升顾客满意度和促进销售十分重要。

二、优质的客户服务百思买在客户服务方面的投入也是其市场策略的一部分。

公司注重培训员工，提高其专业知识和服务质量，以便能够更好地满足消费者的购物需求。

此外，百思买还提供了灵活的售后服务和退货政策，为顾客提供了更多的选择和保障。

优质的客户服务不仅能够增加消费者的忠诚度，还能通过口碑传播为公司带来更多潜在客户。

三、线上线下相结合的销售模式百思买巧妙地将线上线下销售相结合，采取了一系列的措施来满足消费者的购物需求。

公司建设了一个用户友好的电子商务平台，使消费者可以在官方网站上浏览和购买商品。

同时，百思买在全球范围内拥有众多实体门店，消费者可以到店内亲身感受和试用商品。

线上线下结合的销售模式能够将不同渠道的销售优势发挥到极致，并使公司能够更好地覆盖更广泛的消费者群体。

四、市场营销活动的巧妙策划百思买运用巧妙的市场营销策略来塑造品牌形象，提高产品曝光度。

公司经常参与大型的促销活动，如“双十一”、“黑色星期五”等，通过提供折扣和优惠来吸引消费者。

此外，百思买还与供应商合作，推出独家的合作产品，增强了品牌的吸引力和独特性。

这些市场营销活动不仅能够增加销售额，还能够提高品牌认知度和市场份额。

五、战略合作与收购百思买通过战略合作和收购来扩大其市场份额和影响力。

与电子产品制造商和供应商进行合作，能够确保百思买能够提供最新的产品和更具竞争力的价格。

百思买中国市场野心外资整合中国家电零售业的序幕已经拉开。

5月12日，世界第一家电零售商美国百思买集团宣布向江苏五星电器注资1.8亿美元，从而获得后者51％的控股权。

百思买将用1.8亿美元的投资获得五星电器51%的股份，其中1.2亿美元用来注入五星电器，约0.6亿美元用来收购由五星电器高层所持有的股份，整个并购将在6月底前完成，百思买最终将会以3.6亿美元获得五星电器75％的股份。

五星电器的管理层，包括现任董事会主席及总裁汪建国，仍将继续留任。

五星电器承认，新的合资公司已于5月11日拿到了营业执照。

它与百思买的此次合作催生了中国第一家外资控股的家电连锁零售企业，这距离2004年12月11日中国零售业的开放仅仅一年半的时间。

据了解，五星电器成立于1998年，总部设在南京，前身为只做批发业务的江苏省五交化总公司，后由国有企业改制为民营股份制有限公司。

2001年五星电器在南京开设第一家门店。

迄今为止，五星电器门店网络已覆盖江苏、浙江、安徽、山东、云南、四川、河南、江西等省，主要的产品线包括空调、音像产品、家电及数码通讯设备。

在商务部公布的“2005年全国商业连锁30强”排名中，五星电器年销售额达到人民币146亿元，门店规模为193家，排名内地家电连锁第四。

而前三大巨头国美、苏宁以及合并大中后的永乐，门店数量则分别为426家、363家和319家。

百思买收购五星电器一案开创了外资家电连锁企业直接控股国内同类企业的先河。

之前，虽然在2005年1月，美国摩根士丹利公司以5000万美元获得了永乐电器20％股份，成为永乐第三大股东；2006年2月，国美向美国华平投资集团发出1．5亿美元可换股债券及认股证，后者也开始持有国美9．71％股权，但都属于纯投资行为。

显然百思买花巨资进入中国市场的目的是要“单刀直入”国内的家电连锁市场，微妙的51%的持股比例也说明了百思买的话语权意图，百思买很有可能成为打破家电连锁业‘美苏争霸’格局的半路杀手。

百思买模式--中国零售业的未来[ 2011-3-10 11:11:00 | By: 缔制灵性空间] 百思买走了，有很多怜惜声，如：蒋美兰的会想念百思买；也有痛骂声，如百思买潜规则的破坏者；有批评声，如百思买自以为是，自食其果；也有赞许声，如百思买—中国零售业的未来。

笔者认为，在百思买走了的背后，我们首先要明白的是：“百思买模式是超前的，只不太适应中国市场而已，并不是代表这种模式本身有问题。

”中国零售行业通过二十多年的发展，在这一过程中，形成了一些有着中国特色的零售商业模式。

如零售行业的进场费管理、促销员管理方式等等。

事实上这是很多国家零售业发展过程中无法逾越的槛。

随着零售商业的发展，所有商业模式通过不断变革和转变，来不断体现零售商业经营本质。

就目前中国零售商业发展过程中，遇到一些困难，尤其是五年后，这些问题将会更加突出。

作为零售行业必须面正视这些问题，具体困难笔者认为有以下几个方面：1.租金成本上涨：随着中国经济的发展，导制中国房地产价格飞涨。

因此零售行业店面租赁成本在增长，如上海港汇OLE租金成本为360元/M2/月，二三线城市店面租金较07年前提升50%。

作为零售行业，一般情况店面租赁年限在十年左右，合同到期后，店面租金将会成倍递增，这是未来零售行业必须面对的问题之一。

2.人力成本攀高：中国人力成本近三年已在原有的基础上提了近一倍，如合肥200 5年超市行业陈列员行业平均工资约800元，到了2010年零售行业基层员工平均工资达到1500元左右。

但就目前这个工资水平仍然缺人，预计2011年零售行业基层员工工资将按10%递增，预计未来五年，零售行业基层员工工资水平将增加一倍。

以2000 M2超市80位员工核算，五年后净增加员工工资约100万元。

3.原则料上涨：随着新年过后，新一轮的石油、钢铁、棉花等价格走高，超市装修、设备采购成本较2010年增加了20%。

以2000M2超市来计算，每百平方投入约10万元，就超市装修、设备成本净增加约40万元。

百思买：连锁巨头的小店思维“顾客中心性”是百思买的企业口号。

百思买之所以能和沃尔玛等低价超市一争高下，靠的是紧跟数码家庭娱乐潮流，以更有效的方式组合产品，用配套服务为顾客创造更多的价值。

而支撑这一战略的基础，是精准的顾客调研和细分。

2016年春节刚过，全球最大的家电连锁百思买（BestBuy）将其亚太区总部设在了上海，并在深圳建立了华南分公司，在武汉等生产制造和物流交通发达的地区建立了采购中心，开始了在中国的扩张行动。

不靠低价取胜的连锁超市百思买集团于1966年成立于美国明尼苏达州，其创始人理查德·舒尔兹最开始开店卖收音机、录音机、电视机、音响设备和磁带。

1981年，舒尔兹将公司取名为“音乐之声”，开始连锁经营。

没有想到的是，位于圣保罗市公司最大的一家连锁店遭到了龙卷风袭击，仓库漏雨，所有的货物都打湿了，致使公司损失20多万美元，濒临破产。

遭遇此劫后，舒尔兹洗心革面，将公司改名为“百思买”（BestBuy），开始经营家电连锁经营业务。

截止到2016年底，百思买在北美已经拥有825家连锁店，平均单店面积达45000平方英尺，2004财年销售额为245.47亿美元，占据了16%的市场份额，成为当仁不让的家电零售巨无霸。

公司预计，百思买2005财年在北美的连锁店将突破1000家大关，销售额将增长12%，达到274亿美元。

尽管现在百思买在北美已经是一个庞大的家电零售企业，它仍然希望其规模巨大的店面具有小店的亲切感。

在百思买工作了27年的总裁BradAnderson说：“在公司创建的最初15年里，我们都还是一家小公司，那时我们集中于小型的商业领域。

”上个世纪90年代，百思买属于家电零售业的第二梯队，为了赶上当时的市场领导者电路城（CircuitCity），百思买与同处于第二方阵的HighlandSuperstores打起了价格战。

虽然最后以HighlandSuperstores破产告终，但是百思买也元气大伤。

百思买中国物流战略选择（基于2007年度数据，采用SWOT分析法）一、环境因素分析1．1外部环境因素1．1．1机会因素1、整体经济形势：国内形势快速发展，我国居民消费大幅度提高，上海的消费品市场持续快速增长。

城乡居民收入水平不断提高，是消费品市场快速增长的重要基础。

2、家电零售业走势：中国已逐渐进入家电产品更新换代的高峰期，彩电、洗衣机和冰箱的更新换代已经开始。

产品的更新换代将为整个家电零售业带来巨大的收益。

中国快速增长的电器行业能够带来稳定收益。

3、社会人文因素：庞大的人口数量一直是中国国情最显著的特点之一。

巨大的人口数量意味着巨大的消费潜力。

从2006年起，新居、新婚人群一直是家电消费人群的主力军。

结婚潮带动了家电产品的销售，对于百思买来说是一个非常不错的机遇。

4、竞争因素：目前中国家电零售市场的细分化程度非常低，同质化竞争成为困扰企业的最棘手问题，国美和苏宁都在近几年尝试走中高端差异化路线。

但由于长期恶性竞争而塑造的低端品牌形象已经深入人心，消费者对于这种“换汤不换药”的做法似乎并不买账。

中高端家电零售市场处于比较空白的境地，而国内竞争对手在这个市场领域也普遍缺乏经验和技术，这无疑给经验丰富的百思买创造了一个千载难逢的机遇。

另外尽管国内电器零售业企业承认普洛斯的仓储水平，但无力承担过高的租金，也给百思买提供了机会。

1．1．2威胁因素：1、政治环境：外资企业在华设立机构和开办公司的审批手续远比国内企业要复杂得多。

由于百思买是外商独资企业，所有的新开门店都需要商务部的批文，而审批手续不但复杂而且周期非常长。

政府关系是目前百思买的一个比较薄弱并亟待改善的重要环节。

2、法律因素：商务部颁布的国内家电零售首个行业标准《家电专业店经营规范》对目前盛行的家电卖场“扎堆”现象做出了限制，明确规定：家电卖场的选址应符合所在地的总体商业规划，新开卖场与同类专业卖场之间的距离应控制在1000米以外。

目前，一线城市的家电连锁网点密集，几乎已经没有市场空白，对于新建销售网点而言，选址将会比前几年困难许多，再加上此条《规范》中相关条款的限制，百思买在一线城市的销售网点布局将会有一定难度。

百思买：规模劣势下突围“没有规模，只能努力提升单店销售利润。

因此，无论是走中高端也好，还是推自有品牌也好，百思买都试图在目前的规模劣势下突围。

但整体业绩与竞争对手相差太远，开更多的店始终是百思买不敢承认的终极梦想”！这只是国内众多媒体与业内专家，质疑百思买在华举动的冰山一角。

,，一时间遭到中国众多媒体与众多专家的质疑，其背后原因是什么呢？但不管质疑声有多高，我们都要相信百思买不可能在做一件亏本的买卖，而这种买卖并且是在其第一次投资五星之后，再度全资收购下产生的。

那么引来的这么多的质疑声又是什么呢？也许是国人对于百思买的“中国式阳谋”不认同，也许是我们国人在自欺欺人吧？理性思维PK不理性竞争一直以来，百思买在华发展的缓慢与力量的薄弱，不仅被媒体反复提及，也成为竞争对手不屑一顾的理由。

苏宁电器总裁孙为民就曾表示，他们还没有时间考虑百思买，因为对方在中国的门店数量太少，只不过是“小猫”。

国美集团副总裁孙一丁也认为，百思买只是从形式上移植了北美的运营模式，但限于门店数量与区域布局，他们根本无法与国美抗衡。

事实证明这种观点并非妄言，从百思买进军中国第一天起，直至今日，百思买在中国的门店数量才达到7家。

而就在半年前，百思买的中国“第二店”还一直处于难产状态。

而这些数字与发生的一波三折的事情，就是让业内普遍质疑百思买的理由，甚至成为了业内断言，百思买错过了在中国快速发展的黄金时间的直接诱因。

但是这里面的内因，有谁又比百思买更能深入其中了解内情呢？首先，自百思买此前控股五星电器75%的股权之后，虽然从名义上成了当家人，但其实百思买并没有奈五星电器何！一方面，百思买在中国家电连锁市场还依然是个新军，对很多事情看不懂，更没有感觉，另一方面五星电器还依然被把持在创业元老汪建国及其核心管理层手里面，动一发而牵全身，因此百思买只能忍耐着。

所以我们看到，在五星电器，百思买除了导入信息管理系统，做一些调研和培训工作之外，并没有太大的作为，因为两家公司没有同唱一首歌的向心力，还谈何扩张。

零售学战略板块案例分析安排一、案例名称1：（专卖店）丰富的定位概念——福建男装崛起之路2：（专业店）百思买——中国潜行3：（超市）沃尔玛好又多跨越大洋的握手——异国婚姻，能否白头？二、案例分析流程每个案例由两个小组分别承担——双方对对方观点进行质疑、反驳或纠正——观众质疑和建议各一人三、案例准备1: 全班同学以及案例演示小组提前熟悉案例和分析案例2：准备展示的视频或其他多媒体道具，注意提前预演，以防超时。

3：演示当天提前10分钟到达教室，分配团队座位，准备好演示道具，包括团队成员展示板，服装和ppt.4：上课开始，每个案例演示完，演示双方先质问对方的缺点，然后观众质疑。

四、演示时间11月3日，星期二随堂。

零售战略案例一：零售定位篇丰富的定位概念——福建男装崛起之路男装是中国服装业中发展最为成熟的一个子行业，也是中国竞争最为激烈的行业之一。

中国男装产业的新格局已经形成：浙江、福建、广东三强鼎立。

特别值得关注的是：近5年来，福建男装将国际经验与本土经验结合得最为成功，品牌闪耀，后劲十足。

预计3年之内，福建板块中零售达到50亿以上的品牌将超过10个，从而成为导演中国男装品牌集中度的功臣。

关于其成功经验，各种解读的版本蜂拥而出，但无一真正破解其核心之奥秘。

道可道，非常道，本文从探索世界男装和中国男装崛起的规律入手，分四个章节完整解密福建男装崛起的手法，并指出其未来递升之路。

中国男装的集散地众多，浙江、广东、福建、江苏、上海、北京等都是男装强省，但品牌男装主要集中在三个板块：浙江板块、广东板块、福建板块，其中有着红帮裁缝底子的浙江板块一直是老大哥。

但近5年来，市场风云变幻，以中档休闲装为主力的福建男装迅速崛起，品牌集群力逐渐赶超浙江板块，并以较大优势领先于广东板块，其崛起之因众说纷纭，或说与闽南企业抢先一步完成积累有关；或说与闽南人敢打敢拼，甚至豪赌央视有关；或说福建板块产业链完整，资源优势明显；或说休闲风的兴起有利于闽南企业等等。

论文导读:：本土化战略。

国际营销才能成功。

行动本土化”的战略。

本土化营销战略解读-以百思买和家得宝为例。

论文关键词：本土化，营销，战略，解读一、引言本土化战略，是指一些跨国企业、公司为了在所在国或地区获得最大市场利益，充分满足本地市场需求，适应本地区文化，利用本地经营人才和经营组织生产、销售适应特定地域的产品（product）（product）和服务，而实行的一系列生产、经营、决策的总和。

经济全球化的进一步深化，使得国际间经济依赖性加强，经济交往日益频繁，国际合作不断扩大，跨国公司应运而生，但能够发展成为市场“常青树”的却并不多。

且这些为数不多成功经验显示，只有实行“思维全球化，行动本土化”的战略，国际营销才能成功。

二、国际营销本土化的必要性1.“本土化”是国际营销战略的发展趋势。

世界经济一体化的长足发展，使得跨国公司的竞争日趋白热化，即：他们不仅要与当地的公司争夺市场份额，而且还要和同在一国市场的其他国竞争对手抢占有限的市场资源。

因此，对东道国市场和文化习俗的了解和熟稔，势必能在激烈的市场竞争中独占鳌头。

从产品（product）（product）细分市场、个性化方面等来看免费论文，为满足不同社会文化对产品（product）（product）的需求，企业很有必要调查研究当地实际情况，因地制宜。

2.有利于跨国公司进行全球资源的有效配置。

本土化意味着企业融入当地，对东道国的资金、技术、人力资源的调配得心应手，从而有利于企业在全球范围内对各类资源进行配置。

3.从哲学的观点看“本土化”问题—营销矛盾的特殊性大于普遍性。

任何事物都既有普遍性又有特殊性，而本土化营销成败就在于企业是否注意到了东道国市场的特殊性，并能顺势而为，采取相应的营销策略，这正是“本土化”的要义所在。

迥异的国家人文因素，像其自身的特点，民风习俗、价值观念、禁忌爱好、消费观念、道德理想、政策制度等都会给目标市场的开拓产生极大的影响。

这些差异使得世界各国消费者对商品持有不同的的态度和价值观，进而导致购买行为也相应地表现出不同的特点。