卡特彼勒：机械制造巨头的服务转型

案例目录1 罗尔斯－罗伊斯公司：制造商不卖产品卖服务 (2)2 通用电气：资本服务为电气制造提供成长动力 (2)3 IBM：从硬件制造商向IT服务商的成功转型 (3)4 长安民生物流 (3)5陕鼓---现代制造服务业的一个典型案例 (3)6卡特彼勒：以产品+服务为思路，建立服务分销网络 (4)7 里卡多：通过提供系统咨询服务实现服务化 (5)8 中钢集团：集成整个炼钢流程的制造服务型企业 (5)9 米其林：拓展汽车后市场服务 (6)10 ICT转型：制造业服务化 (6)11.苹果：让精英制造体验 (7)12. 服务，不仅仅是“售后服务” (8)13. 深圳新合程：装备制造业物流案例 (8)14 诺基亚的服务化之路 (9)15 TNT惠普物流服务案例 (9)16 海尔服务化转型 (10)17 信息技术与现代服务业加速融合，推动服务的产品化 (12)18 装备制造业的服务化转型 (12)19 昆山轴承老企业实现转型升级 (13)20 上海经济结构转型：先进制造业、现代服务业并驾齐驱 (13)21 制造型企业如何卖服务？ (13)22 利丰集团的供应链管理 (14)22 易才集团：专业的人力及相关流程外包服务供应商 (14)1 罗尔斯－罗伊斯公司：制造商不卖产品卖服务罗尔斯－罗伊斯公司是全球最大的航空发动机制造商。

作为波音、空客等飞机制造企业的供货商，罗尔斯—罗伊斯公司并不直接向他们出售发动机，而以“租用服务时间”的形式出售，并承诺在对方的租用时间段内，承担一切保养、维修和服务。

发动机一旦出现故障，不是由飞机制造商或航空公司来修理，而是发动机公司在每个大型机场都驻有专人修理。

这样，发动机公司得以在发动机市场上精益求精，飞机制造商也“落得轻松”。

也正因如此，廉价航空公司也才有发展的空间，因为它们不用专门养一批发动机维修队伍。

近年来，罗尔斯－罗伊斯公司通过改变运营模式，扩展发动机维护、发动机租赁和发动机数据分析管理等服务，通过服务合同绑定用户，增加了服务型收入。

经营管理厂商系融资租赁公司特色化发展路径浅析梁雪文邓涛涛（山重敵资租赁有限公司，北京100052）摘要：本文系统回顾了国内融资租赁行业发展历史概况，全面梳理了厂商系融资租赁公司的竞争优势，并基于当前的宏观经营环境和管理实战经验，建设性地提出厂商系融资租赁公司的特色化发展路径。

关键词：融资租赁；厂商系融资租赁公司；发展路径中图分类号:F832.49文献识别码：A文章编号：2096—3157（2020）20—0072—03一、国内融资租赁行业发展情况概述1.融资租赁行业五大发展阶段中国融资租赁行业发展至今已有近40年时间，目前已成为全球第二大融资租赁市场,在此期间国内融资租赁行业经历了快速起步、问题暴露、调整恢复、高速增长、规范发展五大阶段。

一是快速起步阶段。

改革开放之初，为加快国外先进技术设备引进，融资租赁在国内应运而生，中国东方租赁有限公司、中国租赁有限公司等第一批租赁企业于1981年先后成立，标志着融资租赁业态在国内土壤扎根，并取得了近7年的快速发展。

二是问题暴露阶段。

由于行业配套法律、制度等不健全，法律对于融资租赁物权、债权的界定以及融资租赁的性质不明朗，大规模履约风险开始积聚爆发，出租人通过诉讼渠道追偿债权屡遭败诉,许多融资租赁公司业务停滞甚至破产清算，几乎造成整个行业的覆灭，这一阶段持续至20世纪末。

三是调整恢复阶段。

经过前一阶段业内风险和问题的充分暴露,融资租赁行业有关法律框架、制度体系等基础建设得以逐步完善，自1999年10月起实施的《合同法》对融资租赁合同给予了明确认定，《企业会计准则第21号一租赁》对租赁的确认、计量和相关信息列报进行了全面规范，监管部门对金融租赁、内资租赁、外资租赁三类企业的监督管理办法也陆续出台，融资租赁行业四大支柱在这一时期逐渐成型。

四是高速增长阶段。

自2007年金融租赁公司设立条件放宽、新一轮简政放权实施以来，因国内经济结构调整和产业升级需要，国家对融资租赁行业的政策支持力度不断加大，市场活跃度大幅提升,行业发展迅猛，融资租赁企业数量由2008年的142家增至2018年的11777家,复合增长率高达56%。

美国4家著名制造企业转型20世纪90年代后期，制造业企业面临着成本压力上升、盈利下降、节能环保要求提高等诸多压力，制造业企业依靠市场份额领先已无法保证利润来源，价值增长的潜力已转移到下游服务和融资活动中，于是制造业服务化成为制造企业转型的一致行动，其间造就了不少跨国企业，其中四家美国大型制造企业成功完成转型。

一、Caterpillar公司向制造服务转型，提升抗行业周期性风险能力Caterpillar公司成立于1925年，目前是全球最大的工程机械、矿山机械、柴油机、天然气发动机和工业气体涡轮制造企业。

上世纪80年代～90年代初，Caterpillar一直遭遇日本企业的竞争，全球市场份额及营收不断下滑，直至90年代中期，Caterpillar组织变革，并开始布局全球业务链，使服务业务成为重要一链，才挽回颓势，重新屹立在业界。

Caterpillar公司所属的工程机械行业具有明显的周期性，向制造服务转型使Caterpillar公司有效地平滑这种周期性，减少制造业整体需求逐步放缓的负面影响。

首先，Caterpillar进行组织构架的调整，重新建立了13个利润中心和4个服务中心。

将金融服务独立出来成立金融服务子公司，物流服务拓展到为第三方服务提供商。

通过这些调整，Caterpillar公司开始布局全球业务链;然后是业务中心调整，重点发展其三个边际利润率较高的服务业务，即金融服务、物流和再制造部门。

到2009年，公司的服务性收入占到了总收入的39%，而服务性的营业利润更加稳定，在正常年份能达到公司营业利润的50%左右，当经济疲软的时候，如2009年更是占到了90%，部分抵御了产品的周期性影响。

Caterpillar公司向制造服务化转型过程中，一些措施非常有特色。

1、“让代理商成为伙伴”Caterpillar公司将分销系统视为客户需求信息的反馈渠道，能够促使公司推出新产品和改进服务，因此，Caterpillar公司严格挑选代理商，与那些熟悉当地情况，接近客户并掌握需求状况，能够提供快捷地服务的代理商建立了一种长期、稳定的关系，并将不对代理商进行压榨作为其最主要的原则。

[编辑本段]美国卡特彼勒公司美国卡特彼勒公司（Caterpillar，履带拖拉机公司）美国卡特彼勒公司官方网站:/ 英文美国卡特彼勒公司中文网站:/ 中文[编辑本段]美国卡特彼勒公司简介美国卡特彼勒公司(NYSE: CAT）成立于1925年，卡特彼勒公司总部位于美国伊利诺州。

是世界上最大的工程机械和矿山设备生产厂家、燃气发动机和工业用燃气轮机生产厂家之一，也是世界上最大的柴油机厂家之一。

80几年以来，卡特彼勒公司一直致力于全球的基础设施建设，并与全球代理商紧密合作，在各大洲积极推进持续变革。

卡特彼勒2005 年销售和收入达到363.4亿美元，是建筑机械、矿用设备、柴油和天然气发动机以及工业用燃气轮机领域的技术领导者和全球领先制造商。

2005 年的销售和收入达363.4 亿美元，比2004 年增加了60.3 亿美元（提高了20％）。

该增长源自37.2 亿美元的销售增加额、18.27 亿美元的价格变现增加额、3.63 亿美元金融产品收入增加额。

大约有一半的销售额产生于美国境外的客户，这使得卡特彼勒得以保持全球供应商和美国主要出口商的稳固地位。

6 Sigma管理6 Sigma 的长期成果将在我们培养的未来领导精英中得以体现。

作为行业领导者，我们将面临日益复杂的问题，而这些领导精英将时刻准备着去解决这些问题。

如今，已有30,000 多员工参与到 6 Sigma 中，并正在为塑造卡特彼勒的明天贡献自己的力量。

Caterpillar代理商网络卡特彼勒的全球代理商网络为客户提供了关键的有竞争性的平台，使客户可以与他们认识并信赖的人打交道。

公司所有的销售代理几乎都是独立的当地公司。

许多代理商与客户保持了至少横跨两代人的业务关系。

卡特彼勒的代理商遍布200 多个国家，为客户提供设备、服务和金融业务。

此外还通过全球1500 多个网点提供租赁服务。

Caterpillar公司治理卡特彼勒一向以诚信为本，这是公司的基本传统，也是我们最可宝贵的财产之一。

卡特彼勒作为全球工程机械行业的领先企业，其数字化战略的推行从上世纪90年代中期使用Telematics 连接出厂设备开始，就一直没有停下脚步。

20多年之后的今天，市场上连接的卡特彼勒设备数量已经达到了56万台。

无疑，卡特彼勒是全球工程机械领域里实践工业互联网的鼻祖。

卡特彼勒的数字化战略是“以客户为中心（Customer Centric）”，它的数字化愿景是“从数字获取洞察，由洞察驱动行动”。

这两句话看起来十分常见，但卡特彼勒用坚实的脚步，一步一步地按计划践行，取得了扎实的效果。

数字化转型的第一步：面向客户的CAT Connect卡特彼勒数字化转型的第一步，正是遵循“以客户为中心”的客户优先战略，建立了CAT Connect（官方翻译为“卡特智能”）系统。

它通过在出厂设备上安装传感器，采集设备数据，智能地运用各种技术与服务来监控、管理和加强设备的运行状况，从而让客户更好更深入地控制现场作业，提高生产效率、降低成本、增强安全性，实现更加绿色和可持续性的业务。

CAT Connect 不是一个封闭的系统，它甚至可以连接和管理其他厂家的工程机械设备。

举例来说，卡特彼勒在北美的一个客户，拥有大约一万台设备，其中只有三分之一来自卡特彼勒。

这家客户希望由一家企业将所有的设备连接起来，用一个屏幕来管理它们的使用情况。

卡特彼勒通过自己的硬件，使用了其他设备厂家的API，加上自己的Telematics 技术，在一年之内，实现了客户的目标，将设备的整体使用率提高了15%。

卡特彼勒数字化转型案例及其对工业互联网的启示卡特彼勒的数字化愿景是“从数字获取洞察，由洞察驱动行动”。

对于这种规模体量的客户来说，这是一个非常显著的管理提升。

从2017年开始，卡特彼勒开始使用AT&T 的物联网4G 服务，将CAT Connect 这套服务推广到155个国家。

它可以给卡特彼勒、经销商和客户提供近乎实时的关于设备在工作现场的性能信息。

改革开放三十年的问题与前瞻上一讲《三十年改革开放的历史进程和伟大成就》，帮助大家回顾了过去三十年的历史，增强了对中国特色社会主义的认识，对改革开放的认识。

然而，无容质疑的是，三十年改革开放，成就与问题是相随相伴的，回顾成就固然可喜，直面问题则更为可贵，因为揭示问题可以使我们对工作做出科学的前瞻，可以在新的时代条件下，面向未来，把改革开放推向更高层次。

那么，三十年改革开放还存在哪些问题呢？我们将如何来解决这些问题呢？一、三十年改革开放中出现的问题马克思主义哲学告诉我们，事物总是一分为二的。

三十年的改革开放也不例外，我们在取得巨大成就的同时，也随之出现了不少的问题。

这些问题主要体现在政治、经济、文化及社会建设四个方面。

(一) 政治建设的问题尽管过去三十年来我国民主政治建设取得了明显的进步，然而，仍存在着以下方面的问题：如民主制度还不够健全，人民在社会主义市场经济条件下当家作主管理国家和社会事务、管理经济和文化事业的权利在某些方面还没有得到充分实现；有法不依、执法不严、违法不究的现象；权力运行制约和监督的有效机制有待完善；全社会的民主观念和法律意识有待进一步提高；公民有序的政治参与尚需扩大等等问题。

1.公民民主政治权利问题●保障公民权利的制度不健全。

问题主要集中在人民代表大会制度建设上。

一是人民代表的产生问题。

县以下人大代表选举中，由于选民的民主意识不强和组织不力等原因，往往流于形式，对人民代表大会制度应有价值和作用造成了直接冲击。

二是选民对人大代表的监督较弱。

三是人大代表构成不合理，领导干部太多，农民代表数额偏低，人大代表作用发挥较差。

四是由于户籍制度的限制，城市外来务工人员不能通过选举来维护自己在务工城市的利益问题等。

●公民民主权利的实现渠道不畅通。

如人大代表、政协委员不能真正起到联系群众的作用；信访制度不健全；社团组织存在结构性障碍等等。

●公民的政治参与意识不强，政治参与不足。

主要表现:为参与的主动性和自觉性较低,参与的理性化较低等；政治参与深度不够。

大国重器第六集观后感从浩瀚的宇宙，到蔚蓝的海洋、再到广袤的大地，从传统的制造领域，到世界潮流最前沿，中国装备制造已经今非昔比。

全球第一的制造总量，令世界瞩目。

未来10年，完整的高端装备制造产业体系将会建立，基本掌握高端关键核心技术，产业竞争力进入世界先进行列。

今天的中国，正在用自己的方式，努力缩短着从制造大国到制造强国的距离。

大国重器第六集观后感装核心技术是王道。

实现技术突破，才有讨价还价的资格，才能勇敢地对老外说不。

从百万吨乙烯工程到高端数控机床，再到工程机械的全面超越，国际垄断被一一冲破。

2017年，沈鼓集团自主研制的我国首台百万吨乙烯装置的心脏———裂解气压缩机组试车成功。

这标志着国家重大化工项目的核心主机从此实现自主独立制造，进口产品的价格被迫下降一半，价格的国家砝码越来越重。

大连光洋集团承担了国家的重大专项研制任务，走上了自我研制高端精密数控机床的艰难历程，打破了国外对精密机床出口中国的控制。

目前，其面积12000余平方米的“地下工厂”已经封顶，成功离他们越来越近。

与美国卡特彼勒同台较量，徐工集团实现了。

从50吨到1200吨全地面起重机，再到3600吨履带式起重机，徐工在不断超越。

不久前，徐工收购了德国的一家生产活塞的企业，三年后，受制于日本人的活塞产品将实现自给，这将使工程机械上的部分核心部件掌握在自己手中。

国际竞争力的砝码将徐工高高托起。

大国重器第六集观后感一个古老的传统农业文明大国正在完成工业化的进程。

这里是中国最大的低压电器制造企业，一家民营企业，长长的车道连接着不同的工作车间，每个车间至少有400名工人。

工人们正在制造的是一种小型断路器，它能确保用电出现故障时电源会自动切断，在过去这项功能由一条保险丝来完成。

这是一种劳动密集型的产品，即使今天，世界上也还没有一台机器能够完成这项工作。

眼前的场景很容易让人想到上世纪的80年代，那时的中国，工业落后的只剩下廉价的劳动力和尚未开发的市场，曾有人说，假如中国在当时就明白中国和世界的差距，那么它们是否还有追赶的勇气。

服务型制造的转型模式【编者按】从上世纪末开始，欧美的很多传统制造强企，已经在尝试向服务型制造模式转型，AMT与国内多家领先企业共同探索、推动实施过多个转型项目，也研究过国内外先进制造强企的转型经验。

希望这篇欧美强企的转型案例文章，能给更多的转型中的制造企业带来参考，AMT也希望能与大家一起，探索出适合中国特色的服务型制造的转型模式。

服务型制造美国学者Vandaermerwe和Rada在上世纪80年代末最早提出服务型制造的概念：通过给产品赋予更多服务来创造更多附加价值的过程就是服务型制造。

与传统制造模式相比，服务型制造模式实现了四个转变：从以产品作为市场竞争的中心向围绕产品提供服务为主转变；从金字塔型组织架构向矩阵型组织架构转变；从以产品交付的一次**易盈利向以服务项目为周期的阶段性盈利转变；从易受经济波动的影响向具有较强的经济适应力转变。

服务型制造的转型模式欧美传统制造型企业向服务型制造转型有三个阶段（如图1）。

图1 向服务型制造转型的三个阶段一是初级阶段，即纯粹的产品销售仍是企业的主话题，也是利润最大的来源，围绕产品的服务也仅仅限于产品售出后被动等待客户需要的服务，企业仅仅把服务带来的利润看作是产品销售带来的副产品；二是中级阶段，制造企业沿着价值链向两端延展，主动探索客户潜在需求，为客户提供增值服务，提升客户的产品满意度，服务部分在产品价值构成比重逐步上升，成为企业重要的利润来源以及与客户形成紧密关系的桥梁；三是高级阶段，制造企业以其成熟的企业运营管理经验为核心，向客户提供专业化服务，成为纯粹的服务商。

由制造业向服务化转型的三个阶段，我们可以看出，向服务化转型的过程是逐步渐进式的，需要按照一定的转型模式进行。

根据欧美领先制造业企业的转型经验，有两种沿着价值链挖掘客户价值进而提供服务业务的转型模式：一是以传统优势产品作为基础，向客户提供延展***的模式；二是以运营管理知识作为核心，向客户提供专业化服务的模式。

卡特彼勒的绑定型商业模式分析作者：来源：《中国机械》2014年第01期Caterpillar（卡特彼勒）是世界上最大的土方工程机械、建筑机械和矿用设备的生产商，也是全世界柴油机、天然气发动机、工业用燃气轮机以及柴电混合动力机组的主要供应商。

卡特彼勒商业模式是一种典型的绑定式商业模式，向客户提供稳定的机器，零部件供应及支持服务都实现了集成统一。

Caterpillar（卡特彼勒）是世界上最大的土方工程机械、建筑机械和矿用设备的生产商，也是全世界柴油机、天然气发动机、工业用燃气轮机以及柴电混合动力机组的主要供应商。

从卡特彼勒2012年报数据来看，目前公司的营业收入主要由建筑行业、资源行业、电力行业和金融产品四部分组成，而国内的高端装备制造龙头如中联重科、三一重工等业务构成大部分集中于建筑行业，这也造成了该领域内装备制造企业的竞争日趋激烈。

近年来，国内企业对于制造业的服务属性有了较为深刻的认识，以三一和中联为代表的龙头企业近年来加大了人才储备及科研投入，改进技术的同时努力改善售后服务，两家公司从中获利颇丰，但也同时面临着当前过度竞争后的寒冬。

我们通过对比三一、中联同卡特彼勒近年来净利润的走势来看，卡特彼勒的抗周期性明显更强，一方面得益于其产品结构的丰富，另一方面卡特彼勒产品与服务驱动利润增长的模式，国内企业在追赶上仍存在着差距。

卡特彼勒作为由生产制造向服务制造转型的标杆，针对当前即时信息和自能设备在作业现场的联系越来越紧密，客户需要及时得到实时信息以便更有效地管理业务的需求，提出了企业级技术驱动型解决方案（TES）战略。

解决方案包括设备管理、资产管理、状态和远程监控等功能以及预测和诊断工具。

TES技术解决方案针对客户的需求而量身打造，能够在首次安装时或通过售后改装选件完全集成到机器和发动机中。

卡特彼勒利用跨行业应用程序和模块让车队管理方法成为行业标准。

代理商网络获得技术解决方案支持。

同时卡特彼勒充分应用其代理商渠道，通过部署这些技术来提供技术专长，并提供机器和发动机产品支持，以帮助客户取得更大成功。

六西格玛在卡特彼勒的成功2019-09-23在⾃上⽽下的推动之下，卡特彼勒取得了六西格玛的成功，⽽且即使在管理层更替之后，这种成功还在继续。

很长⼀段时间以来，⽇趋激烈的市场竞争已经使得任何企业都有必要重新审视其业务流程即从⼯程设计到产品⽣产，再到市场营销和财务核算――进⽽决定如何改进这些流程。

希望通过⼀次性措施解决问题的⽅式不⾜以应对环境的变化。

相反在不断变化全球经济环境下，持续改进已经成为当前的通⽤标准。

从银⾏业到制造业的各种组织都开始使⽤六西格玛改进其业务流程。

但是在过去⼏年中，管理分析⼈⼠和投资者已经对“六西格玛”能否能够帮助公司通过技术、创新和⼈员交流来进⾏扩张产⽣了质疑。

事实上这的确不乏失败的案例。

《商业周刊》上也曾发表⼀系列⽂章警告说，由于⾯临着在效率与创造⼒之间的权衡取舍，⼀些在使⽤六西格玛⽅法初期取得成功的公司却遇到障碍，甚⾄有⼈建议废⽌六西格玛⽅法。

其中的原因就在于作为⼀个通过提⾼产品质量以符合既定标准的⼯具，六西格玛⽅法却被许多公司运⽤于其他领域，例如会计和财务。

例如有些公司已经使⽤六西格玛⽅法缩短周转期和改善报告的程序。

然⽽，随着企业尝试将六西格玛⽅法应⽤到⽣产之外的领域，这种管理⼯具⾯临着各不相同的衡量成功与否的标准。

尽管⼤规模的⾃上⽽下的管理措施存在传统的和固有的挑战，但卡特彼勒公司(Caterpillar)使⽤六西格玛⽅法却是⾮常成功的。

卡特彼勒公司是世界上建筑和采掘设备、柴油和天然⽓发动机以及⼯业燃⽓轮机的最⼤制造商。

此外它还提供了许多相关服务，包括融资、物流和再制造服务。

卡特彼勒公司的产品和服务遍及⼤洲，2008年其雇员数量约为11.3万⼈。

依据2009年财富100强排名，卡特公司获得513亿美元的销售收⼊和近36亿美元的利润，在同⾏业中位居第⼀，在全部企业中排第44位。

⼀种⽂化的转型卡特彼勒从2001年的第⼀天开始在全球范围内采⽤六西格玛⽅法。

卡特彼勒公司计划⾸先在⽣产部门试⾏六西格玛，熟悉其基本规律，然后向其他部门推⼴。

ACADEMIC DISCUSSION中国军转民79军用工程机械转型发展探讨江健 刘海波 李理现代战争是信息化战争，信息化战争以信息化武器装备为物质基础，加快推进我军装备的信息化建设势在必行。

世界战争史反复证明：军事技术是影响战争形态发展变化的决定因素之一。

当今时代，新技术、新理论层出不穷，战争形态正悄无声息的由信息化战争向“无人”、“无声”、“无形”的“三无战争”演变，前瞻性探讨未来战争形态对武器装备的新要求，对于我军与时俱进的转型发展具有指导意义。

本文以军用工程机械为研究对象，分析了我军军用工程机械转型发展的现实需求，探讨了其转型发展的路线。

一、军用工程机械转型发展需求随着战争形态的演进和军事高技术的发展，各国军队都在谋求军兵种装备的转型发展。

美军正积极开展“以能力为基础”的、着眼于战胜“任何对手”的全面改革，美军工程兵从工程保障理论、编制与装备等方面进行了全面转型以提升战斗力，我军工程兵部队必须正视这一挑战；随着我军新军事变革的展开，我军陆军正加快转变战斗力生成模式，实现由适应机械化条件战争转变为适应信息化条件战争，我军工程兵部队迎来了一个发展的重要机遇期；工程兵部队作为遂行非战争军事行动的主体之一，在遂行非战争军事行动任务中责无旁贷、使命光荣。

工程兵部队的转型发展迫在眉睫。

工程兵装备转型发展是工程兵部队转型发展的物质基础，军用工程机械转型发展是工程兵装备转型发展的重要方面。

图1显示了军用工程机械转型发展的需求递进关系。

1. 美国陆军工程兵转型带来的挑战美军工程兵为适应美军未来部队的建设和规划，正逐步建立具有快速反应、易于部署、机动灵活、高效多能和持续保障等能力的远征工程兵部队体系。

在该体系中，装备建设是根本，军用工程机械是发图1 军用工程机械转型发展需求递进关系展重点，图2是对近40年来美军工程机械发展的总结。

20世纪70年代末，美军装备SEE 小型挖土机，该机型是便于战场维修的多用途小型阵地挖掘机；1986年部署M9装甲战斗推土机（ACE），该机主要承担一体化战场支援轻型、中型或重型部队执行机动、反机动和生存性保障等任务；1997年开始装备易部署万能军用推土机（DEUCE），该装备属于工程兵数字化装备，配备了用于飞机低速空投的全套装备、先进的通信系统和全球定位系统；进入21世纪，美军先后装备了过渡型高机动工兵挖掘机（IHMEE）和高机动性工程挖掘机（JCB HMEE）以提高其工程机械的机动能力。

从欧美强企转型案例看：服务型制造的转型模式【编者按】从上世纪末开始，欧美的很多传统制造强企，已经在尝试向服务型制造模式转型，AMT与国内多家领先企业共同探索、推动实施过多个转型项目，也研究过国内外先进制造强企的转型经验。

希望这篇欧美强企的转型案例文章，能给更多的转型中的制造企业带来参考，AMT也希望能与大家一起，探索出适合中国特色的服务型制造的转型模式。

服务型制造美国学者Vandaermerwe和Rada在上世纪80年代末最早提出服务型制造的概念：通过给产品赋予更多服务来创造更多附加价值的过程就是服务型制造。

与传统制造模式相比，服务型制造模式实现了四个转变：从以产品作为市场竞争的中心向围绕产品提供服务为主转变；从金字塔型组织架构向矩阵型组织架构转变；从以产品交付的一次**易盈利向以服务项目为周期的阶段性盈利转变；从易受经济波动的影响向具有较强的经济适应力转变。

服务型制造的转型模式欧美传统制造型企业向服务型制造转型有三个阶段（如图1）。

图1 向服务型制造转型的三个阶段一是初级阶段，即纯粹的产品销售仍是企业的主话题，也是利润最大的来源，围绕产品的服务也仅仅限于产品售出后被动等待客户需要的服务，企业仅仅把服务带来的利润看作是产品销售带来的副产品；二是中级阶段，制造企业沿着价值链向两端延展，主动探索客户潜在需求，为客户提供增值服务，提升客户的产品满意度，服务部分在产品价值构成比重逐步上升，成为企业重要的利润来源以及与客户形成紧密关系的桥梁；三是高级阶段，制造企业以其成熟的企业运营管理经验为核心，向客户提供专业化服务，成为纯粹的服务商。

由制造业向服务化转型的三个阶段，我们可以看出，向服务化转型的过程是逐步渐进式的，需要按照一定的转型模式进行。

根据欧美领先制造业企业的转型经验，有两种沿着价值链挖掘客户价值进而提供服务业务的转型模式：一是以传统优势产品作为基础，向客户提供延展***的模式；二是以运营管理知识作为核心，向客户提供专业化服务的模式。

机械设备数字化转型的成功案例分享引言：在当今数字化时代，各行各业都在乐观寻求数字化转型的途径，以提高效率、降低成本并增加竞争力。

机械设备行业作为制造业的核心领域之一，也不例外。

本文将共享几个机械设备数字化转型的胜利案例，以期为其他企业供应借鉴和启示。

案例一：德国机械设备制造商的数字化转型德国机械设备制造商ABC公司是全球领先的机械设备制造商之一。

为了应对市场竞争的压力，ABC公司打算进行数字化转型。

他们首先投资建设了一个智能工厂，通过物联网技术将生产线上的各个环节连接起来，实现了设备的远程监控和数据的实时收集。

这使得ABC 公司能够更加精确地把握生产过程中的各种数据，并准时调整生产方案，提高生产效率和产品质量。

此外，ABC公司还引入了人工智能技术，通过对大数据的分析和机器学习算法的应用，实现了设备故障的猜测和预防，大大降低了修理成本和停机时间。

这一系列的数字化转型措施使得ABC公司在市场上保持了竞争优势，并取得了可观的经济效益。

案例二：中国机械设备制造商的数字化转型中国机械设备制造商XYZ公司是国内知名的机械设备制造企业。

为了提高生产效率和产品质量，XYZ公司打算进行数字化转型。

他们首先对现有的生产线进行了智能化改造，引入了自动化设备和机器人技术，实现了生产过程的自动化和无人化。

这不仅提高了生产效率，还降低了人力成本和劳动强度。

此外，XYZ公司还建设了一个数字化管理平台，通过数据分析和可视化展现，实现了对生产过程的全面监控和管理。

他们能够实时猎取生产数据，并依据数据分析结果进行生产方案的调整和优化。

这使得XYZ公司能够更加敏捷地应对市场需求的变化，提高了产品的市场竞争力。

案例三：日本机械设备制造商的数字化转型日本机械设备制造商DEF公司是全球知名的机械设备制造商之一。

为了应对市场竞争的挑战，DEF公司打算进行数字化转型。

他们首先对生产流程进行了优化和改造，引入了物联网技术和大数据分析技术，实现了生产过程的实时监控和数据分析。

基于数字孪生技术的产品设计方法探究产品设计是指针对某种需求，通过艺术、技术等手段创造出特定形式的、包含特定功能的、可制造的、可销售的物品。

在当前全球化的背景下，企业对产品和服务质量的需求越来越高，同时不断开发新产品，提高营销效率的需要，促进了产品设计技术的发展。

数字孪生技术作为一种新型设计工具，不仅能实现产品原型的虚拟化，更能够提供全方位的设计方案，此文将探索基于数字孪生技术的产品设计方法。

一、数字孪生技术介绍数字孪生技术是近年来比较火热的技术之一，它将虚拟现实、人工智能、数据可视化、云计算等多项技术有机结合，将物理世界的实体建模成与之对应的虚拟实体，并通过大量数据的采集与处理，优化设计方案，提升产品设计效率与质量。

数字孪生技术可以由四个部分来组成，即实体、传感器、连接和分析。

实体是指模拟实体或产品，传感器是用来收集物理世界数据的传感器。

连接是指将传感器所获取的真实数据连接回虚拟世界，并在其中作出相应的更新。

分析是使用人工智能、机器学习技术等进行分析和数据处理，找到问题并提供解决方案。

利用数字孪生技术，可以给产品设计带来可视化的模拟，使设计师们可以更好地实现产品的虚拟化设计和优化。

二、基于数字孪生技术的产品设计方法1.产品规划分析阶段首先，需要进行产品规划分析阶段，这个阶段关注的是目标用户、市场趋势、竞争产品和现有技术的评估分析，通过这个阶段的规划，设计工作者可以更好地理解产品需求，努力满足客户需求。

利用数字孪生技术，可以分析区域特征、客户反馈、竞争信息、市场趋势等多方面因素，优化设计方案，调整产品制造流程，以更好地迎合市场需求。

2.产品概念设计阶段在进行产品概念设计阶段时，主要目的是要评估不同的设计方案，经过构思严密的细化，实现概念性的产品原型设计。

数字孪生技术可以帮助设计师们以三维模型呈现设计方案，快速提供可视化展示，优化设计方案。

3.产品设计和开发阶段在产品设计和开发阶段，需要确定排版、构造、零件设计和工程等方面，这是整个满足客户需求的产品设计过程中的回归部分。

制造企业智能化转型成功案例
1. 波音公司：波音公司是全球最大的航空航天公司之一，他们通过智能化转型提高了生产效率和质量管理。

他们引入了机器人和自动化系统来提高生产线的运作效率，并通过数据分析和人工智能来优化产品设计和质量控制。

2. 丰田汽车：丰田汽车通过智能化转型实现了生产流程的优化和高效管理。

他们引入了自动化生产线和机器人来改进生产效率和产品质量，并利用物联网技术来实现供应链的数字化管理。

他们还引入了人工智能和大数据分析技术来预测市场需求和优化生产计划。

3. 耐克公司：耐克公司通过智能化转型改变了他们的生产和供应链管理。

他们采用了智能制造技术，包括3D打印和机器人
技术来改进产品设计和生产流程。

他们还通过物联网技术和大数据分析来实现供应链的实时可视化和优化。

4. 荣盛控股集团：荣盛控股集团是中国的一家大型制造企业，通过智能化转型实现了生产过程的智能化和自动化。

他们引入了机器人和自动化设备来改进生产效率和产品质量，并通过大数据分析和人工智能技术来优化生产计划和供应链管理。

这些案例表明，制造企业通过智能化技术的引入和应用，可以实现生产流程的优化、提高生产效率和产品质量，同时还能实现供应链的数字化管理和优化。

这些智能化转型的成功案例对其他制造企业也提供了借鉴和启示。