企业管理各章要点

企业战略管理知识要点第一章概述1、战略的概念（明茨博格）战略是一种计划多数人将战略看做一种计划，即它是一种有意识、有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。

------普遍的战略是一种模式战略是企业为实现战略目标、进行竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。

----动机战略是一种定位明茨博格指出，战略可以包括产品及过程、顾客及市场、企业社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。

------市场竞争的需要战略是一种观念这种定义强调，企业高层管理人员特别是企业董事会成员的整体个性对形成组织特性的影响，以及组织特性差别对企业的存在目的、企业的社会形象和发展远景的影响。

------企业文化的载体2、战略管理的概念①企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业战略目标，②为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，③以及在实施过程中进行控制的一个动态实用文档管理过程。

3、战略环境分析企业外部环境分析和企业内部环境分析4、战略选择及评价战略选择及评价过程就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择的过程。

第二章企业外部环境分析5、企业外部环境分析企业宏观环境分析企业微观环境分析企业主要竞争对手分析（1）企业宏观环境分析政治、经济、文化、科技政治法律因素：是指一个国家或地区政局稳定状况、政府政策、政府管制、政治力量和立法等因素。

经济环境因素：经济体制，经济政策，社会经济结构，经济发展水平，社会购买力（消费者收支、储蓄、信贷）社会文化因素：价值观、生活方式、人口状况、文化传统、教育程度、风俗习惯、宗教信仰科技环境因素：①科技的发展和应用，对提高生产效率、降低成本、开发新产品新技术作用实用文档重大，能为企业带新的发展机会和生存空间。

②技术的突飞猛进大大缩短了产品寿命周期。

③同时，新技术的产生导致生活方式的重大改变，刺激选择性消费、奢侈性消费等领域的发展。

管理会计各章知识点总结管理会计是一门关于企业管理决策的分析和工具的学科，它通过提供有关企业经营状况、成本、产品定价以及资本预算等方面的信息，帮助企业管理者做出科学决策。

在管理会计的学习过程中，我们需要了解并熟练掌握各个章节的重要知识点。

下面，我将对管理会计的各章知识点进行总结和归纳。

第一章：管理会计导论在这一章中，我们介绍了管理会计的定义、发展历程以及与财务会计的区别。

管理会计的核心任务是提供有关经营决策和控制的信息，而财务会计则着重于提供外部报告结构。

了解两者的区别对我们理解管理会计的重要性是有帮助的。

第二章：成本与费用的概念及类别这一章主要介绍了成本与费用的概念、分类以及相关术语。

我们了解到成本可分为直接成本和间接成本，费用可分为可变费用和固定费用。

了解不同类型的成本和费用对于成本控制和管理决策非常重要。

第三章：成本与效益分析成本与效益分析是管理会计中的一个重要工具，它可以帮助企业评估决策的可行性和效果。

在这一章中，我们学习了成本与效益分析的方法和计算公式，例如净现值、内部回报率和投资回收期等。

了解这些分析方法可以帮助我们更好地评估企业的投资决策。

第四章：管理会计信息系统管理会计信息系统在企业决策中起着至关重要的作用。

这一章介绍了管理会计信息系统的组成和功能，包括预算、责任会计和绩效评估等。

了解管理会计信息系统的基本概念和运作原理可以帮助我们更好地利用信息系统来辅助管理决策。

第五章：预算及其编制预算是企业管理中常用的一种控制和决策工具。

这一章讲解了预算的概念、编制方法以及预算控制和预算修订的重要性。

预算的编制要求我们对企业的经营目标和业务流程有一定的了解，通过合理的预算编制可以更好地实现企业目标和资源分配。

第六章：标准成本法标准成本法是一种用于衡量实际成本与标准成本之间差异的方法。

在这一章中，我们学习了标准成本法的基本原理、标准成本的计算和标准成本差异的分析方法。

掌握标准成本法对于企业成本管理和业绩评估非常重要。

[管理学]管理学各章复习要点管理学各章复习要点第⼀篇总论第⼀章管理活动与管理理论⼀、名词：管理、权变管理理论管理是指组织为了达到个⼈⽆法实现的⽬标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程权变管理理论其核⼼是⼒图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型 ? 强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求不同的管理模式着重考察有关的环境变量与各种管理观念和技术之间的关系把环境对管理的作⽤具体化，并使管理理论与管理实践紧密结⼆、知识点：1、管理的本质2、管理的职能及其相互关系决策与计划、组织、领导、控制、创新决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 ? 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施 ? 创新贯穿于各个管理职能和各个组织层次之中 3、管理者的⾓⾊（分类）与技能，决策⾓⾊亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着⼗种⾓⾊，这⼗种⾓⾊可被归⼊三⼤类：⼈际⾓⾊、信息⾓⾊和决策⾓⾊管理本质：合理分配和协调各种资源的过程载体：组织职能：信息、决策、计划、组织、领导、对象：⼀切可以调⽤的资源⼈际⾓⾊⼈际⾓⾊归因于管理者的正式权⼒。

管理者所扮演的三种⼈际⾓⾊是代表⼈⾓⾊、领导者⾓⾊和联络者⾓⾊。

信息⾓⾊在信息⾓⾊中，管理者负责确保和其⼀起⼯作的⼈具有⾜够的信息。

管理职责的性质决定了管理者既是所在单位的信息传递中⼼，也是别的单位的信息传递渠道。

决策⾓⾊在决策⾓⾊中，管理者处理信息并得出结论。

如果信息不⽤于决策，就会丧失其应有的价值。

管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策⽅案的实施。

根据罗伯特·卡茨（Katz ，1974）的研究，管理者要具备三类技能：技术技能：掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和⼯具的能⼒⼈际技能：成功地与别⼈打交道并与别⼈沟通的能⼒概念技能：产⽣新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能⼒4、亚当斯密的管理思想亚当·斯密的劳动分⼯观点和经济⼈观点 ? 劳动分⼯观点——原因使劳动者专门从事⼀种单纯的操作，从⽽提⾼熟练程度、增进技能减少劳动者的⼯作转换，节约通常由⼀种⼯作转到另⼀种⼯作所损失的时间使劳动简化，使劳动者的注意⼒集中在⼀种特定的对象上，有利于发现⽐较⽅便的⼯作⽅法，促进⼯具的改良和机器的发明斯密的另⼀个贡献是他的经济⼈观点。

第一章建筑企业1.什么是建筑企业？应具备哪些根基条件？答：建筑企业指从事建筑与土木工程，线路管道，设备安装工程，装修工程等新建，扩建，改建或提供建筑劳务的企业。

具备条件：1，有独立组织生产能力和独立经营的权利2，有与担负施工任务相适应的经营治理人员，技术人员和生产技术工人3，有与担负工程任务相适应的注册资本4，有健全的会计制度和经济核算方式，能独立的进行经济核算。

5，有保证工程质量和工期的手段和设施。

2.什么是建筑企业素养？包括哪些内容？答：建筑企业素养是个整体的概念，质量的概念，它是动态和不断开发变化的。

内容：1，内在因素：领导班子素养职工队伍素养技术素养治理素养。

2，外在表现：竞争能力应变能力盈利能力技术开发能力扩大再生产能力。

3.试述提高企业素养的意义和途径答：意义：1，是适应国家大规模经济建设和社会开发的需要。

2，提高企业素养才能在热烈竞争的国内外市场中生存开发。

3，为了提高国民经济的宏瞧经济效益。

第二章建筑企业治理概论1．企业治理职能.答：谋划与决策；组织与指挥；操纵与协调；领导与驱策2．简述企业治理的根基瞧念答：1，决策与谋划2，组织与指挥3，操纵与协调4，领导与驱策3．建筑产品本身的特点答：1，固定性2，多样性3，体形庞大4，使用寿命长4．建筑产品生产的特点答：流淌性单件性生产周期长均衡性差多为露天作业涉及面广社会协调关系复杂5．建筑企业治理的特点答：1，生产经营业务不稳定2，治理环境多变3，特定的投标承包方式4，基层组织人员变动大5，谋划治理方面6，劳动用工方面7，产品价格方面8，资金占用方面6．现代企业制度的含义、特征、形式答：含义：以产权制度为本原和核心的企业组织和治理制度特征：1，现代企业制度是产权关系明确的企业制度2，现代企业制度是法人权力关系明确的企业制度3，现代企业制度是有限责任的企业制度4，现代企业制度是政企职责分开的企业制度5，现代企业制度是科学组织治理制度的企业制度形式：有限责任公司股份第三章建筑企业领导体制和治理组织答：由股东大会董事会高层经理人员监事会组成的法人治理结构2.简述公司制法人治理结构的内涵答：1，司制法人治理结构是一种制度安排2，司制法人治理结构是一种权力制衡机制3，司制法人治理结构是一种经济关系4，司制法人治理结构是一种契约关系3.企业组织结构类型有哪些？各有何特点、优缺点？适于什么样的企业？4.什么是企业治理本原工作？包括哪些内容答：为了顺利而有效的进行治理活动，对建立正常的治理秩序，提供资料数据，共同准因此，根基手段，前提条件的必不可少的各种工作内容：1，建立健全以责任制为核心的各项规章制度2，标准化工作3，定额工作4，计量工作5，信息工作6，教育与培训工作第四章建筑企业文化企业文化，有何特征？答：企业文化是指在一定的社会历史条件下，企业及其职员在生产经营的实践中逐步形成的具有本企业特色的共同的思想，作风，价值瞧念和行为准因此。

印章管理审计的17个核心要点一、公司印章分哪几种，分别有什么用途？公司印章主要分为五种：(1)公章，用于公司对外事务的处理，工商、税务、银行等外部事务处理事需要加盖。

(2)财务专用章，用于公司票据的出具，出具支票时需要加盖，通常称为银行大印鉴。

(3)合同专用章，顾名思义，通常在公司签订合同时需要加盖。

(4)法定代表人章，用于特定的用途，公司出具票据时也要加盖此印章，通常称为银行小印鉴。

(5)发票专用章，在公司开具发票时需要加盖。

二、刻制公司印章需要什么程序和手续？通常来说，企业需要拿着税务登记证副本，营业执照副本，法人身份证，先到公安局登记备案，公安局开出证明后，到指定的地点刻章，一般需提供以上材料的原件及复印件。

三、印聿被盗、抢或丢失了怎么办？如果确属印章被盗（抢），则因印章的使用而发生的纠纷，企业不承担责任。

首先，因为公章在公安机关有备案，所以丢失后第一步应该由法人代表带身份证原件及复印件、工商营业执照副本原件及复印件到丢失地点所辖的派出所报案，领取报案证明。

第二个步骤是要让公众知晓丢失的公章已经作废，所以公章丢失后的第二个步骤就是持报案证明原件及复印件，工商营业执照副本原件及复印件在市级以上每日公开发行的报纸上做登报声明，声明公章作废。

报纸会在第二天刊赘。

在哪个报纸登报声明可询问当地工商局，每个地方规定不同。

这里需要提醒大家注意的是，大部分报社都会要求公司全体股东到场签署同意登报声明才许可予以登报，这也为许多公司的公章遗失补办设置了一定障碍。

第三个步骤是持以下文件到公安局治安科办理新刻印章备案：《营业执照》副本复印件、法定代表人身份证复印件2份、企业出具的刻章证明、法人委托授权书、所有股东身份证复印件各1份、股东证或者工商局打印的股东名册、派出所报案回执及登报声明的复印件。

第四个步骤，办理好新刻印章登记后就可以在公安局治安科的指导下新刻印章了，新刻的印章需要与之前丢失的印章有所不同，些许不同也可以。

企业生产管理知识要点The document was prepared on January 2, 2021生产管理Production & Operation Management第一章导论生产运作管理1、生产运作的概念生产是人类社会赖以生存和发展的基本活动,是创造人类社会财富的唯一源泉.从创造社会财富的角度看,除了农业、工业、采矿业等传统产业的劳动被称为生产之外,财政、房地产、公共事业、医疗卫生、商业、运输、通信等其他各种服务性行业向顾客提供服务的劳动也属于生产.从一般意义上讲,生产运作是指将一系列的输入按照特定的要求转化为一定输出的过程.人们习惯称提供有形产品的活动为制造型生产,而将提供无形产品即服务的活动称为服务型生产.过去,西方学者把有形产品的生产称作“Production”,而将提供服务的生产统称为“Operations”.后来将两者合起来用“Production and Operation”表示它的统一性输入－转化－输出典型系统2、生产运作职能生产运作是企业最基本的职能企业的运行有三大基本职能,即生产运作Operations、理财Financing、营销Marketing.生产运作：输入转化为输出的过程,是一切社会组织最基本的活动.理财：为企业筹措资金并合理的运用资金.营销：发现与发掘顾客需求的过程.3、生产运作系统完成输入到输出的转化过程需要一个物质基础,这就是生产运作系统,或简称为生产系统.生产系统是由人和机器构成的,能将一定输入转化为特定输出的有机整体.使转化过程具有增值性是生产系统的基本功能4、生产运作管理Operations Management的含义简单地说,生产运作管理是指对企业生产/服务活动进行计划、组织、控制的总称.它包括生产系统设计与运行管理.生产系统设计：生产系统设计是对厂址选择包括工厂、配送中心、门店等的选址、能力规划、生产部门布置、产品和服务计划、设备布置等的决策过程.生产系统设计一般在新建或改建、扩建生产单位或营业场所时进行的.生产系统是有效实现由输入到输出转化的依托和物质基础.因此,生产系统的转化效率对实现企业目标有直接影响.生产/服务设备与设施的布置也直接影响产品成本和生产周期.生产系统运作管理：生产系统运行管理主要涉及计划、组织和控制三个方面,具体工作内容主要有需求管理、预测编制生产计划和能力计划、库存控制、人员调配、作业调度、质量保证等.生产系统设计与运行管理内容生产运作管理的目标生产运作管理的目标就是要使输出要素产品或服务在交货期、质量、成本、柔性和服务等几个方面都取得最优效果.确保交货期包括交货日期和交货期限两层含义减少在制品占用量最有效的措施使减少加工过程中零件的停放时间、合理设计零件在生产过程中的移动方式.提高生产效率主要是提高人与设备的工作效率.降低生产成本是生产运作管理的重要的目标,只有按低于社会平均劳动消耗的成本水平在市场上销售,企业才有可能盈利.提高质量高质量的产品和服务是赢得用户信赖的基本条件,是提高企业竞争力的基础.生产类型生产类型是生产系统结构类型的总称,是产品的品种、产量和生产的专业化程度在企业生产系统的技术、组织、经济效果等方面的综合表现.不同的生产类型所对应的生产系统结构及其运行机制是不同的,相应的生产系统运行管理方法也不相同.1、制造型企业生产类型的划分1根据生产对象在生产过程中的工艺特点,可以分为连续性生产和离散性生产.连续性生产：在生产过程中,物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动.又称流程式生产.如：化工塑料、药品、肥皂、肥料等、冶金、炼油、冲洗胶片等.离散性生产：由离散的零部件装配而成的,零部件以各自的工艺过程通过各个生产环节,物料运动呈离散状态. 因为这类制成品都是先加工出零件,再将零件装配成产品,所以又称加工－装配式生产.如：汽车、柴油机、电视机、洗衣机等2按产量策略划分的生产类型根据产品生产的重复程度和工作地的专业化程度,可以把生产过程分为大量生产、单件生产和成批生产类型.大量生产Mass Production,又称为重复性生产,生产的产品品种单一、产量大、产品生产重复程度高.适合于采用高效自动化货半自动化专用设备,组织流水生产,是一种生产经济性好的生产方式.如美国福特汽车公司曾长达19年生产T型车一个车型.成批生产Batch Production特点是产品品种较多,每一种产品都有一定的产量,各种产品在计划期内成批轮番生产.“成批轮番生产”是与大量生产的主要区别.每种产品都按一定批量分批生产,以满足对不同生产的需求,保持了在一定时间内连续而有定期重复生产的特点.如机床厂、中小型电机厂等单件生产Job Shop生产的产品品种繁多,但每种产品生产数量少,有时是一件,生产重复性低.2、服务型企业生产类型划分服务业的运作特点服务业主要以提供服务为主,虽然有一些与产品有直接接触,但更多的人都是从事接触产品之外的工作,并且与顾客打交道是其与制造业的最主要区别.3、服务业的运作分类按照服务型生产系统输出提供服务的过程种是否伴随着有形产品,可分为纯服务型生产和一般服务型生产.4、服务业的共同特征与顾客的直接接触以无形的服务为主生产与消费的统一性不可存储性竞争激烈劳动密集性开放性5、服务业与制造业运作管理上的特点比较服务型生产与制造型生产的运作管理有很大的不同,突出表现在以下四个方面：服务型生产的生产效率难以测量,因为服务型生产的输出是无形的服务型生产的质量标准难以建立,服务质量难以评价顾客参与是服务型生产的一个重要内容,有时顾客就是生产系统的一个组成部分,使得生产服务过程难以控制制造型生产可以通过增加或减少库存来处理由于需求变化引起的波动,但服务型生产不能通过库存来调节.生产过程组织的基本要求生产过程的概念生产过程包括劳动过程和自然过程.劳动过程是利用劳动手段作用于劳动对象,使之成为产品的全部过程.而自然过程是借助于自然力,改变加工对象的物理和化学性能的过程.1、生产过程的构成1生产过程的要素结构按照生产过程组织的构成要素,可以将生产过程分为物流过程、信息流过程和资金流过程.1物流过程采购过程、加工过程或服务过程、运输搬运过程、仓储过程等一系列过程既是物料的转换过程和增值过程,也是一个物流过程.2信息流过程生产过程中的信息流是指在生产活动中,将其有关的原始记录和数据,按照需要加以手机、处理并使之朝一定方向流动的数据集合.3资金流过程生产过程的资金流是以在制品和各种原材料、辅助材料、动力、燃料设备等实物形势出现的,分为固定资金与流动资金.资金的加速流转和节约是提高生产过程经济效益的重要途径.2、生产过程的功能结构按照生产过程组织的功能和承担的任务不同,可以将生产过程可划分为基本生产过程、辅助生产过程、生产服务过程和附属生产过程.3、组织生产过程的基本要求组织生产过程的主要目标之一是缩短生产周期.为此,生产过程的组织必须满足：生产过程的连续性生产过程的平行性比例性均衡节奏性准时性柔性生产/运作管理的历史发展第一阶段19世纪末20世纪初以泰勒为代表,科学管理原理将过去依赖经验进行的生产管理活动上升到科学高度第二阶段20世纪30年代理论与方法的不断完善,体现在流水生产方式的发展.第三阶段20世纪40年代吸收了资源优化理论与方法,形成运筹学.第四阶段20世纪50－60年代生产管理逐渐称为管理学科体系中的一个分支.第五阶段20世纪70年代物料需求计划,对服务质量与生产率的关注第六阶段20世纪80年代准时制JIT全面质量管理TQC工厂自动化FA精细生产LP供应链管理SCM业务流程重构BPR第2章企业战略和运作策略现代企业所处的环境一、现代企业在产品竞争方面的特点产品生命周期明显缩短产品品种日益增多产品成本结构发生变化产品交货期缩短二、大公司的合并和跨国公司的发展大公司合并案例2001宝洁收购伊卡璐, 完成其有史以来最大的收购2001美国大陆石油与菲利普斯石油合并成美第一大炼油公司2002惠普康柏合并跨国公司的销售额占全球贸易总额75%,占全球技术贸易额80%在世界上最大的经济100强中,51个是公司,国家只占49个.其中,日本的丰田公司强于挪威,三菱公司强于世界第四人口大国印度尼西亚,美国的福特公司强于南非,通用公司强于丹麦,即使是排名在第12位的美国瓦尔玛特公司,也比包括以色列、波兰和希腊在内的160个国家要强大三、基于时间的竞争决定制造业竞争力的五大要素：价格质量品种服务时间三星电子着名的“生鱼片”理论：一旦抓到了鱼,在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的日本豪华餐馆；如果不幸难以脱手的话,就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了；到了第3天,这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱；而此后,就是不值钱的“干鱼片”了.以此类推,在其它产品比如电子产品的开发与推广之中,也蕴涵着同样的道理：在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场,放到零售架上.这样,通过打时间差就能赚取高额的回报.基于时间的竞争减少加工时间缩短新产品的开发时间重组企业内部资源充分利用企业外部资源四、先进制造技术的发展先进制造技术——advanced manufacturing technology, AMT先进制造技术的构成硬件组成软件组成1、硬件组成核心部分：计算机辅助制造数控机床计算机数控直接数控工业机器人自动导向车……2、软件组成计算机辅助设计计算机辅助工程计算机辅助工艺编制物料需求计划制造资源计划企业资源计划……3、AMT的集成系统三个层次上的集成系统加工或制造单元柔性制造系统计算机集成制造系统企业战略和战略管理战略：依据国际、国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定,对战争全局的策划和指导.战略——“泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划” .一、企业战略Do the thing right——如何做好一件事,职能管理Do the right thing——做正确的事情；决定真正值得投入的重点,战略管理战略管理的目的提高企业对外部环境的适应能力,做到可持续发展企业战略的三个层次二、战略管理过程外部环境分析的目的在于确定有限的使企业受益的机会以及企业需要回避的风险有限——不是要列出可能影响企业的所有因素,而只是要确认那些需要做出行动反应的关键性变化因素三、外部环境分类一企业宏观的外部环境１、政治－法律因素政局的稳定情况政府政策以及政策的稳定性和连续性法律:经济合同法、企业破产法、商标法、质量法、专利法和中外合资企业法等.法规：工业污染程度规定、卫生要求、产品安全要求２、经济因素经济因素直接影响各种战略选择的潜在吸引力宏观经济的总体状况产业集群的存在外国的经济政策国际上的经济－政治联盟３、技术因素引起时代变革的发明——蒸气机、发电机、电报、电话、计算机、互联网与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现——晶体管、PU革、打印机针式打印机、激光打印机对企业的影响：新的市场降低成本威胁４、社会因素社会文化习俗社会道德观念社会公众的价值观职员的工作态度人口统计特征环境因素二产业环境——企业外部微观环境波特的五种竞争力模型五种力量分析的改进改进--考虑互补企业的影响--更多地考虑政府管制的影响四、内部分析1、产业组织理论——企业成功的关键是选择有吸引力的行业,建立进入壁垒,改变行业市场的结构,从而达到获取超额利润的目的2、资源基础理论——企业获取超额利润的源泉是企业长期积累形成的、独特的资源以及不可模仿和替代的竞争力3、企业内部环境——企业能够加以控制的因素4、企业内部分析的目的掌握企业内部目前的资源、能力状况,明确企业的优势和劣势,进而使选定的战略能够扬长避短,最终使企业目标得以实现.5、价值链分析法企业的价值链是指企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体.价值链分析法,即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系,从而找寻具有竞争优势的资源6、两大类活动：1基本活动2支持性活动在一定时期内,每个产业的价值链上都存在一些关键环节,在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动.例：碳酸饮料五、战略选择一公司战略稳定发展战略发展战略集中化战略纵向一体化战略横向一体化战略多元化战略收缩战略二经营战略１．波特的三种竞争战略成本领先战略差异化战略集中一体化战略２．快速响应战略基于时间竞争的产物响应的两层含义生产运作系统具有柔性,从而能够适应需求的变化能够可靠的按照计划交货生产运作策略生产运作的总体战略：产品或服务的选择、开发和设计策略生产运作系统的设计策略一、生产运作的总体战略自制或购买低成本和大批量多品种和小批量高质量混合策略二、产品或服务的选择、开发和设计策略一产品或服务的选择策略市场选择需要考虑的因素市场需求的不确定性外部需求与内部能力的联系原材料、外购件的供应企业内部各部门工作目标上的差异二产品或服务的开发和设计策略跟随者ｏｒ领导者自己设计ｏｒ外包花钱买技术或专利基础研究ｏｒ应用研究三、生产运作系统的设计策略一选址物流成本企业发展目标客户二设施布置制造业流水线布置——大量大批生产按功能布置——多品种小批量生产固定位置布置——工件不适合移动生产单元布置三岗位设计制定与每个员工工作由广的活动的正规的和非正规的说明,包括岗位的结构和与同事、与顾客之间的联系岗位设计的指导思想和方案细致分工粗略分工人机分工关系四工作考核和报酬计时付薪按贡献付薪：计件、承包课后案例分析补充知识国际分工的两大战略模式哑铃式橄榄式微笑曲线 smile curve武藏曲线2004年10月,日本索尼中村研究所的所长中村末广就提出了“武藏曲线”,即和微笑曲线相反的拱形曲线——真正最丰厚的利润源正是在“制造”上第三章产品/服务设计和技术选择引言21世纪企业产品/服务设计的背景特征20世纪90年代以来,企业所处的市场竞争环境日趋严峻,正面临着前所未有的压力：新产品/服务开发是实现企业竞争战略的需要技术进步越来越快用户的要求越来越苛刻,用户需求呈现出多样化、个性化的特点产品研制开发的难度越来越大可持续发展的要求新产品/服务开发的重要性有利于增强企业的市场竞争力有利于扩大市场份额适应个性化定制生产的需要产品更新换代的需要现代企业的研究与方法1、研究与方法的分类研究与方法Research and Development,简称R&D包括基础研究、应用研究和技术开发.基础研究进行的是探索新的规律、创建基础性质的工作.应用研究是将基础理论研究中开发的新知识、新理论应用与具体领域.技术开发研究是将应用研究的成果经设计、试验而发展成为新产品、新系统和新工程的科研活动.2、新产品的分类新产品是指在技术、性能、功能、结构、材质等一方面或几方面具有先进性或独创性的产品.改进型产品对老产品的改进与完善,创新程度最小的一类新产品换代产品产品基本原理不变,因部分采用新技术使产品性能有重大突破创新产品采用科学技术的新发明所开发的产品,它是创新程度最高的一类新产品产品设计与开发过程1、一般产品开发过程由以下三阶段构成:产品构思结构设计总体设计、技术设计、详细设计工艺设计2、产品设计一般分为总体设计、技术设计、工作图设计三个阶段1总体设计通过市场需求分析,确定产品的性能、设计原则、技术参数、概略计算产品的技术经济指标和进行产品设计方案的经济效果的分析.2技术设计将技术任务书中确定的基本结构和主要参数具体化,根据技术任务书所规定的原则,进一步确定产品结构和技术经济指标,以总图、系统图、明细表、说明书等总括形式表现出来.结构设计过程3工作图设计根据技术设计阶段确定的结构布置和主要尺寸,进一步作结构的细节设计,逐步修改和完善,绘制全套工作图样和编制必要的技术文件,为产品制造和装配提供确定的依据.3、工艺过程设计工艺设计是指按产品设计要求,安排或规划出从原材料加工成产品所需要的一系列加工过程、工时消耗、设备和工艺装备需求等的说明.是结构设计过程和制造过程之间的桥梁工艺过程的结果一方面反馈给产品设计用以改进产品设计；另一方法作为生产的依据.工艺过程设计工艺过程设计的程序包括：产品图纸的工艺分析和审查拟订工艺方案编制工艺规程工艺装备的设计与制造4、产品设计的原则和绩效评价产品设计和选择应该遵循的原则：设计用户需要的产品服务设计可制造性Manufacturability强的产品设计鲁棒性Robustness强的产品设计绿色产品考虑环保要求产品设计的原则和绩效评价产品设计与开发的组织方法一串行的产品设计1、串行的产品设计方法串行设计：从需求分析、产品结构设计、工艺设计一直到加工制造和装配是一步步在各部门之间顺序进行.2、产品开发工作流程：串行产品开发过程存在的首要问题是以部门为基础的组织机构严重地妨碍了产品开发的速度和质量.存在的问题主要有：各下游开发部门所具有的知识难以加入早期设计,加入设计的阶段越早,降低费用的机会越大.各部门对其他部门的需求和能力缺乏理解,目标和评价标准的差异和矛盾降低了产品整体开发过程的效率.二并行的产品设计方法并行工程是对产品及其相关过程,包括制造过程和支持过程,进行并行、一体化设计的一种系统化方法.该方法力图使产品开发者从一开始就考虑到产品全生命周期从概念形成到产品报废的所有因素,包括质量、成本、进度和用户需求.并行工程并行工程是一种强调各阶段领域专家共同参加的系统化产品设计方法,其目的在于将产品的设计和产品的可制造性、可维护性、质量控制等问题同时加以考虑,以减少产品早期设计阶段的盲目性,进可能早地避免不合理因素的影响,缩短研制周期.并行工程的主要思想设计时同时考虑产品生命周期的所有因素设计结果产生产品设计规格和相应的制造工艺和生产准备文件.设计过程中各活动并行交叉进行不同领域技术人员的全面参与和协同工作高效率的组织机构并行产品开发流程特点产品设计的各阶段是一个递阶渐进的连续过程,注意粒度和清晰度产品设计过程和产品信息模型经历从定性到定量、从模糊到清晰的演化产品设计过程和工艺设计过程是并行展开,同时进行.三并行工程技术1. 虚拟设计面向并行工程的DFx设计模式体现了开发的集成过程PDM发展成为CAD/CAPP/CAM系统的集成平台Internet使设计集成的范围更加广泛STEP 标准作为设计开发集成的标准接口2. 产品数据管理Product Data ManagementPDM3. 产品系列化、零部件标准化、通用化4. 成组技术Group Technology, GT5. 减少变化的方案Variety Reduction Program,VRP应用并行工程的思想,在产品设计的不同阶段采取不同的措施,如下表所示,可以减少产品设计中出现的错误的概率,节省了修补失误所消耗的时间,从而降低了开发周期,提高响应速度.第四章生产/服务设施选址与布置优化选址决策一个企业的竞争力将直接受到其地理位置和环境的影响.对于制造业企业,地理布局决定着某些直接成本的高低.对于服务业企业,选址问题直接影响着供需关系如客流量.选址的问题还影响着员工的情绪、相互之间的关系以及公共关系等.1、选址决策的基本概念设施选址Facility Location,就是为实现企业战略目标、综合平衡各种因素,确定在何处建厂或建立服务设施的过程.设施选址不仅关系到设施建设的投资和建设的速度,而且在很大程度上决定了所提供的产品和服务的成本,从而影响到企业的生产管理活动和经济效益.选址决策与物流系统一个企业的选址决策,与供应商、消费者及其他相关因素有密切关系.理想情况下,一个企业作出的选址决策应使企业的利润最大化,至少应使物流处于控制之中.从物流系统出发,就是要综合考虑所有的因素,使得物流链上的每一个节点都能达到最优.2、影响选址的因素经济因素运输条件与费用运输工具：航空铁路水路管道运输陆路企业选址要考虑是否接近原材料产地还是消费市场劳动力可获性与费用。

运营管理各章知识点总结第一章：运营管理介绍在运营管理领域，运营管理是指通过有效的资源规划和组织，提高企业产品和服务的生产和交付能力。

它涉及企业内外部之间的协调和沟通，以实现高效的运营和满足客户需求的能力。

第二章：运营管理的目标1.提供高质量的产品和服务：运营管理的目标之一是确保企业能够提供符合客户需求的高质量产品和服务。

2.提高生产力和效率：通过运营管理，企业可以优化生产过程和资源配置，以提高生产力和效率。

3.降低成本：运营管理可以通过优化供应链和生产流程，帮助企业降低成本。

4.提高客户满意度：通过改善产品和服务质量，以及提供更好的交付和售后支持，企业可以提高客户满意度。

第三章：运营管理的组成部分1.产品开发和设计：运营管理涉及产品开发和设计的过程，包括市场调研、产品规划、设计和测试等。

2.生产流程管理：在运营管理中，生产流程管理涉及到资源的规划、生产计划和控制、质量管理等。

3.采购和供应链管理：运营管理需要关注供应商选择、采购合同和物流管理等方面。

4.质量管理：质量管理是运营管理中非常重要的一部分，涉及到产品质量的控制和提升。

5.运输和物流管理：运输和物流管理涉及到产品的运输、仓储和配送等环节。

6.售后服务：在运营管理中，售后服务的质量和效率对客户满意度和企业形象有重要影响。

第四章：运营管理的重要工具和技术1.供应链管理(SCM)：供应链管理是一种综合性的管理方法，强调供应链的整体优化和协同作业。

2.质量管理(QM)：质量管理是一种关注产品和服务质量的管理方法，包括质量控制、质量改进和质量保证等方面。

3.生产计划与控制(MRPⅡ)：生产计划与控制是一种用于生产管理的信息系统，帮助企业做出准确的生产计划和控制生产过程。

4.供应商关系管理(SRM)：供应商关系管理强调与供应商的合作和沟通，以提高供应链的效率和质量。

5.持续改进(TQM)：持续改进是一种追求卓越和不断提高的管理方法，强调全员参与和持续学习。

现代企业管理学（培训资料）第一章管理与组织导论 (1)一、管理及其具体含义 (1)二、管理的职能 (1)三、管理角色 (1)四、管理技能与管理层次之间的关系 (1)五、管理者工作的变化 (2)六、组织的特征 (2)七、职责和职权 (2)八、管理和领导的联系与区别 (2)第二章管理理论 (3)一、管理理论 (3)二、科学管理理论 (3)三、一般行政管理理论 (3)四、定量方法理论 (3)五、组织行为理论 (3)六、系统论 (3)七、权变理论 (4)八、管理理论当前的问题 (4)第三章组织文化环境 (4)一、管理万能论，管理象征论 (4)二、组织文化及如何评价一个组织的文化 (4)三、组织文化对管理实践的影响 (5)四、环境对管理者的影响 (5)五、管理与组织环境的关系 (5)六、利益相关者及其如何管理利益相关者关系（05名词解释，06论述） (5)第五章社会责任与管理道德 (6)一、社会义务和社会响应 (6)二、社会责任的两种观点，为什么出现关于社会责任的争论 (6)三、管理的绿色化及组织走向绿色化的主要方式 (7)四、共享价值观的作用及其建立共享价值观的建议 (7)五、影响管理道德的因素 (7)第六章制定决策 (7)一、决策假设的前提，结合实际论述理性和有限理性的决策观点(7)二、决策制定的过程 (8)三、决策风格 (8)四、如何制定合理的决策 (9)第七章计划的基础 (9)一、计划 (9)二、区别传统的目标设立与目标管理 (10)第八章战略管理 (11)一、战略管理 (11)二、管理者如何选择企业战略 (11)三、公司业务组合分析中的BCG矩阵法 (12)四、业务层战略的特点、实现途径和适用条件 (12)六、核心竞争力 (13)七、公司战略、业务层战略和职能层战略的关系 (14)第十章组织结构与设计 (14)一、组织结构 (14)二、影响组织集权和分权的因素 (14)三、机械式组织和有机式组织的异同 (15)四、指挥链 (15)五、传统的组织设计 (15)六、现代的组织设计 (15)七、项目型结构和矩阵型结构的异同 (16)第十一章管理沟通与信息技术 (16)一、沟通 (16)二、沟通障碍 (17)三、跨部门沟通的方法 (17)四、小道消息，对付小道消息的方法 (18) 第十二章人力资源管理 (18)一、人力资源管理 (18)二、人力资源规划过程 (18)三、人力资源管理过程 (18)四、绩效评估方法 (19)五、人力资源管理中面临的新问题 (19) 第十三章变革与创新管理 (20)一、变革的两种力量 (20)二、变革过程的两种观点 (20)三、管理变革的方法 (20)四、创造与创新 (21)五、管理者如何减缓员工压力 (21)第十五章群体和团队 (21)一、群体的发展阶段 (21)二、群体决策的优缺点 (22)三、关于冲突的不同观点 (22)四、团队 (22)五、工作团队的类型 (23)六、如何管理高效率团队 (23)第十六章激励 (23)一、动机 (23)二、早期动机理论 (24)三、当代动机理论 (25)四、联系实际，如何激励员工 (27)五、职务设计选择 (28)六、工作特征模型 (28)第十七章领导 (29)一、领导者权力体系的来源与构成 (29)三、领导的权变理论 (30)四、领导的最新观点 (32)第十八章控制 (33)一、控制 (33)二、控制的焦点的内容 (33)三、控制的类型及其优缺点 (34)第一章管理与组织导论一、管理及其具体含义管理是在特定的组织内外环境下，通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。