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当规模遭遇精致——苏宁与百思买的营销较量许可安泰经管学院MPAcc 学号：1111209197 中国家电连锁零售业在连续几年的高速扩张以后，国内的家电连锁企业普遍面临产品、价格、服务同质化，单店运营质量下降、商品利润微薄等问题。
各大连锁企业开始寻找突破口，有意识地将发展的中心转移到服务领域。
本文对比了“美国血统”的百思买集团与中国本土的苏宁电器的营销模式，并剖析百思买集团在中国遭遇“水土不服”的症结所在。
一、公司背景（一）百思买集团全球最大的家电连锁零售企业——百思买（BestBuy）集团1966年成立于美国明尼苏达州，百思买是一家拥有43年历史的公司，总部位于美国明尼苏达州。
它最早由一家名为“音乐之声”的小音像制品零售店起家，80年代初期将业务扩展至影像产品，1983年，公司更名为百思买。
1983年，百思买改变了市场策略，开始采用大规模销售的方法，包括提供多元化的产品，并以“超级市场”的概念来经营。
1989年，百思买引人注目地改变了它的零售方式，引入自助服务和折扣店的概念，使消费者在购物过程中拥有更多的自主权。
BEST BUY 企业集团包括 BEST BUY零售、音乐之苑集团、未来商场公司、Magnolia Hi-Fi 、以及热线娱乐公司。
BEST BUY名列全美《财富》200 强第 66 位，全球 500 强企业第179位。
BEST BUY 的发展宗旨是： BEST BUY公司以物美价廉、易于使用的高科技娱乐产品提高生活品质。
2003 年 9 月，百思买在上海设立了百思买集团北美地区之外的第一家分支机构——美国百思买采购有限公司上海代表处。
成立该代表处的目的是为百思买美国的零售门店采购中国制造的各种消费类电子产品。
2004 年 1 月，百思买在上海保税区设立外商在华独资公司——百思买国际贸易（上海）有限公司，投资资金 200 万美金；2004 年 5 月，百思买国际贸易有限公司深圳办事处投入运营。
百思买渠道研究及现实启示摘要：百思买BEST BUY 是全球最大的家用电器和电子产品的零售和分销及服务集团，名列全美《财富》200 强第 66 位，全球 500 强企业第142位。
BEST BUY 的发展宗旨是： BEST BUY 公司以物美价廉、易于使用的高科技娱乐产品提高生活品质。
BEST BUY 坚信：遵循企业展望，执行企业使命“帮助顾客将科技与生活完美结合。
”本着这一宗旨，从2002年下半年起，BEST BUY 零售不仅在全美境内，而且在全球范围进行扩张，并于2003年在中国开设办事处随后经过一番战略扩张、收缩，2006年5月12日，百思买正式向外界宣布，以控股的方式实现了对江苏五星电器的收购。
至此，中国家电连锁企业前三强：国美、苏宁和百思买。
但是好景不长，百思买于2011年关闭上海的六家门店，遣散员工，百思买品牌逐步退出中国市场。
本文将通过对百思买营销模式的研究，剖析其存在的问题并提出解决策略，从而为提升国内相关企业营销效果提供参考。
关键词：退出市场；营销策略；百思买；AbstractBEST BUY is the world's largest household electrical appliances and electronic products for the retail and distribution and services group,In the" fortune"200strong the sixty-sixth, the global top 500 enterprises142nd. BEST BUY 's development objective is: BEST BUY company with the high quality and inexpensive, easy to use high-tech entertainment products to improve the quality of life.BEST BUY believes that: according to the enterprise prospect, executive enterprise mission" to help customers and living the perfect combination of science and technology."In this purpose, from the second half of 2002, BEST BUY retail not only in the nation, but on a global scale expansion, and in 2003 in China set up offices followed after a strategic expansion, contraction,In May 12, 2006, best buy announced formally to the outside, with a holding means of the acquisition of Jiangsu five star appliance.So far, Chinese home appliance chain enterprises three: Gome and best buy, SuNing. But good times don't last long, buy, closed in 2011six Shanghai stores, severance of employees, best buy brand gradually withdraw from the Chinese market.This will be based on the best buy mode of marketing, analyze the existing problems and propose solutions, so as to promote domestic enterprises marketing effectiveness to provide reference.Key words：Withdraw from the market；Marketing strategy；Best buy目录一、研究背景、目的、方法及理论基础 (3)（一）研究背景 (3)（二）研究目的 (3)（三）研究方法 (3)（四）理论基础 (3)二、销售渠道理论基础 (3)（一）销售渠道定义、地位及重要性 (3)（二）销售渠道分类 (4)（三）影响渠道选择的因素 (4)（四）营销渠道管理 (4)三、百思买公司中国市场往日概况 (4)（一）百思买公司简介 (4)（二）百思买现有销售渠道 (4)四、现有渠道缺陷..........................................（一）内部缺陷......................................................（二）外部缺陷.......................................................五、现实启示 (7)（一）渠道整合管理 (7)（二）渠道的创新与改造 (7)六、结论 (7)七、参考文献 (8)八、致谢 (8)一、研究背景、目的和方法（一）研究背景2011年年初，美国最大家电连锁企业百思买在历经了5年的坎坷摸索之后最终退出中国市场。
百事可乐中国网站—网络营销战略规划“12定”分析1、定形势：网络营销环境分析（SWOT分析）S-优势1.强大的、有实力的品牌，世界五百强企业；2.强大的创新能力和多样化产品的开发能力；3.强有力的营销体系；4.百事公司拥有极具才华、高度敬业的员工，是他们实现着公司的持续发展；5.百事的产品类别丰富，极富多元化，主要以饮料食品为主，还有“百事”运动系列服饰和鞋类，加大百事的品牌影响，增加更多的市场份额；6.百事公司主要以百事可乐为市场优势竞争产品：1)百事可乐强大品牌优势，百事可乐是饮料市场的巨头，有规模经济的优势；2)传播策略而言：独特的音乐推销和名人广告效应，百事可乐的广告策略往往别出心裁3)有强大销售网络和渠道，与肯德基和必胜客战略结盟，利于营销；4)百事可乐传播“渴望无限”、“年轻的一代”、“活力一族”等品牌主张和个性，在年轻消费群体中有巨大的市场，有忠诚的百事可乐年轻消费者；5)良好的渠道管理，灵活多变的促销策略，严格系统的销售人员管理。
W-劣势1.组织庞大,管理不容易，易产生高额的管理和控制费用，抵消产生的利润；2.消费者印象为不健康饮料,可乐含有咖啡因等成份,易造成肥胖健康问题，与可口可乐拥有同样的劣势，也可不为一种劣势；3.消费者最后使用的产品品质较难掌控(会出现超过保存期限或变质情形)；4.劣势来源主要是对手可口可乐：1)百事公司产品市场占有率比可口可乐低，并且与可口可乐竞争相当激烈；2)可口可乐公司的作业流程更加标准化；3)可口可乐产品独特风味(神秘配方)及美国著名饮料等特色，也让人们更加追求这种“时尚”；4)可口可乐的家庭装比百事可乐的要多250ML；5)百事过于注重老品牌的升级，忽视了新品牌的推广，导致新品牌及一些地方品牌没能发挥出其最大价值，产生最大利润。
O-机会1.1998年，百事公司与世界鲜榨果汁行业排名第一的纯品康纳公司（Tropicana ProductsInc.）合并；2.2000年，百事公司将以制造水果混合型饮料、能量饮料、乳品饮料、茶饮料和含有植物成分的SoBe饮料业务纳入公司业务范围，并开拓一系列新型饮料产品；3.2001年，百事公司获得美国联邦贸易委员会无条件批准，以134亿美元成功收购世界著名的桂格（Quaker Oats Company）公司，一跃成为全球非碳酸饮料行业的冠军；4.百事的许多品牌有逾100年的历史，而整个公司还相对比较年轻；5.百事的产品满足了各种各样的需要和偏爱－从娱乐性的品类到有助健康生活方式的产品都一应俱全；6.国际著名的调查机构尼尔森公司在2000年的调查结果表明：百事可乐已经成为中国年轻人最喜爱的软饮料之一；7.2003至2005年，百事公司连续三年荣登《财富》杂志消费食品行业“全球最受赞赏公司”和“美国最受赞赏公司”排行榜榜首；在2004年《商业周刊》评选的全球100强品牌中，百事以120.66亿美元的品牌价值位列第22位；2007年，百事公司位列年度全美最受赞赏公司的第19名和“全球最受赞赏的10家企业”之一；在2009年公布的《财富》杂志全球500强名单中，百事公司名列第175位；8.2003年，百事运动（PEPSI SPORTS）横空出世，定位为国际时尚运动品牌。
1.何谓双品牌战略？双品牌策略：双品牌策略是指企业在某项产品上设定一主一副两个品牌的策略。
其中主品牌涵盖企业若干产品，同时，给各个产品设定不同的副品牌，以副品牌来突出不同产品的个性形象。
所以双品牌策略的副品牌有利于烘托主品牌形象，有利于提升促销效果，但是要有较高的宣传技巧，当品牌知名度不高时，不利于消费者对产品的识别。
双品牌策略恰恰兼容了单品牌策略与多品牌策略的优点，它既可保证在单品牌策略下公司产品均在主品牌下受益，收到优势共享的效果；同时，又能达到在多品牌策略下划清产品之间的界限，从而避免因个别品片的失败而给整个品牌带来损失的效果。
双品牌策略还具有以下几个优点：1、有利于副品牌烘托主品牌形象现在越来越多的企业用起了双品牌策略。
如日本松下公司、台湾的顶新集团、我国的海尔集团等，以海尔集团的的双品牌策略为例，海尔集团从生产冰箱起步，经过海尔人多年奋斗海尔终于树立为一流家电的品牌形象。
随后，海尔利用自己的品牌优势进行品牌扩张，把品牌扩张到洗衣机、空调等领域。
由于海尔采用的是双品牌策略，副品牌的利用避免了多角化经营可能给集团带来的风险。
同时，每次新产品的成功都会使海尔家族锦上添花。
海尔品牌的形象和价值也会随之得到提升。
2、有利于提升促销效果双品牌策略采用的是在某项产品上设定一主一副两个品牌策略。
其中主品牌是产品识别的重心，副品牌体现了产品的个性特征和形象。
企业进行广告宣传时，副品牌是连同主品牌一起宣传的，企业在宣传主品牌同时，也宣传了副品牌。
双品牌策略也有不足之处：1、企业运用双品牌策略进行产品宣传时，应把主品牌放在非常突出的重要位置。
因为主品牌是企业创品牌的中心，也是消费者识别和选择产品的依据。
但是，企业采用双品牌宣传时，往往会因为副品牌“喧宾夺主”，淡化了主品牌的形象，久而久之，主品牌会被淡忘。
2、当双品牌中的主品牌知名度很高时，消费者只需对副品牌进行确认即可，但是当企业的产品品牌知名度较低时，这样消费者就会面临两个都不熟悉的品牌，反而不利于消费者对产品的识别和记忆。
百思买:好模式的理想与现实作者：陈力来源：《商界评论》2011年第09期2011年2月，全球最大的家电零售商美国百思买（Best Buy）宣布，关闭在中国的所有9家门店。
百思买在中国征战五年最终失意退出，这一商业案例堪称中美两个不同商业文明形态相互冲突的缩影。
两种来自不同商业环境的商业模式，2006年在上海碰撞在了一起，以中国之大，仿佛可以各安其所，但现实没有兼容，只有征服与被征服。
这两种商业模式，一是以“为顾客提供最大化的增值服务为核心价值”的百思买模式，一是以“为厂家提供最大化的产品销量为核心价值”的苏宁国美模式。
两个成功的商业模式，背后都有符合当时当地特殊商业背景的深刻逻辑，并非放之四海而皆准，所以百思买与中国人的消费观念斗争了5年，始终水土不服，最终不得不偃旗息鼓。
好模式究竟是怎样的？2010年，共有941家连锁店的百思买收入497亿美元，占有北美家电市场18％的市场份额，再次稳坐全球家电卖场的头把交椅。
过去5年，在低价格、低利润已经成为零售商紧箍咒的时代，百思买却保持着毛利增长25％的强势纪录。
它是怎样做到的？事实上，1966年成立于美国明尼苏达州的百思买，最初也只是一家靠打价格战跻身美国家电零售第二阵营的普通企业。
上世纪90年代之后，它从产品导向变为顾客导向，确定了前所未有的“顾客中心战略”，为顾客提供最大的增值服务作为企业核心竞争力。
以此战略为核心，百思买的所有产品都以“现款现货”方式从厂家低价“买断经营”；不再使用厂商派来的促销员，同时把售货员的提成并入薪水；自己培训售货员熟悉所有产品的功能，无偏向的推荐产品；产品自行定价；厂家不能插手经营，百思买以满足顾客需求和方便选购为出发点，不再按厂家品牌而是按品类、功能来陈列和销售货物；然后，细分出让自己赚钱最多的消费者，将店面围绕他们的不同需求进行布局和提供产品；让雇员致力于把知识性的服务提供给这些高价值消费者……凭着这种与苏宁国美完全不同的商业模式，百思买从家电制造商那里直接批量采购商品，自行销售赚取差价。
百思买的在华双品牌战略分析组别:第六组指导老师戴万稳老师2014年11月19日小组成员分工表目錄一、百思买的介绍 (3)二、双品牌策略 (5)三、向外扩张- 百思买在加拿大 (9)四、百思买在华 (10)五、百思买在加拿大與中國市場的對比错误!未定义书签。
六、原因与结论 (21)一、百思买介绍百思买（BestBuy）是全球最大的家电连锁零售企业之一。
百思买（BestBuy）于1966年成立于美国明尼苏达州，旗下拥有美国百思买零售、加拿大“未来商城”、顶级名牌电子产品专营店Magnolia以及百思买音乐和娱乐品牌热线娱乐公司以及五星电器，百思买名列2014年世界五百强排名第230名。
公司总部所在城市地址位於里奇菲尔德 (Richfield)，首席执行官（CEO）為Hubert B. Joly，企业所属国家為美国 (U.S.)，企业员工数為140000人。
百思买（BestBuy）旗下所属四大品牌為(1) Best Buy(2)Best BuyCanada (3)Future Shop(4)Magnolia Audio Video。
一、百思买的发展历程Bestbuy集团于1966年成立于美国明尼苏达州，其创始人理查德·舒尔兹最开始开店卖收音机、录音机、电视机、音响设备和磁带。
1981年，舒尔兹将公司取名为“音乐之声”，开始连锁经营。
没有想到的是，位于圣保罗市公司最大的一家连锁店遭到了龙卷风袭击，仓库漏雨，所有的货物都打湿了，致使公司损失20多万美元，濒临破产。
遭遇此劫后，舒尔兹洗心革面，将公司改名为“百思买”（Best Buy），开始经营家电连锁经营业务。
截止到2004年底，百思买在北美已经拥有825家连锁店，平均单店面积达45000平方英尺，2004财年销售额为245.47亿美元，占据了16%的市场份额，成为当仁不让的家电零售巨无霸。
（一）百思买的发展历程年表（二）百思买的核心目标客户1.富有的专业人士，他们希望得到最先进的产品和最优良的服务。
百思买电子零售巨头的市场策略百思买（Best Buy）作为一家全球知名的电子零售企业，成功地在市场上占据了重要的地位。
该公司在竞争激烈的电子产品市场中如何保持竞争优势，其市场策略发挥了关键作用。
本文将分析百思买采取的市场策略，并阐述其成功之处。
一、多元化的产品线百思买在市场中以其多元化的产品线而著称。
无论是家庭娱乐设备、个人电脑、手机还是家电等，百思买都提供了广泛的选择。
这种多元化的产品线能够满足不同消费者的需求，并为公司创造了更大的市场份额。
消费者们可以在百思买一站式购物，无需在多个零售商之间反复奔波，这一点对提升顾客满意度和促进销售十分重要。
二、优质的客户服务百思买在客户服务方面的投入也是其市场策略的一部分。
公司注重培训员工，提高其专业知识和服务质量，以便能够更好地满足消费者的购物需求。
此外，百思买还提供了灵活的售后服务和退货政策，为顾客提供了更多的选择和保障。
优质的客户服务不仅能够增加消费者的忠诚度，还能通过口碑传播为公司带来更多潜在客户。
三、线上线下相结合的销售模式百思买巧妙地将线上线下销售相结合，采取了一系列的措施来满足消费者的购物需求。
公司建设了一个用户友好的电子商务平台，使消费者可以在官方网站上浏览和购买商品。
同时，百思买在全球范围内拥有众多实体门店，消费者可以到店内亲身感受和试用商品。
线上线下结合的销售模式能够将不同渠道的销售优势发挥到极致，并使公司能够更好地覆盖更广泛的消费者群体。
四、市场营销活动的巧妙策划百思买运用巧妙的市场营销策略来塑造品牌形象，提高产品曝光度。
公司经常参与大型的促销活动，如“双十一”、“黑色星期五”等，通过提供折扣和优惠来吸引消费者。
此外，百思买还与供应商合作，推出独家的合作产品，增强了品牌的吸引力和独特性。
这些市场营销活动不仅能够增加销售额，还能够提高品牌认知度和市场份额。
五、战略合作与收购百思买通过战略合作和收购来扩大其市场份额和影响力。
与电子产品制造商和供应商进行合作，能够确保百思买能够提供最新的产品和更具竞争力的价格。
百思买中国市场野心外资整合中国家电零售业的序幕已经拉开。
5月12日，世界第一家电零售商美国百思买集团宣布向江苏五星电器注资1.8亿美元，从而获得后者51％的控股权。
百思买将用1.8亿美元的投资获得五星电器51%的股份，其中1.2亿美元用来注入五星电器，约0.6亿美元用来收购由五星电器高层所持有的股份，整个并购将在6月底前完成，百思买最终将会以3.6亿美元获得五星电器75％的股份。
五星电器的管理层，包括现任董事会主席及总裁汪建国，仍将继续留任。
五星电器承认，新的合资公司已于5月11日拿到了营业执照。
它与百思买的此次合作催生了中国第一家外资控股的家电连锁零售企业，这距离2004年12月11日中国零售业的开放仅仅一年半的时间。
据了解，五星电器成立于1998年，总部设在南京，前身为只做批发业务的江苏省五交化总公司，后由国有企业改制为民营股份制有限公司。
2001年五星电器在南京开设第一家门店。
迄今为止，五星电器门店网络已覆盖江苏、浙江、安徽、山东、云南、四川、河南、江西等省，主要的产品线包括空调、音像产品、家电及数码通讯设备。
在商务部公布的“2005年全国商业连锁30强”排名中，五星电器年销售额达到人民币146亿元，门店规模为193家，排名内地家电连锁第四。
而前三大巨头国美、苏宁以及合并大中后的永乐，门店数量则分别为426家、363家和319家。
百思买收购五星电器一案开创了外资家电连锁企业直接控股国内同类企业的先河。
之前，虽然在2005年1月，美国摩根士丹利公司以5000万美元获得了永乐电器20％股份，成为永乐第三大股东；2006年2月，国美向美国华平投资集团发出1．5亿美元可换股债券及认股证，后者也开始持有国美9．71％股权，但都属于纯投资行为。
显然百思买花巨资进入中国市场的目的是要“单刀直入”国内的家电连锁市场，微妙的51%的持股比例也说明了百思买的话语权意图，百思买很有可能成为打破家电连锁业‘美苏争霸’格局的半路杀手。
