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C目录ONTENTS上篇：大趋势中篇：梯次配置，三管齐下二、窘境：难以均衡发展的三个地平线业务1. 核心业务（H1）2. 成长业务（H2）3. 新兴业务（H3）三、长寿企业持续增长的秘诀1. 长寿企业能打造新旧更替的业务生态2. 长寿企业的三管齐下3. 择人而任势：三个层面业务的人才战略一、三类业务的组织能力二、三类业务的人才能力1. 核心业务的组织能力2. 成长业务的组织能力3. 新兴业务的组织能力1. 核心业务的人才能力标准2. 成长业务的人才能力标准3. 新兴业务的人才能力标准4. 新兴业务的人才搭配和组合一、增长：企业家的首要责任050505060606060812131313141415151505三、三类业务的绩效管理1. 核心业务的绩效管理2. 成长业务的绩效管理3. 新兴业务的绩效管理16161717下篇：“助力”新兴业务的五大人才策略五、三类业务的人才培养与发展四、三类业务的人才激励1. 核心业务的人才激励2. 成长业务的人才激励3. 新兴业务的人才激励1. 新兴业务的人才培养与发展2. 成长业务的人才培养与发展3. 核心业务的人才培养与发展六、小结：一眼望穿“三层”一、痛点：为何新兴业务增长缓慢二、新兴业务面临的五大人才挑战三、START模型：构建敏捷性的人才管理机制1. 精选新兴业务领军人才（Screen）2. 建立内部人才市场，激励H1中的明日之星开拓新兴业务（Transfer）3. 企业大学的“工学”合一，加速创新型人才的发展（Accelerate）4. 通过“联盟合伙”打造业务伙伴式的雇佣关系（Raise Sharing）5. 企业大学的“第五角色”：担当创新孵化器（Talent Service）结语：人才驱动创新参考文献关于凯洛格1819191920212122222526273132343538394028关 于 撰 写·王成，凯洛格创始人、董事长，国内知名战略专家。
建企业大学让员工成长一、创新动因:近年来，随着武建集团的迅猛发展，“80、90后”已成为企业发展的生力军，如何帮助他们将学习与工作实践有机结合，使他们尽快成才，推动企业发展和变革，是摆在工会面前的一个重要课题。
2010年4月29日，公司组建了以工会主席为主任，各职能部门相关负责人为成员的企业大学委员会，正式成立武建企业大学。
二、实施过程：委员会首先编写《企业大学手册》，针对高层次生产管理人才、年轻大学生以及农民工这三类群体有计划地开展各项工作。
1、人才选拔:每年三月，工会召开动员大会，鼓励员工积极报名参加企业大学。
通过自荐、推荐、评估审核以及现场面试这四个阶段，选拔出有抱负有潜力的后备人才入校。
年底，给学生父母寄去告家长书，向他们汇报教学情况，并征求下一步发展意见。
现有学员72名，覆盖施工、质安、成本等各条战线，为公司持续发展提供人才支持。
2、职业生涯规划员工进入企业大学后，会通过“划跑道”、“定规则”、“补体力”三步走策略实现有效的职业生涯管理。
（1）“划跑道”：即规划职业发展通道，在与每位学员深入沟通后，委员会结合本人意愿及公司发展需求，为他们量身定做“H”型双轨职业发展通道。
现有近2/3的学员选择了管理发展路线，其余则走纯技术路线。
每年年底，工会还将进行一对一的访谈，根据个人发展，适时地对职业生涯进行再调整。
（2）“定规则”：除了制定详细的《职业生涯规划和管理办法》外，还有一系列配套的培训、晋升、绩效考核制度等，用制度的约束力帮助员工自觉规范自己的行为、主动要求学习晋升。
（3）“补体力”：即做好相应的培训工作。
新学员投身项目部五年，通过三个月的文化融入期、两年半的轮岗学徒期、一年半的定岗实践期和一年的专业提升考核期这四大阶梯式层层递进培养，争取在五年内培养出能独挑大梁的项目管理人才。
工会积极发展内训师为学员们进行专业培训，并邀请著名讲师、专家授课，人均学时可达15小时/月，帮助学员从技术和管理双线提升。
