二级人力资源管理师教材之绩效管理

第四章绩效管理第一节绩效考核指标与原则设计第一单元绩效考核指标体系设计【知识规定】一、绩效考核指标体系内容1、如果从绩效考核和范畴上区别,有组织绩效考核指标体系和个人绩效考核指标体系;2、如果从绩效考核指标性质和构造以及侧重点上区别,有品质特性型绩效考核特性体系、行为过程型绩效考核指标体系和工作成果型绩效考核指标体系。

二、绩效考核指标作用1、绩效考核指标有助于战略贯彻和达到;2、有效绩效指标有助于改进组织内部管理;3、有效绩效指标有助于指引员工行为朝向组织对的方向上来。

三、绩效考核指标来源1、组织战略与经营规划;2、部门职能与岗位职责;3、绩效短板与局限性。

四、绩效考核指标体系设计原则1、针对性原则;2、核心性原则;3、科学性原则;4、明确性原则;5、完整性原则;6、合理性原则;7、独立性原则;8、可测性原则。

【能力规定】一、绩效考核指标体系设计办法①要素图示法;②问卷调查法;③个案研究法;④面谈法(个别面谈法、座谈讨论法);⑤经验总结法;⑥头脑风暴法。

【要素图示法】环节:一方面,应依照工作岗位分析所提供资料,将各个有关要素和指标一一列出,通过初选后排列在要素分析图横坐标上,纵坐标为极为(完全)需要、较为需要和需要三个档次,然后,请专家和关于人员进行图上作业,在集中大多数人意见基本上,优选出若干项指标,从而构成绩效考核指标体系。

【问卷调查法】详细环节:第一步,依照绩效考核目和对象,查阅工作岗位阐明书,通过必要现场调查,详细地采集与工作绩效各种要素和指标有关数据和资料。

第二步,列出所有有关影响和制约工作绩效要素及详细指标,并进行初步筛选。

第三步,用简洁精练语言或计算公式,对每个有关要素(指标)概念内涵和外延做出精确界定。

第四步,依照调查目和单位详细状况,拟定调查问卷详细形式、所调核对象和范畴,以及详细实行环节和办法。

第五步,设计调查问卷。

第六步,发放调查问卷。

第七步,回收调查问卷,进行整顿汇总和记录分析,获得最后调查成果。

第四章绩效管理第一节绩效考评指标与标准设计第一单元绩效考评指标系统设计一、绩效考评指标系统的内容（一）合用不一样对象范围的考评系统按考评对象和范围，分为组织绩效考评和个体绩效考评。

1、组织绩效考评指标系统—分为生产性组织、科技性组织、管理性组织和服务性组织的绩效考评2、个人绩效考评指标系统—公司最多最常有的。

可依据公司岗位分类分级的结果以及绩效考评详细目的与要求而设计岗位分类：横向区分分为管理岗位和生产岗位。

按作用和地位分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位。

（二）不一样性质的绩效考评指标系统1、质量特色型的绩效考评指标系统—能力指标2、行为过程型的绩效考评指标系统—工作态度指标3、工作结果型的绩效考评指标系统—实质产出指标二、绩效考评指标的作用1、绩效考评指标有助于战略的落实和达成（战略落地）绩效考评指标根源于组织战略分解，对组织战略拥有重要支撑作用2、有效的绩效考评指标有助于改良组织的内部管理（改良管理）3、有效的绩效考评指标有助于引导职工的行为朝向组织正确的方向上来（牵引行为）三、绩效考评指标的根源1、组织战略与经营规划（战略分解，确立要点指标KPI）组织战略与经营规划时公司绩效查核的首要根源2、部门职能与岗位职责（形成工作说明书）管理者一定是工作解析的结果3、绩效短板与不足“缺什么，考什么”是对职工绩效中短板和不足进行查核。

四、绩效考评指标系统的设计原则（记紫薇容嬷嬷）1、针对性原则—充足表现出考评对象的性质和特色2、要点性原则—把战略性要点性的绩效指标归入查核系统3、科学性原则—采纳科学的检查研究方法，借用先进的丈量工具4、明确性原则—指标的观点内涵明确、外延清楚。

指标要少而精，系统设计标准化5、完好性原则—绩效考评指标要能完好地反应考评对象系统运转总目标的各个方面6、合理性原则—绩效指标能正确反应考评对象的绩效，又能够科学引导职工的行为7、独立性原则—考评指标之间界线要清楚，防止歧义和重复8、可测性原则—考评指标之所以需要丈量和能够丈量，最基本的特色是考评指标指向的变量拥有变异性，考评能够产生不一样的考评结果。

第一节绩效考评指标与标准设计第一单元绩效考评指标体系设计1．组织绩效考评指标体系：生产性组织（工作成果、方式、氛围）、技术性组织（工作过程、结果）、管理性组织（整体素质、工作效率、方式）2．个人绩效考评指标体系（1）按岗位实际承担者的性质和特点：管理岗位，生产岗位（2）岗位在生产过程中的地位和作用：生产岗位，技术岗位，管理岗位，服务岗位3．不同性质的绩效考评指标体系：品质特征型、行为过程型、工作结果型4．绩效考评指标的作用：绩效考评指标有助于战略的落实和达成；有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理；有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来5．绩效考评指标的来源：组织战略与经营规划；部门职能与岗位职责；效短板与不足6．绩效考评指标体系的设计原则：针对性，关键性，科学性，明确性，完整性，合理性，独立性，可测性7．绩效考评指标体系的设计方法：要素图示法，问卷调查法，个案研究法，面谈法，经验总结法，头脑风暴法8．头脑风暴之父：亚力克·奥斯本99．头脑风暴法四项基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想越激进越开放越好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法10．绩效考评指标体系的设计程序：工作分析（岗位分析）；理论验证；进行指标调查，确定指标体系；进行必要的修改和调整第二单元绩效考评标准的设计1．绩效考评标准的类型：量词式、等级式、数量式、定义式2．绩效考评标准的设计原则：定量准确、先进合理、突出特点、简洁扼要3．绩效考评标准量表：名称量表；等级量表；等距量表；比率量表；4．考评指标标准的评分方法：自然数法，系数法两种方法的根本区别在于自然数法是一次性获得测评绝对数值，而系数法获得的知识相对数值第三单元关键绩效指标的设计与应用1．关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标，体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标，反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系2．建立战略导向KPI体系意义：激励约束员工行为、战略导向牵引；有效诠释传播企业发展战略，实施战略重要工具；改变以控制为中心的管理理念，强调对员工的行为激励3．战略导向KPI与一般绩效考评体系的区别45．提取、设定KPI的原因：过程需要——提高组织、个人绩效；管理者——把握全局；被考评者——明确方向6．KPI设定的基本特点：体现团队、个人创造价值；突出员工的贡献率；明确界定增值指标的权重；跟踪检查团队与个人的实际表现7．选择KPI 的原则：整体性、增值性、可测性、可控性、关联性8．提取关键绩效指标的方法：目标分解法、关键分析法、标杆基准法9．目标分解法实施的步骤：确定战略总目标和分目标、进行业务价值树的决策分析、各项业务关键驱动因素分析10．提取关键绩效指标的程序和步骤：利用客户关系图分析工作产出；提取、设定绩效考评指标；根据提取的关键指标设定考评标准；审核关键绩效指标和标准；修改和完善关键绩效指标和标准11．SMART：具体的，可度量的，可实现的，现实的，有时限的12．KPI标准水平的区分：先进的，平均的，基本的13．审核关键绩效指标的要点：工作产出是否为最终产品；多个考评者对同一绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性；关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标；关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性；关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间第二节绩效监控与沟通第一单元绩效监控与辅导1．绩效监控的两项任务：通过持续不断的沟通对员工的工作给与支持，并修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差；记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效考评提供信息2．绩效辅导的作用：与员工建立一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助员工制定能“拓展”他们目标的任务，并在他们遇到困难时提供支持；营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围，使他们能从过去的经验中学习；为员工一共学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作3．绩效监控的关键点：管理者领导风格的选择和绩效辅导水平；管理者与下属之间绩效沟通的有效性；绩效考评信息的有效性4．绩效辅导的时机：当员工征求你意见时；当员工希望解决某个问题事；当你发现了一个可以改进绩效的机会时；当员工掌握了新技能，管理者希望员工能将新技能运用于工作中5．绩效辅导的方式：指示型辅导，方向型辅导，鼓励型辅导第二单元绩效沟通1．绩效沟通的内容：绩效计划沟通，绩效辅导沟通，绩效反馈沟通，绩效改进沟通2．正式的绩效沟通：正式的书面报告，定期会面（1）正式的书面报告优点：简单易行，能够提供文字记录缺点：单方向的信息流动，大量信息成为摆设，员工视为额外负担（2）定期会面避免过多的教训而忘记倾听，应记录一些重要的信息3．非正式绩效沟通可以是书面形式，也可以是面对面交谈。

第四章绩效管理第一节绩效考评的方法与应用第一单元绩效考评的方法学习目标掌握绩效考评的分类依照、绩效考评的各样详细方法。

知识要求一、绩效考评的效标1．效标的含义效标是指议论员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。

2．效标的类型第一类属于特色性效标，即考量员工是如何的一个人，重视点是员工的个人特质。

第二类属于行为性效标，其重视点是考量“员工如何履行上司指令，如何工作”，这种效标对人际接触和交往屡次的工作岗位特别重要。

第三类属于结果性效标，其重视点是考量“员工达成哪些工作任务，其工作收效如何？”结果性效标最常有的问题是若干质化指标较难以量化。

二、绩效考评方法的种类1．行为导向型的考评方法，包含：主观考评方法，主要有摆列法、选择摆列法、成对照较法、强迫分派法和构造式表达法；客观考评方法，主要有重点事件法、逼迫选择法、行为定位法、行为察看法和加权选择量表法。

2．结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。

3．综合型的绩效考评方法，主要有图解式议论量表法、合成考评法、日清日结和议论中心法。

三、合成考评法的含义和特色合成考评法：是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一同，对组织或员工个人进行考评的一种方法。

它有以下几个特色：1．它所考评的是一个团队而不是某个员工，说明该公司更为重视集体的凝集力，立足于团队合作精神的培养。

2．考评的重视点拥有两重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又着重对团队员工个人潜能的剖析与开发。

3．表格现实简单便于填写说明。

4．考据量表采纳了三个评定等级，即极好、满意和不满意。

四、日清日结法的含义和特色日清日结法亦OEC法(overall every control and clear)，是指全方向地对每人每日每事进行清理控制，做到“日清日结，日清日高”。

OEC管理法是依据公司整体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为详细指标的前提下，经过有效的整体控制和员工自我控制，对公司和员工的每一种行为、每一项活动进行精美量化监控与激励性管理的一种方法。

企业人力资源管理师二级第四章绩效管理（知识点整理）-图文第四章绩效管理本章总知识点：绩效管理一、效管理指标与标准设计1.绩效考评批示体系设计；2、绩效考评标准的设计3、关键绩效指标的设计与应用二、绩效管理监控与沟通1、绩效监控与指导2、绩效沟通三、绩效管理的考评应用方法1、绩效考评方法的比较与误差控制2、360度考评方法3、基于信息化的绩效考评4、考评结果的反馈与应用5、绩效管理系统总体评佑各章节具体知识点：第一节绩效管理指标与标准设计一、绩效考评指标体系设计①组织绩效考评指标体系（生产性组织的绩效考评、技术性、管理性、服务性）②个人绩效考评（a岗位实际承担者的性质和特点横向分类b企业生产过程中的地位和作用分生产岗位，技术、管理、服务四类）2、不同性质的绩效考评体系①品质特征型②行为过程型（员工在某个方面是如何表现的，他们又是采用什么样的方式完成本质工作任务）③工作结果型3、绩效考评指标作用：1）绩效考评指标有助于战略的落实与达成（知识点：平衡记分卡的创始人、卡普兰诺顿指出）2）有效的绩效指标有助于改善组织内部的管理③绩效短板与不足（绩效内容选取时需把握一个原则，“要什么，考什么，缺什么，考什么）5、绩效考评指标体系的设计原则（8原则）①针对性②关键性③科学性④明确性⑤完整性⑥合理性⑦独立性⑧可测性能力要求6、绩效考评设计体系的考评方法（6个方法）1）要素图解法2）问卷调查法3）个案研究法4）面谈5）经验总结6）头脑风暴法7、问卷调查法的7个步骤第二步列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体指标并初选第三步用简洁精练的语言或计算公式对每个相关要素（指标）的内涵和外延作出准备的界定第四步根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式，对象和范围以及具体的实施步骤和方法第五步设计调查问卷第六步发放调查问卷第七步回收调查问卷，整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果8、面谈法的两种具体形式1）个别面谈法2）座谈讨论法。