项目管理之站在客户的客户的角度去做项目

项目事态升级管理程序一、令人烦恼的需求变更作为一个软件项目经理，在项目开发进行中，你是否遇到过这样的问题：客户的一个电话，就推翻了之前你与客户、与你自己的开发团队，经过再三讨论而确认定下来的需求。

之后你就重新开始了和客户、和你的开发团队进入新一轮的需求谈论中，甚至是无休止的谈论，甚至要重新设计现有的架构。

而面对这种情况，作为项目经理的你是否会说：“我们无法拒绝客户，但也无法立即满足他的新需求，所以只好是推到以后再进行完善。

”或者，更极端些的想法：客户总是在异想天开，客户的需求在技术上根本无法实现……在与客户新的需求论证中，你是否会对需求确认的重要性产生怀疑。

因为在一开始已经多次和客户沟通，也在没有任何异议的情况下得到了明确的答复，但当开发项目在不断演进，客户对系统的理解逐步加深之时，他们最终还是推翻以前自己想要的需求。

而这时你会认为对于需求，只有获取，没有确认。

而因为需求变更的原因，致使项目多次的延期后，客户仍然说这不是他们想要的。

你还是在抱怨客户的需求像天气一样一直变个不停，最终，无论是你的抱怨还是客户的需求变更只会令项目组中的开发人员疲于奔命，无所适从。

在你的软件项目进行开发之前，你和你的项目成员是否有过这样的想法，在这次软件项目开发中，一定要消除需求变更，不让谈论好的需求发生任何的变更?首先，这种想法和认识是错误的，软件项目开发中的需求变更是不能被完全消除的。

无论是项目经理还是项目开发人员，最好在项目开始之前就消除这种想法。

需求变更是不可能被消除的，而“消除需求变更”的想法却需要被消除。

消除需求变更的所有的努力和想法，在项目开发进行中通常都是费力不讨好。

项目开发过程中，需求的变更是不可避免的。

虽然一般情况下，项目经理花费了大量的心力和气力去避免需求变更，可最后需求变更总是会出现。

但这并不意味着项目不应该做这方面的工作，无论是项目经理，还是开发人员对于需求变更的正确态度应该和对待软件测试的态度一样，在需求变更发生之前尽量减少需求变更发生的情况，以将需求变更带来的风险降到最低。

专业顾问自我评价怎么写一、专业能力方面：作为一名专业顾问，我拥有广泛的专业知识和丰富的实践经验。

我对各行各业的运营、管理、市场推广等方面具有全面的了解，并能够准确把握市场趋势和客户需求。

我通过不断学习和提升自己的专业能力，不仅能够为客户提供切实可行的解决方案，还能够及时预判问题并采取有效措施进行应对。

我熟悉并掌握专业工具和技术，例如市场调研分析的方法和技巧，项目管理的工具和流程，财务管理的原则和方法等。

我能够运用这些工具和技术，对客户的需求进行准确分析和评估，并根据实际情况提供定制的解决方案。

在项目执行过程中，我能够合理分配资源，确保项目按照预定计划和质量要求完成。

此外，我拥有较强的沟通能力和团队协作能力。

我善于倾听客户的需求，与客户进行良好的沟通和协调，建立起良好的合作关系。

我还能够与团队成员进行有效的沟通和合作，协调各方利益，推动项目的顺利进行。

在问题解决和决策制定过程中，我能够运用逻辑思维和创新思维，为客户提供全方位、多角度的解决方案。

二、工作态度方面：在工作中，我一直以积极主动的态度对待工作。

我能够主动了解客户的需求，并及时回应和解决客户提出的问题。

我注重工作的细节和质量，对待每一项任务都认真负责，力求做到尽善尽美。

我善于分析和解决问题，能够迅速找到问题的症结并提出有效的解决方案。

我具有较强的责任心和执行力。

我能够按时完成工作任务，并在高强度的工作环境下保持较高的工作效率。

我能够合理规划和安排时间，以确保项目的顺利进行和高质量的交付。

我善于把握重点和难点，能够灵活应对工作中的各种挑战。

我注重个人职业发展，能够积极参与培训和学习，不断提升自己的职业素养和专业能力。

三、客户服务方面：作为一名专业顾问，我深知客户至上的理念。

在工作中，我始终将客户的利益放在首位，竭尽全力为客户提供满意的服务。

我能够站在客户的角度思考问题，理解客户的需求和期望，并积极主动地向客户解释和沟通解决方案。

我能够听取客户的反馈和建议，及时调整和改进工作中的不足之处，以提高客户满意度和忠诚度。

2. 运作项目的预防成本越高，内部损失成本越低。

（错误）3. 拟定的项目备选方案应有整体详尽性和互相包容性。

（正确）4. 项目管理者应该是一个通用人才。

（错误）5. 启动阶段的最主要成果是项目章程。

（正确）6. 项目报告一般是口头报告。

（错误）7. 项目工期是整个项目所花费的工作时间周期。

（正确）8. 项目评估与可行性研究没有区别。

（错误）9. 项目需求建议书的内容是站在项目实施者的角度撰写的。

（错误）10. 项目管理进展过程中，时间越短成本就会越低。

（错误）11. 项目管理的最终成果是里程碑。

（错误）12. 运作项目的时间与成本成正比。

（错误）13. 风险管理主要是纠正偏差。

（错误）14. 采购管理者的目标就是降低采购价格。

（错误）15. 执行阶段的最主要的工作是按计划完成项目的产品及服务。

（正确）16. 项目的全生命周期成本核算和价值工程等方法都是为了实现项目价值化服务的，项目价值化才是项目成本管理的根本内涵。

（正确）17. 项目所需资源通常包括两种，一种是项目消耗的资源，一种是项目占用的资源，前者是指资源的全部价值都转移到项目之中的资源，后者是指资源在项目实施的某个期间被占用而使其部分价值转移到项目中去的资源。

（正确）18. 对于无预警信息的项目风险，由于其难以提前识别、跟踪和应对（即难以进行项目风险事前控制），所以多数项目风险需要在项目实施过程中逐步识别和应对。

（正确）二、解释投资方是项目管理的核心，他们决定了项目的目标、范围和资源。

2. 运作项目的预防成本越高，内部损失成本越低。

预防成本是指为防止风险发生而采取的措施的成本，内部损失成本是指风险发生后造成的损失。

预防成本越高，意味着风险发生的可能性越小，内部损失成本自然越低。

3. 拟定的项目备选方案应有整体详尽性和互相包容性。

整体详尽性是指备选方案应全面考虑项目需求，互相包容性是指备选方案之间应相互补充，形成最优方案。

4. 项目管理者应该是一个通用人才。

项目经理在项目各阶段的工作重点大家都知道工作要抓重点，抓住了重点事半功倍。

那在项目各阶段，项目经理的工作重点是什么？欲知明细如何，请看下面分解：一．启动阶段1.弄清楚项目边界（知道哪些该做和哪些不该做）。

弄清项目边界就是搞清楚项目的范围，一是便于规划和安排后续的工作，二是便于识别和管理项目中出现的变更。

2.识别和分析项目干系人。

项目干系人直接影响着项目的成败，做好项目干系人管理工作，项目也就成功了一半。

识别和分析项目干系人是项目干系人管理的第一步。

有了这第一步，才能制定有效的项目干系人管理策略，才能在项目建设过程中有的放矢的和项目干系人沟通，管理好项目干系人的期望。

3.组建一支能够履行职能的团队。

现在政府和企业项目的规模和业务复杂度都比以前大了很多，靠单打独斗已不现实，只有组建一支目标一致、各司其职、有效配合的团队，才能有效完成任务。

二．规划阶段1.制定项目管理计划。

古人云“凡事预则立，不预则废”，有了良好的计划和准备项目才能成功。

制定项目管理计划大胆假设、小心求证、考虑全面，最好所有的项目团队成员都参与其中。

项目管理计划制定过程中，要和项目干系人充分沟通，并获取他们的认可。

三．执行阶段1.保持和客户领导以及自己领导的沟通。

客户领导和自己领导都是项目的关键干系人，如果有他们的支持，项目的推进会顺利很多，特别是在中国这种领导说了算的环境。

2.时刻强调以验收为目的的思想。

项目顺利验收，公司顺利回款是每个公司，每个项目人的理想。

只有这样，才能保证公司的利润和项目团队成员项目奖金。

因此，要时刻强调每个任务的成果一定要是可以被检查的，时刻考虑如何检查结果，时刻考虑如何向客户交付。

3.控制好需求变更。

国内的项目，尤其是政府项目，都是经过招投标的合同项目，这种项目的验收，是以标书为准的。

如果需求变更范围过大，用户又不愿意走正式变更流程，会严重影响项目的验收。

所以要做好需求变更控制，让需求的变化在可控范围内，尽量减少对项目进度的影响，保证项目顺利进行。

实施精益建造，铸就品质工程u 率先打破“大锅饭”，探索栋号承包制，u 实施“项目法施工” ，开启“法人管项目”u “441计划”：更加强调项目全过程、全专业总承包管理意识u 精益建造：更加强调站位客户的角度开展全生命周期的项目管理，致力产品高质量交付1、三局项目管理发展史2、不同历史时期项目管理代表深圳国贸大厦上海环球大厦央视新台址雄安市民服务中心2、不同历史时期项目管理代表火神山医院（10天）雷神山医院（12天）88项目3、当前项目管理现状从2021年度飞行检查（418个项目）的整体情况来看：A类（红榜）项目27个，占比7%，B 类项目133个，占比33%。

C、D类项目占比高达60%，超过半数项目履约水平较差，其中D类（黑榜）项目52个，占比13%。

A 类项目, 7%B 类项目, 33%C 类项目, 47%D 类项目, 13%飞行检查项目占比3、当前项目管理现状除此之外，全局均质履约还面临：区域发展不均衡，单位之间差距大等问题，导致客户对质量、工期不满意，成本不受控等。

西南及华东地区：整体履约处于局中游水平。

区域公司在责任地区履约管理体系相对稳定，履约各板块管理无明显亮点、无明显不足，缺乏标杆项目打造。

华南区域：履约差异较大，广东区域整体履约水平较好，尤其是广州、深圳及珠海区域，精益建造实施应用情况较好，质量、安全管理标准化程度较高。

华北地区：项目履约受区域影响较大，北京地区项目整体履约水平较好，天津地区项目整体较差。

湖北地区：项目整体履约品质不高，尤其在人员履职及团队氛围方面较其他外区存在较大差距。

西北地区：整体履约情况较好，精益建造管理理念普及性高、质量及安全管理总体水平较高。

近年来，三局把精益建造作为实现项目优质履约和降本增效的重要途径，旨在通过对项目实施全生命周期的精细化管理，实现品质提升、完美履约。

目录CONTENTS精益建造的思想来源第一部分精益建造的实施背景第二部分精益建造的发展历程第三部分精益建造的实施成效第五部分精益建造的实施方法第四部分思考与展望第六部分PART1精益建造的思想来源一、精益建造的思想来源精益生产概述u 通过减少和消除产品开发设计、生产、管理和服务中一切不产生价值的活动（即浪费），缩短对客户的反应周期，快速实现客户价值增值和企业内部增值，增加企业资金回报率和企业利润率。

8s管理心得体会•相关推荐关于8s管理心得体会当我们经过反思，有了新的启发时，就很有必要写一篇心得体会，如此可以一直更新迭代自己的想法。

很多人都十分头疼怎么写一篇精彩的心得体会，以下是小编为大家整理的关于8s管理心得体会，欢迎大家分享。

8s管理心得体会18S是什么?8S就是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约、服务。

它像是苹果5跟苹果5S一样给予了工作的一个标准，它像是国家的法律一样，给予了工作的依据，古语说的好，无规矩不成方圆，而8S管理手册就是给工作定了一个标准，指导怎么样去把工作做好，给予了员工工作的方向，通过细化标准使得每一步都有标准可依。

8S不是一步就形成了，在它之前有5S有7S，通过不断的完善之后行成了8S，它的成长也告诉了我们，一种制度能成长，一种管理也能成长，能创新，当然我们也要学会成长，学着去创新，对于我们运营工作而言，需要的就是标准的管理，创新的技术，高效的节能方法，十分的安全。

8S的推行也主要靠自己改变以往的观念跟意识，让自己从心底里认可它，按照这种标准去完成日常工作，达到一个自主的下意识的那么去做，同样也要注重实际、循序渐进、持之以恒，形成一种习惯，学习了并按照要求去做了后定期检查评比，做到了一种监督，同样也给予了向其他项目学习的机会，工作要创新，不是闭门造车，不只是说说而已，不仅要将其他项目做的好的引入自己的项目，而且也要把自己好的地方推出去，让其他项目学习，像是三个臭皮匠顶过一个诸葛亮，一个项目的人或许不能把所以的事情都做的很好，但大家相互学习，相互监督，既提高了效率也完善了工作。

8S管理手册把属于不同职务的工作细化分配好，使得每个的工作有条有序，不出现三个和尚没水喝的情况，注重素质培养，从最基本的等级开始提高，从让上级提醒去做事到自己主动找做，并且把事情处理的很好，不论事情的大小都要认真的对待，同样的一件事，对待它的态度不同，得到的结果也不会相同，所以一件事情决定去做了就要把它做好。

项目管理案例系列[20]：客户要求压缩进度，项目经理怎么办？说明：项目管理案例系列由项目管理者联盟[PMU]制作推出，版权所有。

该系列以PMU会员实际项目案例为蓝本，结合项目管理专家点评和PMU会员分析，真实、深入、可鉴。

（一）案例正文一个新产品开发项目，在进行图纸设计时，客户提出新的进度要求，在原计划为5个月完成的项目中，要求将项目提前1个月完成。

公司高层结合客户需求，同时也看到了产品提前上市将会很好地支撑公司业绩。

因此要求项目经理根据客户要求调整进度。

而公司目前设计人员不会增加，除了项目提前完成能提前拿到项目奖金外，也不会提供任何加班费用。

项目经理意识到这意味着将出现严重超负荷加班，可在弱矩陈的组织里，项目经理与团队只有硬着头皮无耐地低效率地加班以赶进度。

大家给个建议吧，作为项目经理如何面对这种问题？（二）专家点评点评专家：曹济北京随济科技公司首席顾问/国际软件标杆组织技术顾问/欧洲软件度量论坛（2006）组委会成员/信息产业部系统集成项目经理委员会成员/IEEE/PMI/IFPUG/ISBSG会员为上百家的国内外IT组织提供过IT项目管理、软件项目管理、基础项目管理、项目量化管理、软件估算和软件度量、软件质量管理、软件测试管理等方面的公开培训课程与企业内训服务。

为十多家软件公司提供CMM/CMMI培训咨询服务、软件标杆管理体系培训咨询服务、项目管理体系培训咨询服务曹济点评：首先感谢Tony分享自己的案例，大家对于案例也都提出了各自的建议。

因为每个人所处的项目环境（例如客户的特点、公司组织结构类型、团队人员组成等）都不相同，而每个人做案例分析讨论时又不可避免受到自己潜意识的影响，我们容易将自己遇到过的一些类似的情形与案例加以比对分析，所以首先确认的是没有所谓的“正确答案”。

我们可以从两个层面来看待Tony提出的问题（正好对应问题的两部分描述）。

第一个层面是公司层面，而第二个层面是项目层面。

一个项目存在首先要满足它的商业价值，项目对于客户的商业价值在于客户希望项目及早上市，而项目对于公司的商业价值则在于项目及早完成，收回项目款。

如何做好客户响应项目管理工程师TEXT 吴豁当今的电信行业竞争异常激烈，不断涌现的各种新技术对旧技术的挤代效应越来越明显，各大电信营运商也千方百计地相互渗透。

深圳电信身处竞争激烈、创新频繁的市场环境中，我们的网络优势十分明显，如何借助自身优势，在合理的预算范围内，给客户特别是大客户提供个性化的现代通信服务，让客户在技术咨询，电路开通以及售后服务的全过程都有良好的体验，是提高客户粘度，使企业立于不败之地的不二法宝。

客户产生良好体验的一个关键是电信企业内部各部门协同能力强，对客户需求响应迅速，将我们优质高效服务转化为对方企业的生产力。

目前许多客户使用的电信业务种类繁多，地域跨度大，涉及部门广，提出新装、升级或迁移需求后，我们内部需要走多个流程，而各部门相互协调能力欠佳。

此时一个专业的客户响应项目管理工程师显得非常必要，由专人负责一个或数个客户项目，使用现代项目管理方法协调各部门工作，提供专业的技术支撑，及时发现并解决项目实施过程中的问题，将能大大提高项目的效率和可靠性。

一名专业的客户响应项目管理工程师要做到以下三点：坚持以团队合作为核心的现代项目管理理念作为客户响应项目管理工程师，要思路清晰，明确项目管理者的责任，切实执行管理职能，要掌握项目的总体管理框架，了解项目的时间和资源约束，在时间、成本间取得平衡，合理地编制出系统化的、全面的项目计划，清晰、完备、准确地界定项目的工作范围，并分解出足够详细的工作步骤，分析关键路径，分配各成员的职责等；能够分析项目的特点并建立起适合项目的控制机制：设臵关键控制点、持续的了解和检查、分析评估项目现状和存在的问题、制定纠正措施以便把偏离计划的项目拉回到正确的轨道上；能够事先设想到最坏的情景并积极预防它的发生，并能根据项目的性质灵活运用自己的经验和专业知识，善于变通，根据工作完成情况随时修改项目进程计划。

项目的成功需要整个团队的通力合作。

项目团队可以视为一个包括很多部分的系统，首先是项目的服务对象——商业客户和大客户部，还有设备供应商，负责资源调度的客响部门，负责外线的工程部门，负责网络侧电路开通的网络维护部门，直接与客户打交道的终端安装部门，以及上级管理部门等等。

（1）确定项目的工作内容（范围管理）。

（2）确定这些工作要在什么时间完成（进度管理）。

（3）确定这些工作要花多大代价完成（成本管理）。

（4）确定这些工作做到什么程度才可以接受（质量管理）。

（5）弄清需要谁、使用哪些资源来完成项目（资源管理）。

（6）如果没有足够的资源，需要外包一些工作给其他公司或个人（采购管理）。

（7）项目所涉及的内外部人员之间需要进行有效沟通，才能较好地相互协调（沟通管理）。

（8）如何实现各相关人员有效参与和期望控制并获得其对项目的满意（相关方管理）。

（9）识别哪些不确定性因素会促进或妨碍项目成功，并积极加以管理（风险管理）。

（10）在上述9个相互竞争的目标下，如何实现最优（整合管理）。

实际上，站在项目实施方（乙方）的角度来说，在项目生命周期中问题的处理原则如下。

（1）项目早期的变更原则上应倾向于接受（我称之为“让怎么干就怎么干”）。

当然必须遵守变更控制程序。

（2）项目中期，要先分析变更的影响，原则上尽可能与相关人员沟通，取消变更（我称之为“要变更，先谈谈”）。

（3）项目后期，变更成本太高，原则上应尽可能不变更。

遇到大的变更时可以考虑启动一个新的项目，遇到小的变更也要到售后服务时再做。

当务之急是先验收，将项目收尾。

（我称之为“生米已成熟饭——吃，是这盘菜；不吃，还是这盘菜！”）总之，站在实施方（乙方）的角度，项目过程就是“绑架客户上贼船的过程”。

当然，如果站在委托方（甲方）的角度，项目过程则是“逐步移交主动权的过程”。

项目生命周期在项目管理中是如何发挥作用的呢？具体而言，我们可以借助它对项目过程做如下规划和控制。

（1）确定各阶段需要完成哪些工作。

（2）明确各阶段的可交付成果何时产生，如何验证和确认。

（3）确定各阶段需要哪些人员参加。

（4）确定如何控制风险和验收各个阶段的成果。

从实践角度来讲，创业企业进行商业论证时必须要回答以下三个问题，如图2-7所示。

（1）能不能赚钱（机会、市场、财务）。

【北京】《学习万科——站在客户角度做好集中交房和物业承接查验》研修班(9月13-14日)【课程背景】项目能否顺利接管入伙，对物业服务企业来讲是一个重要考验，考验我们的专业水准、组织管理能力，考验我们团队的工作效能。

项目接管是一项繁琐的工作，每一个项目的实际情况不同，遇到的问题也不尽相同，本课程也将从客户的角度出发，就如何做好集中交房和物业承接查验进行重点解读，与您分享标杆企业多年的经验教训以及优秀做法，为您打响第一炮!1、能否按期交房，能否顺利交房，能否通过交房提升企业品牌价值?2、品牌物业是如何打造出来的?3、如何站在客户角度做好集中交房?4、如何做好物业承接查验，发现问题如何处理?5、物业管理移交及注意要点?【学员对象】物业管理企业总经理、副总经理、项目经理、高级物业经理及相关部门经理(主管)(协同房地产公司营销副总、经理、工程人员、客服人员等团队参加更优)【金牌导师】阳老师：万科集团十大金牌讲师之一，曾荣获万科集团专业成就奖、卓越贡献奖，从事制造业、五星级涉外酒店、甲级写字楼、物业工程设备管理维护工作40余年。

在万科任职15年期间，历任万科集团物业事业本部总监，万科物业区域公司副总经理、技术管理部总经理、品质管理部总监、工程管理部总监、国优、五星级项目总经理。

【课程大纲】第一部分：站在客户的角度做好集中交房(一)物业前期介入1、立项可研阶段的介入工作内容和实施方案2、方案设计阶段的介入工作内容和实施方案3、项目施工阶段的介入工作内容和实施方案案例：各阶段介入工作关注点案例分析(高低水位报警、电梯噪声、电梯机房基坑排水及节能、地下车库排水等)(二)物业接管验收要点与案例1、接管验收和竣工验收的区别2、物业接管验收的四个要点案例：万科某项目物业接管验收实例(三)物业开办费测算依据与承担承担方式1、标杆地产对新项目物业开办费的约定2、新项目入住前物业组织机构与时间节点(四)新项目入住前物业验房(预验收)要点与问题整改工作流程(附实际案例)1、集中交付前物业验收和地产整改2、物业验房的流程及工作组织3、土建分项工程质量验收(门窗、面砖、涂料、吊顶、厨柜、门套、窗帘盒、水暖设备、电器等)4、细部检查的关注点。

工程项目业主方项目管理引言概述：工程项目业主方项目管理是指在工程项目实施过程中，由业主方负责对项目进行全面的组织、协调、监督和管理的一项重要工作。

它涉及到项目的规划、设计、施工、验收等各个环节，对于保证项目的顺利进行和高质量完成具有重要意义。

本文将从项目管理的角度，分别从项目规划、项目组织、项目协调、项目监督和项目管理五个方面，详细阐述工程项目业主方项目管理的相关内容。

一、项目规划：1.1 确定项目目标和需求：业主方应明确项目的目标和需求，包括工程规模、质量要求、时间进度、成本预算等方面的要求。

1.2 制定项目计划：业主方应制定详细的项目计划，包括项目的工期安排、资源配置、进度控制等，以确保项目能够按时、按质、按量完成。

1.3 确定项目组织结构：业主方应确定项目的组织结构，明确各个部门和人员的职责和权限，以便有效地进行项目管理和协调。

二、项目组织：2.1 成立项目管理团队：业主方应组建专业的项目管理团队，包括项目经理、技术专家、质量控制人员等，以确保项目的顺利进行。

2.2 分配项目资源：业主方应合理分配项目所需的人力、物力、财力等资源，确保项目的顺利进行和高质量完成。

2.3 建立项目沟通机制：业主方应建立项目内外部的沟通机制，确保项目各方之间的信息交流和问题解决，以便及时调整项目发展和解决项目风险。

三、项目协调：3.1 协调项目各方利益：业主方应协调项目各方的利益，包括设计单位、施工单位、监理单位等，确保项目各方的合作和协调，以便顺利推进项目。

3.2 解决项目问题：业主方应及时解决项目中浮现的问题和风险，包括设计变更、施工质量问题等，以确保项目能够按时、按质完成。

3.3 审核项目发展：业主方应定期审核项目的发展情况，包括工程量完成情况、质量操纵情况等，以便及时调整项目计划和解决项目问题。

四、项目监督：4.1 监督施工过程：业主方应对施工单位的施工过程进行监督，包括施工质量、施工安全等方面的监督，以确保施工过程符合相关规范和标准。

读书笔记-极简项目管理●第一部分 | 认识项目管理●002 第1章极简项目管理基础●003 1.1 项目是独特的一次性事业●004 1.1.1 项目开始时总存在说不清的成分●【观点】：●用户根本不知道自己需要什么，直到你把它摆在他面前。

（人总是用之前见过的东西，来描述一个未曾出现过的东西）●项目在刚开始时，总存在说不清的成分；频繁的变更也是项目工作本身的性质决定的●【案例】：在汽车还没有诞生之前，要你去做一个“让马跑得更快”的项目~~●006 1.1.2 项目是一个业务过程，而非技术过程●【观点】●如果不盯着技术指标，问题也许还能解决，但若只盯着技术指标，往往就容易沉浸在细节里面出不来了。

●不要试图仅仅解决问题本身，还要去解决问题所在环境的问题。

●N维系统产生的问题只有在N+1维系统中才能解决●项目是一个业务过程，而不是技术过程。

这是重要的项目思维！项目管理者也应该是一个业务层面的管理者。

●008 1.1.3 拥抱变更：无关人品，项目使然●【观点】●客户每一次提出新的要求，都是在帮我们逐步逼近事实真相。

●实际上，只要理解项目的不确定性，就很容易明白绝大多数变更不是人的问题，而是项目属性所决定的。

在频繁变更这件事上，无论谁做项目都不可避免，因此唯一需要调整的就是我们面对变更的态度。

●009 1.2 项目的特点●010 1.2.1 独特性●011 1.2.2 临时性●012 1.2.3 渐进明细性●【观点】●指逐渐细化，意味着项目是在连续积累中分步骤实现的，即逐步明确项目的细节特征●项目需要渐进明细的方面包括：项目目标、项目计划、项目范围●项目渐进明细≠范围蔓延●【案例】在去商场前，甲计划买两套运动衣，可是到了商场后，他发现运动鞋促销，于是就买了一双——这是范围蔓延。

在到达商场前，甲只考虑需要买运动衣，没有确定款式、色彩、价位，到商场后，看到了越来越多的商品后，甲慢慢对要买的运动衣的款式、色彩、价位有了明确的认识——这是渐进明细。

论平衡计分卡在物业管理项目考核中的应用平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种全面性的管理系统，其可以帮助机构评估其绩效，一般包括几个方面，如财务、客户、内部流程、学习与成长等方面，并为管理层提供更加准确、真实并有力度的决策指导。

对于物业管理公司而言，采用平衡计分卡的方式进行考核，可以有助于强化其整体目标和制定战略方向，发现绩效瓶颈，更加全面地了解自身业务状况，从而提升核心竞争力。

本文就平衡计分卡在物业管理项目考核中的应用进行探讨。

一、客户角度物业管理公司的核心职责是为客户提供贴心、专业的服务，因此应优先考虑客户满意度。

客户满意度首先需要看运营管理与服务质量。

考核指标可以放在接待客户时的服务态度、服务标准等。

其次是站桠范，原因在于楼宇外部形象也是影响客户满意度的关键。

因此，要注意楼宇清洁度、碧化水如厕、花园及绿化、楼道的整洁与照明、有效期和安全等环境条件。

最后，物业管理公司还要侧重于需求评估，除了客户投诉处理外，还要及时沟通，了解客户改进建议。

二、财务角度物业公司的财务绩效主要体现为其经济收益、降低成本以提高利润或效益。

设计物业管理项目于本质上是为客户提供服务，因此，提供的服务与相关财务的关联往往需要了解客户偏好、市场情况、同行数据等来非常好的评估收益。

这里，物业公司将应用平衡计分卡的方式，对可构建的财务评价指标进行分类，具体表现为成本、收益、总收入、费用等多个方面，同时，还可以对重要性不同的财务指标进行权重调整，以确定最终的总财务绩效权重。

三、内部流程物业管理公司要以效率体现品质，内部流程是为客户提供优质服务的保障。

工作流程快速、人员流动性低，内部协同效率极高，符合人才流动和公司业务发展需要是内部流程部分可以考虑的指标。

常见的物业流程包括基础设施养护、客户服务、安全保障等。

物业公司要及时了解相关人员的流动情况，并评估其适应性和绩效状况，这些都可以在内部流程部分进行统计。

四、学习与成长平衡计分卡的学习与成长部分不仅反映了公司的绩效，还关注员工个人发展。

项目管理经验分享IBM 周全IBM项目的生命周期确定需求项目执行项目评估项目计划项目选择项目控制项目结束定义计划实施收尾Needs从客户需要到项目需求客户需要R i tRequirements 需求Specifications 特定明确的需求Exclusions 排除在外(项目所需要实现的需求)(后续项目中来实现)Baseline基线Deliverables 交付件(项目的需求)启动项目项目的启动活动是使项目的管理系统和任务正确启动运作。

主要的工作包括：¾移交项目责任: 从销售人员到项目经理¾正式启动项目：官方确认项目开始¾细化项目计划: 从投标阶段的计划到实施阶段的计划¾初次进行项目复查: 假如你是现在才接手项目¾与客户一起复核项目计划:征得客户/最终用户的认可与客户起复核项目计划征得客户/最终用户的认可¾确认和订购供应商的产品和服务¾寻找出所有项目干系人：对关键干系人进行分析寻找出所有项目干系人对关键干系人进行分析项目启动会议目标:通过召开一系列会议来与客户、供应商、团队和管理层一起重新确认项目的范围、目标、前提假设和依赖关系。

明确项目团队成员今后的方向：¾项目各方代表的角色和责任¾项目管理流程和工作方法¾项目中的沟通方法和人员对应关系¾项目团队成员绩效的考核和管理方法¾项目作用和目标会议数取决于项目规模、地点、客户接触面数以及未决的技术事宜。

•立项的初衷是什么?大目标(Goal)方向对吗?•具体项目目标---可以兑现的是什么?•能列出具体的项目交付物吗?谁是项目的发起者? 他/她对项目的期望是什么? •??项目的干系人是否都识别出来了？他们对项目的态度是什么?•项目的制约要素是什么?? 即项目范围(Scope),进度(Schedule),预算/成本(Budget/Cost),质量(Quality)分别是如何考虑的?•初步的工作分解结构有吗? (High Level WBS) 或者不熟悉WBS的也可以准备一份初步的项目工作清单()(Work Item List)•项目组成员是否已经确定？在项目实施期间的Available如何？真的有时间参加到项目并负责相关的工作任务吗?项目开工大会项目开工大会的目标是：涉及的主题包括：¾启动沟通¾合同和项目描述¾发展共识¾获得各方认同¾确立项目经理的地位¾项目的组织架构¾技术方案概述¾项目阶段划分的里程碑¾现场实施／服务¾项目成功的验收标准言¾现场各方发言表态¾每个团队成员的开工找到项目的干系人（Stakeholder）St k h ld•直接参与项目或与项目有利害关系的所有的人•均会对项目有积极的或消极的影响•对项目的目标会有不同的看法项目经理的一个重要职责是找到所有项目干系人，并与他们保持良好的沟通项目干系人分析表魔鬼时机天使高权力以及对中项目的低影响反对项目模棱两可支持项目力干系人对待项目的态度干系人分析项目对于干系人所在组织的影响如果项目的过程或者结果对干系人-提升竞争力-形象、面子组织的影响是负面的-能换个角度看问题吗?-横向内部竞争-两害相比取其轻?项目对于干系人个人利益的影响个人业绩提职如果项目的过程或者结果对干系人-个人业绩、提职-成就感、荣誉力提发机会的个人利益影响是负面的-近期还是长期?-能力提升、发展机会-塞翁失马?启动阶段项目经理的角色仔细检查合同中的条款: 陷阱、黑洞•:•仔细分析项目的干系人: 天使vs 魔鬼•制订项目中的组合沟通策略–内部沟通策略外部沟策略–外部沟通策略•组建自己的项目团队项目的存法则项目经理的生存法则•努力去重新设定客户或者自己组织的期望值•分析项目的”STQC“的优先级•别忘了，此时说”不“也是一个”选择“。

1、项目生命周期四个阶段中，第二阶段结束于【】A. 签订合同B. 需求建议书的发布C. 申请书的提交D. 项目结束2、有关项目需求建议书的正确表述是【】A. 项目需求建议书中包括项目团队对项目客户的要求B. 项目需求建议书中包括项目目标说明、完工时间等要求C. 项目需求建议书必须是正式的D. 以上内容均正确3、进度偏差SV< 0（为负值）时，表示【】A. 表示进度提前B. 表示进度延误C. 实际消耗工时（或成本）低于预算值，即项目有结余或效率高D. 实施成本过高，即实际消耗工时（或成本）超过预算值，即项目超支4、准备需求建议书的目的是从的角度全面、详细地阐述为了满足识别需求所要做的工作。

【】A. 项目参与人员 B. 项目经理C. 客户D. 项目承约商5、右图是一个单代号图，表示【】A. 活动A结束10天以后，活动B才能开始C. 活动A结束10天以后活动才能结束D. 活动A开始10天以后活动B才能结束6、项目型组织结构适用于情况。

【】A. 项目的不确定因素较多，同时技术问题一般B. 项目的规模小，但是不确定因素较多C. 项目的规模大，同时技术创新性强D. 项目的工期较短，采用的技术较为复杂7、下列表述错误的是【】A. 项目是否具备实施的条件属于项目可行性研究内容之一B. 进度安排可行性属于项目可行性研究内容之一C. 在进行项目可行性研究时，不必考虑环境对项目的影响D. 土地的使用、卫生、安全标准等方面的规章制度也包括在项目可行性研究的内容之中8、现有A、B两个项目方案，A项目收益为80万元，成本为20万元；B项目收益为120万元，成本为50万元。

运用效益分析法进行项目选择时的决策是【】A. 在资金较为充裕的情况下，应该选择A项目B. 在资金较为充裕的情况下，应该选择B项目C. A和B项目均可行D. A和B项目均不可行9、下列表述正确的是【】A. 在进行项目方案选择时，要素加权分析法是必须采用的一种方法B. 在进行项目方案选择时，要素加权分析法是比较公正的一种选择方法C. 要素加权分析法中的权重与因素的重要性无关D. 在进行单项打分时，同时要考虑权重问题10、某项目初始投资为120万元，第一年的净现金流量为70万元，第二年的净现金流量为100万元，第三年的净现金流量为120万，假设该项目的投资收益率为10%，则该项目的净现值为万元。