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事业部制组织架构企业财务管理模式摘要：2018年，国家电网公司电力集体企业全面开展突出电力集体企业核心业务提质增效的“瘦身健体”改革改制工作。
改革，意味着组织结构的调整，怎样的财务管理模式才能满足新的组织结构管理要求，这是值得思考的问题。
本文提出事业部制新的组织结构模式，并结合事业部制组织结构的特点，提出基于“利润中心”的财务管理模式以及该模式的具体运用。
关键词：瘦身健体;改革改制;事业部;利润中心2018年，针对目前国家电网公司电力集体企业数量多，涉及行业较广，存在低效低能企业等问题，国家电网公司电力集体企业全面开展突出电力集体企业核心业务，提质增效的“瘦身健体”改革改制工作。
电力集体企业核心业务包括建筑施工安装、设计、监理和供电服务四个行业的业务。
关闭低效低能企业，关闭不属于核心业务的企业以突出核心业务，目的是发挥电力集体企业的自身优势，提质增效。
目前电力集体企业主要以集团公司、总公司、子公司和分公司等组织架构模式运营，总公司下面设立多个分公司，集团公司下面设立多个法人企业。
根据《国网电力集体企业资金制度》规定，一个法人企业的银行账户不能超过5个，分公司的银行账户不能超过2个。
目前现全。
为达到提质增效的效果，电力集体企业可以尝试采用“事业部”这样的企业组织结构以减少企业数量银行账户。
即：一个分公司改成一个事业部；一个法人企业，可以由多个事业部组成。
1事业部制组织结构定义1.1事业部制定义事业部制又称为Ｍ型管理结构，亦被称之为斯隆管理模式，即为按照地区或者产品分别设立的相对独立的事业部门，部门内部涵盖有决策中心、成本中心、利润中心、绩效考核中心等，这些中心也仅需对组织的最高领导层负责。
因此，完整的事业部制在实际意义上类似一个准法人机构，具有相对完善的一个经营决策分配能力。
事业部制改革实质上是对企业内部组织结构的重新布局，调整权、责、利的决策分配，实现组织目标效益的最大化。
1.2事业部制的特点(1)事业部在法律上不属于独立的法人主体。
传统企业组织结构模式的比较分析0 组织结构概述市场交易的内部化，客观上要求企业建立一个有效的、较为发达的层级组织，以防止由于行政协调机制无效而造成的资源配置不合理。
企业管理没有什么普遍适用的、最好的管理理论和方法，而应该根据企业所处的内部条件和外部环境权宜应变，灵活掌握。
权变理论将企业看作是一个开放的系统，究竟应采用何种组织结构，应视企业具体情况而定，不可能有普遍适用的结构模式。
赫里格尔和斯洛坎姆根据外部环境和内部选择两方面因素，将传统的企业组织结构分为高度集权制、直线职能制、矩阵组织制、多分部制（又称事业部制）四种类型。
但随着经济的不断发展以及经济全球化趋势的不断推进，传统组织结构遭遇了越来越多的挑战，这种挑战不仅来自于管理理论研究领域，也同样来自于管理的实践。
1 传统组织理论的分析1.1 古典组织理论分析古典组织理论包括20世纪初期由泰罗等人创立的科学管理理论、法约尔的行政管理理论和由马克斯•韦伯发展起来的官僚模型理论。
古典组织理论的主要贡献在于第一次运用科学的方法将组织问题系统化、理论化与科学化。
泰罗的科学管理理论包括着组织理论的早期萌芽，其组织理论思想主要有：设置计划部门，实行职能制，和实行例外原则。
法约尔的行政管理理论中的主要组织理论有：①从组织管理过程的角度提出了管理的5项基本职能，②从组织职能角度提出了管理的14条基本原则，③提出了建立层级组织的管理幅度概念，④研究了企业职能机构的设置，构建了直线职能制的组织结构形式，和⑤提出了解决组织内部管理效率问题“法约尔桥”思路。
“组织理论之父”马克斯•韦伯是德国著名的社会学家和组织学家，他对组织理论的主要贡献是提出了以“官僚模型”为主体的“理想的行政组织体系”。
马克斯•韦伯认为组织结构应该是“科层结构”，并且认为官僚组织是理想的组织模式。
马克斯•韦伯认为，法定的权威是构建组织的基石；人类任何一种组织都应该以某种特定的权威为作为基础，缺失了权威的组织不可能统一行动和实现共同的目标；合法的权威基础有三种纯粹形式：合理基础、传统基础与神授基础，但只有法定的权威才是官僚组织的构建基础。
一、现代企业组织结构基本模式及其特点1、直线职能型（U性结构）。
直线职能组织结构的基本特征在于将企业按照职能的不同划分为若干部门，而每一部门都由最高领导层直接管理。
由于这种模式的企业实行高度集权，企业中层管理人员既不是政策的制定者，又不是政策的执行者，难以发挥积极性，也影响企业决策的灵活性和灵敏性。
2、事业部制（M型结构）。
事业部结构与直线职能结构的关键区别在于，它是一种分权式的结构，即在总公司之下的各事业部或分公司都是具有相对独立性的利润中心。
当企业实行综合型大生产并实行多种经营时，企业只能实行M型结构。
M型结构是更具有明确、清晰的管理机制。
但是，由于各事业部利益的独立性，使得各事业部容易产生本位主义，忽视长远的整体利益，影响各部门间的协调，而在公司上层与事业部内都设立职能机构，造成机构重叠，管理人员增多，管理费用增加。
3、矩阵型组织结构。
矩阵型组织结构又称规划——目标结构。
它是把按职能划分的部门和按产品（或项目，或服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上联系，又参加产品或项目小组的工作。
为了保证完成一定的管理目标，每个项目小组都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。
矩阵型组织结构加强了职能部门的横向联系，可以集中调动资源，以较高效率完成某些项目。
4、多维立体型组织结构。
在多维制结构中，除了事业部、职能机构外，还加上按地区划分的组织系统，可以看成是矩阵结构的扩展。
这种类型的组织结构适用于规模巨大的跨地区公司，但也可能带来多重领导的缺陷。
二、多维立体型组织结构的定义与作用多维立体型组织结构是由美国道-科宁化学工业公司（Dow Corning）于1967年首先建立的。
它是矩阵型和事业部制机构形式的综合发展，又称为多维组织。
在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构；若再加时间维可构成四维立体结构。
虽然他的细分结构比较复杂，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征，多重领导和各部门配合，只是增加了组织系统的多重性。
事业部制原理范文事业部制是一种管理方法，它将组织架构从传统的部门制转变为以事业部为核心的独立业务单元。
事业部制的原理包括以下几个方面：1.独立经营责任：事业部制的核心理念是将组织架构划分为独立的业务单元，每个事业部都有明确的经营责任和自主权。
事业部负责制定和实施业务计划、招聘和管理员工、决策资源配置等，可以更加灵活地适应市场需求和竞争环境。
2.资源共享和协同合作：虽然事业部在经营上相对独立，但其仍然共享组织的资源和信息。
通过建立横向的协同机制，不同的事业部可以进行资源共享、技术交流和市场合作，提高整体的效益和竞争力。
事业部制激发了企业内部的合作意识，有利于优化资源配置，提高整体绩效。
3.绩效导向和激励机制：事业部制采用了类似于利润中心的管理模式，强调业绩导向和激励机制。
每个事业部有明确的业绩目标和经济责任，并根据实际业绩进行考核和激励。
这样可以激发事业部的积极性和创造力，促使其不断创新和改进，提高企业整体的竞争力。
4.沉淀和传承经验：事业部制可以促进企业内部的知识管理和经验沉淀。
每个事业部可以建立自己的工作流程、标准操作和最佳实践，形成一套独特的经营模式和管理理念。
这些经验可以通过组织内部的培训和交流活动进行传承，有利于提高整个企业的学习能力和创新能力。
5.提高响应速度和灵活性：事业部制强调分权和分散决策，可以提高企业的响应速度和灵活性。
每个事业部可以根据市场需求和竞争环境，及时做出决策和调整，不需要经过繁琐的层层审批程序。
这种灵活性有助于企业更好地适应不确定性和变化，提高市场竞争力。
6.提升员工满意度和参与度：事业部制鼓励员工参与决策和管理过程，提升其满意度和参与度。
每个事业部都有自己的管理和发展机会，员工可以通过充分发挥自己的才能和潜力，实现个人的职业发展和成长。
这种员工参与和授权能够有效地激发员工的积极性和责任意识，提高工作效率和团队凝聚力。
总之，事业部制是一种灵活、高效的管理模式，它通过将组织架构划分为独立的业务单元，激发了企业内部的合作意识和创新力量，提高了企业的竞争力和适应能力。
《管理学基础》教学大纲第一部分大纲说明一、课程的性质和任务管理学是一门系统地研究管理活动的普遍规律和一般方法的科学。
尽管各种具体的管理活动千差万别，但管理者在处理问题时，都要通过一定的计划、组织、领导和控制等职能来实现组织的目标。
在实施这些管理职能时，其内容会有所不同，但遵循的基本原理和原则却是一样的，这就是管理的共性，也就是管理学所要研究的对象。
由于管理学研究的内容包括生产力、生产关系和上层建筑三方面，它必然同许多学科如经济科学、技术科学、心理学、数学、计算机科学等相关联，吸收和运用与之有关的研究成果。
因此它是一门广泛吸收多学科知识的边缘科学，同时它又具有很强的实践性，属于应用科学。
通过本课程的学习，可以使同学们掌握现代管理的基本原理、一般方法并树立科学的管理理念，为进一步学习专业课和为日后的实际管理工作奠定理论基础。
二、与相关课程的衔接管理学基础是一门建立在经济科学、数学、心理学、计算机科学等基础之上的独立的应用科学，以它为基础派生的课程为相关专业的专业理论与技术课程，诸如市场营销学、工商企业经营管理、企业生产管理、人力资源管理、财务管理、企业信息管理等。
三、课程教学的基本要求1、正确认识课程的性质、任务及其研究对象，全面了解课程的体系、结构，对管理学基础有一个总体的认识。
2、掌握管理学的基本职能、基本概念、基本原理和基本方法，了解学科发展的新理论与新思想。
3、紧密联系实际，学会分析案例，解决实际问题，把学科理论的学习融入对经济活动实践的研究和认识之中，切实提高分析问题、解决问题的能力。
真正掌握课程的核心内容，为企业经济效益的提高服务，为社会主义市场经济体制的建立和完善作出贡献。
四、教学方法与教学形式建议1、要系统、全面、准确地阐述管理学的基本原理和实务，在原理的阐述和案例的列举中要多联系中国实际，使之既忠实于学科原貌，又通俗易懂。
2、增加案例教学的比重，文字教材、音像教材中都要突出典型案例的剖析。
现代企业组织结构的类型：现代企业组织结构的类型：一、 直线制又称军队式结构，是一种最简单的集权式组织结构。
其领导关系按垂直系统建立，不设专门的智能结构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。
形成垂直领导与被领导关系。
优点是结构简单，指挥系统清晰、统一；职责关系明确；横向关系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。
缺点是组织结构却反弹性，组织内部缺乏横向交流，缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高。
化分工，不利于管理水平的提高。
直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模比较小的或业务活动简单、稳定的企业。
较小的或业务活动简单、稳定的企业。
二、职能制又称多线制，是按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式。
门，实行专业分工管理的组织结构形式。
优点是行政组织按职能或业务性质分工管理，选聘专业人才，发挥专业特长的作用；利于业务专精，思考周密，提高管理水平；同类业务划归同一部门，职有专司，责任确定，利于建立有效的工作秩序，防止顾此失彼和互相推诿。
防止顾此失彼和互相推诿。
缺点是不便于行政组织间各部门的整体协作，容易形成部门间各自为政的现象，使行政领导难于协调。
通常职能制要与层级制相结合。
职能制只适用于计划经济体制下的企业，必须经过改造才能适用于市场经济下的企业.三、直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
优点是把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。
组织结构的类型（以企业为例）一直线制直线制组织结构形式是人类社会各种组织存在的最古老、最基本形式。
最初广泛应用在军事系统中,后来推广到企业管理中。
其特点是:组织的各级管理者都按垂直系统对下级进行管理指挥;管理由各级行政领导直接行使,不设特地的职能管理部门;命令系统单一直线传递,管理权力高度集中。
这种组织结构的优点是:管理结构简洁,管理费用低;指挥命令关系清楚、统一;决策快速,责任明确,反应敏捷;纪律和秩序的维护较为简单。
这种组织结构的缺点是:缺少管理职能的专业分工,权力过于集中,领导者负担较重;管理工作比较简洁粗放,成员之间和组织单位之间的横向联系比较差。
这种组织形式适用于规模较小、任务比较单一,人员较少的组织。
二职能制职能制组织结构是在提倡管理分工的“科学管理之父”泰勒所提出的职能工长制基础上演化而来的。
职能制的特点是:采用专业分工的职能管理者代替直线制的全能管理者,为此,在组织中设置若干职能特地化的职能机构。
这些职能机构在自己的职权范围内,都有权发布命令和指示;各级负责人除了要听从上级行政领导的指挥外,还要听从上级职能部门在其专业领域内的指挥。
这种组织结构的优点是管理分工较细,利于充分发挥职能机构的专业管理功能。
但这种结构由于政出多门,简单导致多头领导,从而造成下级人员无所适从,不利于统一指挥。
三直线职能制直线职能制也称为直线参谋制。
这是一种融合直线制和职能制两种类型组织特点而形成的组织结构形式。
这种组织形式以直线制为基础,既设置了直线行政领导,又在各级行政领导之下设置了相应的职能部门,分别从事职责范围内的专业管理。
在这种组织结构中,两类人员的职权必需是非常清晰的,一类是直线行政领导人员,他们拥有对下级的指挥和命令的权力,担当着实现所管理部门的业务目标的任务;另一类是职能部门的职能管理人员,他们只能起参谋和助理的作用,对下级机构可以进行业务指导、提出建议,但无权向下属机构及其管理人员发布命令。
组织结构的种类及特点组织结构的种类及特点组织结构的种类、特点及适用范围1、直线制直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。
其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。
当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
2、直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式。
特点：厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。
职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。
优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足缺点：横向联系、协作困难；请示，汇报，无大问题适用范围：规模中等的企业。
随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。
3 、事业部制事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。
事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。
各事业部可根据需要设置相应的职能部门。
优点：权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。
各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。
《企业管理概论》教案刘加来第一章企业第一节企业1、企业：营利性的经济组织。
必须营利，1）资产要在不断运动中增值，2）支付企业生存与发展的需要。
企业不赚钱是一种罪恶，是一种无耻（因为浪费人、财、物等资源）；企业的目标就是创造利润和负起社会使命。
2、企业的含义：1. 经济实体2. 自主经营、自负盈亏3. 承担社会责任（社会需求、就业机会、环保、资源节约）4. 以自己的名义进行民事活动4.1 注册登记4.2 组织章程、名称、固定工作地点（耐克在美国没有工厂，只管设计，工厂分布世界各地。
） 4.3 独立资产、独立核算4.4 独立对外开展经营活动戴尔公司每年在中国的采购量超过了1400亿元，平均每1000个中国人中，就有4个人的就业与戴尔有关，平均每1000元的税收中有6元来自戴尔的供应商。
2005 年戴尔在中国的生产和采购活动共支出159亿美元，为中国各行各业创造近150万个就业机会，在各级供应链上的所有企业增激税收达23亿美元，相当于当年中国政府财政收入的0．6%。
——摘自2007年2月5日《经济观察报》北京大学“戴尔效应”的报告。
3、企业的作用：国家经济的核心在企业，企业的核心在人才，人才的核心在创新。
我国国民财富不及全球财富的4%，美国却是全球的1/3。
（人口才占世界1/20）我国一些企业状况：资源——库存品太多，畅销品太少；人员——人员太多，人才太少；时间——浪费太多，有用太少。
第二节企业的法律形式1、公司制度是现代企业制度的主体1. 作用：集中巨额资本扩大社会经济生产规模的现代企业制度。
联合许多分散的个人资本成为一个集中的股份资本，提供了一个有效的组织形式。
2. 形式：有限责任公司、股份有限公司。
2、有限责任公司：1. 公司设立简便，资金交足即可。
各股东协商确立各自的出资额，公司不得发行股票。
公司的股票一般不得任意转让，要转让必须全体股东一致同意。
公司股东人数较少。
2. 组织机构简单，董事、经理一人担任（即所有权与经营权合二为一），公司以全部资产对公司债务承担全部责任。
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。
还有的事业部则按区域来划分。
这里就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。
事业部制图示：产品事业部（又称产品部门化）按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。
产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。
这种结构形态，在设计中往往将一些共享的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。
产品部门化的优点是：①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。
产品部门化的缺点是：①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。
组织结构的种类、特点及适用范围1、直线制直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。
其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。
当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
2、直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式。
特点：厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。
职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。
优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足缺点：横向联系、协作困难；请示，汇报，无大问题适用范围：规模中等的企业。
随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。
3、事业部制事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。
事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。
各事业部可根据需要设置相应的职能部门。
优点：权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。
各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。
各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
集团公司3种常见的管控模式绩效管理信息系统推行的项目实施绩效管理信息系统的推行可以分为两大部分：体系梳理、项目开发和验收，之后就可以进行推行和导入。
当然，我们如何获得领导和各部门的支持，让他们理解引入绩效管理信息系统的重要性，那得看我们的影响力了。
绩效管理体系梳理体系梳理是导入绩效管理系统的必备条件，如果没有清晰的绩效管理体系，整个绩效系统就没有了骨架。
这个阶段的主要工作是协同软件供应商，通过访谈和培训，协助企业考核小组建立各个部门的考核方式、考核指标；建立各个岗位的考核方式与考核指标等。
绩效管理主要体系如图所示。
本阶段体系梳理的输出主要为：绩效管理制度、绩效指标体系、绩效考核流程与规范、绩效业绩管理办法、绩效结果应用办法等。
绩效管理信息系统开发和验收绩效管理信息系统的开发和验收如图所示。
产业集团的绩效管理很多公司着意追求“小而美”的经营结构，甚至很多大公司都想切成“小而美”，但我们仍看到更多的企业则在追求以规模来辅助竞争，或是通过自身成长，或是通过快速并购，而资本市场的发展更是促进了一批批产业集团的不断涌现。
由于他们产业跨度大，管理模式不一，集团的管控关系非常复杂，这也对产业集团的绩效管理形成了一个新挑战。
本文对产业集团的不同管控模式及绩效体系设计进行探讨。
集团管理管控体系集团管理管控体系是指集团对下属企业基于分权程度不同而形成的管控策略和体系。
对于产业集团来说，由于业务结构复杂、规模大，控股、参股企业数量多、地域分布广，对集团下属单位的管理和控制难度也加大了。
如果集团对下属单位管控过严，下属企业就容易丧失创造力和对市场的快速反应能力；如果控制不力，下属企业各自为政，资源不能最优配置，“五指不能并拢成拳”，集团就成了“集而不团”的花架子。
三种常见的管控模式总部对下属企业的管控模式，按照集、分权程度的不同，分为财务控制型、战略控制型和运营控制型三种模式。
1.财务控制型所谓财务管控型，就是总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主，即集团总公司最关心的是盈利情况和投资回报，其他的不予过问。
事业部制结构的优点与缺点
事业部制结构是一种组织形式，通常用于大型企业的分部或子公司之间。
该结构的特点是将企业划分为多个独立的事业部，每个事业部都拥有自己的管理层和财务系统。
这种结构的目的是提高管理效率和扩大企业规模，从而实现更高的利润率和市场份额。
那么，事业部制结构有什么优点呢？
1. 独立的财务系统：每个事业部都有自己的财务系统，这使得管理层能够更好地掌握每个事业部的财务情况，并对其进行更有效的管理。
2. 更好的灵活性：由于每个事业部都拥有自己的管理层和决策权，因此它们可以更快地适应市场变化和竞争压力，从而提高企业的灵活性和适应性。
3. 更高的管理效率：通过将企业划分为多个独立的事业部，管理层可以更好地分工和管理，从而提高企业的管理效率。
那么，事业部制结构有什么缺点呢？
1. 高昂的管理成本：由于每个事业部都有自己的管理层和财务系统，因此管理层需要投入更多的资源来管理这些事业部，从而导致高昂的管理成本。
2. 沟通困难：由于每个事业部都拥有自己的管理层和财务系统，因此它们之间的沟通可能会比较困难，从而导致协作上的困难。
3. 事业部之间的竞争：事业部之间可能存在竞争关系，这可能会导致它们在追求自身利益时，而忽略了整个企业的利益。
事业部制结构是一种非常有效的组织形式，可以提高管理效率和扩大企业规模，但同时也存在一些缺点，需要管理层注意和解决。
事业部制管理模式本期提要［事业部制管理模式］在我国大多数的企业中，多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务,使之逐渐成熟以准备将来能“自立门户"。
很多企业在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部"，实际上,事业部仍然由总部实施集权式管理.但是随着事业部的不断成长,“翅膀硬了想分家”,总部却苦恼该不该分家。
这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。
那么事业部制管理模式的概念到底是什么呢？又该如何构建和应用呢？我们将分两期来和大家探讨一下。
本期内容包括事业部制管理模式的概念\该模式设计的三大前提\该模式的三大核心的第一部分。
事业部制管理模式的构建与应用黄文颖本世纪２0年代初，通用汽车公司购并了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。
当时担任通用汽车公司常务副总经理的阿尔弗雷德·P·斯隆参考杜邦化学公司的经验，于1924年完成了对原有组织的事业部制改造,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，从而奠定了事业部制管理的基础，因此事业部制又称“斯隆模型”。
但是，在我国大多数的企业中,多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务，使之逐渐成熟以准备将来能“自立门户”。
很多企业在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部"，实际上，事业部仍然由总部实施集权式管理。
但是随着事业部的不断成长，“翅膀硬了想分家”，总部却苦恼该不该分家。
这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。
我们认为造成这类管理问题的原因有两点：首先,中国企业在对事业部制管理的认识上存在着偏差；第二,企业对于构建事业部制管理体制缺乏系统性设计。
本文作者通过归纳咨询项目中的实践经验，总结出事业部制管理模式的构建方法。
理解事业部制管理：首先回答三个问题理解事业部制管理的概念可以通过回答这样三个问题来理解：第一,事业部制管理是否是对事业部的管理?第二,采用事业部组织结构中，事业部的定位是什么?总部和事业部的关系怎样？第三,事业部制管理的最核心原则是什么？第一个问题，事业部制管理就是对采用事业部组织机构的管理。
因此事业部管理是否合理，首先取决于事业部的组织结构是否正确。
那么事业部的组织结构应该是什么特点?这涉及第二个问题。
第二个问题,组织结构实际上是责权分配的载体。
那么在事业部组织结构中，一方面，事业部应该拥有完全的经营自主权，能独立进行生产经营活动、独立核算，是“独立的职能集合体（设计、生产、销售)[１]”因此事业部是作为利润中心来体现自身在整个公司中的价值。
而事业部又非绝对完全独立的单位，事业部的经营活动是需要在总部控制、监督下进行.另一方面,总部的定位是监控、协调与服务的主体。
事业部组织结构实际上“将政策和政策的执行区别开来,并细化了二者在整个组织结构中的位置［2]”。
总结内容见表1。
表1 事业部组织结构中事业部与总部定位表第三个问题，斯隆在通用汽车公司改革指导性文件――《组织研究》中，对事业部制管理实践进行了研究。
其中，斯隆提出事业部制管理模式是“协调控制下的分权运营模式"的概念。
具体来讲，斯隆提出事业部制管理有两条原则: （1）每一作业单位的主要经理人员的职责应该不受限制.――作业单位分权化(2）某些中央组织职能对公司活动的合理发展进行恰当协调。
――参谋服务部门集中化因此，“集中决策，分散经营”为事业部制管理的最核心原则.事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力为了保证“协调控制下的分权运营模式"的实现,首先明确总部必须拥有哪些基本权力。
为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为,总部基本权力应包括:重大决策权、合理监控权、高层人事权。
1、重大决策权:即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力.２、合理监控权:即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。
3、高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任免权、奖惩激励权等。
该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力,而且是总部所拥有的最底线的权力。
在这样的前提条件下,总部对事业部的管理就不会出现失控的问题.事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系通过实践总结，我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。
（事业部制管理模式如图1所示）所谓组织结构（设计），即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。
所谓权限划分，即具体集权和分权的内容,是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。
所谓控制体系,是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。
组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体,而且是控制体系得以顺畅执行的平台;管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障;控制体系则是管理模式内容的核心.图１事业部制管理模式图１、组织结构设计首先，明确总部和事业部各自的定位。
事业部制管理模式对总部和事业部各自的定位体现出“集中决策、分散经营”的原则。
具体定位参见下表2。
需要说明的是，战略管理中心、财务控制中心和人力资源管理中心分别是总部“三大权力"的具体体现，此处不赘述.经营协调中心是总部在各个事业部之间充当协调人和服务者的角色，这样降低了事业部之间协调成本,实现公司资源的充分利用。
表2 事业部制管理模式下的总部／事业部定位其次，根据定位设计相应的部门。
在明确总部与事业部的定位后，需要设计有关的部门实现职责定位.这里以案例中的A集团为例，设计相关的部门。
具体内容参见表3。
表３部门设计举例第三，明确各个部门的工作职责。
即编写各个部门详细的《部门职责说明书》，以明确各个部门具体的工作内容.第四,设计实现部门职责的岗位.即该部门内的定岗定编工作，通过岗位设计完成部门的工作职责.（未完待续）(作者系北京新华信管理顾问有限公司顾问，任何发表、转载须先得到许可，联系方式：－2９１/3７6）[1］阿尔弗雷德·斯隆，刘昕译，《我在通用汽车的岁月:斯隆自传》，京华出版社[2]阿尔弗雷德·斯隆，刘昕译 ,《我在通用汽车的岁月:斯隆自传》,京华出版社事业部管理模式的构建与应用黄文颖上期内容，请点击2、权限划分设计设计总部与事业部之间权限划分基本上可以分为三个步骤：第一步，确定核心管理内容，即总部有权参与进行管理的内容；第二步，确定主要集权与分权的权力形式；第三，进行管理内容与权限的匹配，制定权力分配表。
第一步，根据事业部制管理模式,我们认为核心的管理内容应从战略规划、财务管理（包括投融资管理）、人事管理以及经营协调四大方面进行细化,具体如图2：图２核心管理内容第二步,主要集权和分权的形式,具体职权以及解释如下:图6-3 总部及事业部职权定义其中，审批权、监控权和奖惩权属于总部集权的体现，而提案权、执行权则体现事业部所拥有的权限内容。
第三步，管理权限与具体权限进行匹配,并最后编制企业使用的管理权限表。
其中，对于所列出的核心管理内容，需要由总部进行集权管理。
而对于一般的管理内容，比如产品管理、定价、人力资源管理、行政事务等等则在分权的范围之内,本文就不一一列述。
总体来说,总部和事业部之间的集权与分权框架如图4所示：图4 总部与事业部间权力分配框架在该框架的指导之下，编制各项管理内容的权限表。
下面以事业部的人事权力权限分配为例。
（见表4)表４举例：人事管理权限列表建立各个管理内容的权限分配列表后，就完成了事业部制管理权限的划分体系的内容。
3、控制体系设计管理控制体系本质上是执行PＤCA的循环系统,其中包括了从计划、执行、监控、完善的过程。
这种思想体现在事业部制管理控制体系中,我们可以从四个方面构建出管理控制的模型.如图5所示，该模型涉及四大方面：战略决策方面、业务管理方面、财务控制方面以及辅助支持。
并从三个层面理解其中的管理思想：第一层面,即指战略决策方面，是从决策层面解决事业部“（P)做什么”的问题。
第二层面,即包括业务管理方面(D&C）和财务监控方面（Ｃ)的内容,主要是从执行层面解决事业部“怎么做”的问题。
第三层面,即包括总部对事业部经营状况的业绩评价以及高管人员的激励内容，主要是从支持层面解决事业部“改进和提高（A)”的问题。
图5 事业部制管理控制模型首先，战略决策管理的主要内容包括战略调研和战略审核，如图6所示。
战略调研的目的在于保证公司以及各个事业部制定科学可行的战略目标.在确定公司总体战略规划和总体投资规划之后,事业部将在总体战略方向的指导下进行分解，从而形成事业部的发展战略以及投资计划。
最后由公司总部进行审核，保证事业部战略方向与总部保持一致。
图6 战略决策管理主要工作内容其次，对于业务管理和财务监控方面的管理的内容，包含了事前计划、事中监控指导，以及事后分析总结的整个过程.其中,财务管理是管理控制环节中最关键的一环，因此需要通过设计财务管理系统来细化其中的内容。
简单来讲，财务管理主要包括以下几个内容：财务预算、资金管理、审计、以及财务分析.具体内容见列表５:表5 业务管理与财务监控的管理内容第三，有效的考核和激励设计是管理体系良性运转的动力。
辅助支持层面主要从考核与激励两个角度进行。
其一，考核部分包括总部对事业部的业绩考核，以及对事业部高层的考核。
也有些企业将事业部总经理的考核成绩等于事业部的业绩结果,也是可以的。
对于事业部业绩评价是考核计划指标的完成情况,再乘以各个指标的权重计算而来。
目前较为通用业绩评价方法有平衡计分卡（BSC）、关键绩效考核指标（KPI）等等,由于篇幅所限,不一一列举具体使用方法。
其二，关于事业部高层的激励体系设计.一般来讲，基于事业部业绩评价为基础的激励机制是目前各大企业与理论研究所关注的重点。
各个企业可以根据自身的特点,在年薪、奖金、股票、期权等多种激励方法中进行组合使用。
总结事业部制管理模式是事业部组织结构下的管理方式。
事业部制管理体制的基本原则是“集中决策、分散经营”。
因此，事业部制管理模式首先要明确总部最基本的三大权力(重大决策权、合理监控权、高层人事权）,然后在最大程度增加事业部经营的独立性和自主性。
在明确以上概念和原则的基础之上，我们提出设计事业部制管理体制的三个核心内容：组织结构、权限划分、控制体系的设计。
组织结构是管理体制的基础,权限划分保障事业部制管理体制建立,而管理控制体系是管理控制体制的核心。
