招聘与配置PPT课件
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第四章 招聘与配置 《人力资源管理》PPT课件
2 （1）广告招聘 （2）职业机构推荐导读：通过职业机构招 聘人才要注意什么事项？ （3）校园招聘 （4）招聘会招聘
（5）员工推荐导读：企业在从外部招聘员工时， 如何综合选用招聘渠道？ （6）申请人自荐
主要内容
• 概述 • 招聘渠道 • 人员甄选技术 • 招聘的实施过程 • 人力资源的优化配置
外部招聘
实践启迪：如何发布招聘信息
2. 发布渠道选择
三、人员甄选
1. 简历筛选 2. 资格审查 3. 人员测评
招聘的实施过程
四、录用决策
1. 背景调查 2. 录用程序
五、效果评估
1. 成本收益评估
（1）招聘成本评估 （2）成本效用评估知识拓展 （3）招聘收益/成本比评估
2. 录用人员数量评估 3. 录用人员质量评估
图4-8内部竞聘的操作流程
竞聘准备
竞聘实施
后续工作
主要工作： 1）建立竞聘工作组： 工作组成员不要全部 由高管组成，可邀请 相关专业专家参与； 2）确定竞聘岗位：管 理类岗位比较适合竞 聘； 3）制定、公布竞聘方 案：通过公布方案传 达“能上能下”和 “能力至上”的竞聘 宗旨。
主要工作： 1）资格审查：对竞聘 岗位应设置“门槛”； 2）制定标准：结合岗 位要求，确定若干评价 要素及衡量标准。 3）考评竞聘者：采用 笔试、面试、竞聘演讲 等多种方法，考评过程 可以让员工代表参与， 借此营造公平、公正、 公开的竞聘文化。
人员甄选技术
一、笔试法
1. 优缺点 2. 注意事项
（1）命题组成员的构成要合理 （2）做好保密工作 （3）考场管理要严格
二、面试法
1. 优缺点 2. 面试方法
（1）非结构化面试 （2）结构化面试
. 面试技巧
（5）员工推荐导读：企业在从外部招聘员工时， 如何综合选用招聘渠道？ （6）申请人自荐
主要内容
• 概述 • 招聘渠道 • 人员甄选技术 • 招聘的实施过程 • 人力资源的优化配置
外部招聘
实践启迪：如何发布招聘信息
2. 发布渠道选择
三、人员甄选
1. 简历筛选 2. 资格审查 3. 人员测评
招聘的实施过程
四、录用决策
1. 背景调查 2. 录用程序
五、效果评估
1. 成本收益评估
（1）招聘成本评估 （2）成本效用评估知识拓展 （3）招聘收益/成本比评估
2. 录用人员数量评估 3. 录用人员质量评估
图4-8内部竞聘的操作流程
竞聘准备
竞聘实施
后续工作
主要工作： 1）建立竞聘工作组： 工作组成员不要全部 由高管组成，可邀请 相关专业专家参与； 2）确定竞聘岗位：管 理类岗位比较适合竞 聘； 3）制定、公布竞聘方 案：通过公布方案传 达“能上能下”和 “能力至上”的竞聘 宗旨。
主要工作： 1）资格审查：对竞聘 岗位应设置“门槛”； 2）制定标准：结合岗 位要求，确定若干评价 要素及衡量标准。 3）考评竞聘者：采用 笔试、面试、竞聘演讲 等多种方法，考评过程 可以让员工代表参与， 借此营造公平、公正、 公开的竞聘文化。
人员甄选技术
一、笔试法
1. 优缺点 2. 注意事项
（1）命题组成员的构成要合理 （2）做好保密工作 （3）考场管理要严格
二、面试法
1. 优缺点 2. 面试方法
（1）非结构化面试 （2）结构化面试
. 面试技巧
招聘与配置讲座范例(PPT65页)
2019/4/28
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工作实践法
通过实际参与获取第一手资料 适用于短期内可以掌握的工作。
2019/4/28
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典型事例法
对操作者实际工作中具有代表性的工作 行为进行描述。
直接描述工作中的具体行为 可以提示工作的动态性
2019/4/28
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工作分析的两种典型模式
个人重点法
是以个人特征为重点的分析方法
2019/4/28
47
面试的过程
应聘者
直接接触 综合了解
面试考官
2019/4/28
48
面试的目标
1、对面试考官而言
创造融洽的气氛
让应聘者更加清楚的了解企业
了解应聘者
决定应聘者是否通过本次面试
2、对应聘者而言
展示自己的实际水平
向面试考官说明自己具备的条件
希望被理解
充分了解自己关心的问题
体力劳动：强度要适度
脑力劳动：强度也要适度
2019/4/28
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第二节 招聘准备
工作岗位信息分析 招聘申请表设计
2019/4/28
14
工作岗位信息分析的步骤
确定岗位分析信息的主要内容6W1H
做什么 (WHAT)
为什么 (WHY)
用谁
(WHO)
何时
(WHEN)
在哪里 (WHERE)
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第三节 招聘实施
招聘渠道选择 初步筛选的技巧 面试的实施与技巧 其他选拔方法 员工录用有关事宜
2019/4/28
27
选择招聘渠道的主要步骤
分析单位的招聘要求 分析招聘人员特点 确定适合的招聘来源 选择适合的招聘方法
招聘与配置培训课件(PPT 33页)
• 人才交流中心 • 招聘洽谈会 • 了解档次 • 了解面对的对象 • 注意组织者 • 注意信息宣传 • 猎头公司 • 高端人才和尖端 人才
• 方式 • 招聘张贴 • 招聘讲座 • 毕业分配 • 注意政策规定 • 注意脚踩两只 船的现象 • 注意眼高手低 的现象 • 准备好可能询 问的问题；
网络招聘 （简、技） • 成本低，方 便快捷；选 择余地大， 设计的范围 广。 • 不受时间和 地点限制； • 招聘信息便 捷化和规范 化
成本 效益 评估
数量 与质 量评 估
信度 与效 果评 估
人员配置的原理（简、技）
要素有用原理
双向选择、公开招聘、竞争上岗； 决策层、管理层、执行层、操作层； 1＋1>2
能位对应原理
互补增值原理
动态适应原理 弹性冗长原理
一般分工、 特殊分工、 个别分工
劳动 分工
企业劳动 分工的原 则 劳动分工 作用
人格测试 兴趣测试 能力测试 • 普通能力 测试 • 特殊职业 能力测试 • 心理运动 机能测试
情景模拟测试法（技）
含义（单） 内容：心理素质、实际工作能力、潜在能力。（多） 适用：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售 人员。（单、多） 分类：表达能力测试（演讲能力测试、介绍能力测试 、说服能力测试、沟通能力测试）、组织能力测试（ 会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团队组 建能力测试）、事务处理能力测试（公文处理能力测 试、冲突处理能力测试、行政工作处理能力测试）（ 多） 优（多）
面试的基本程序
面试前的 准备工作
面试开始 阶段
正式面试 阶段
• 方式 • 招聘张贴 • 招聘讲座 • 毕业分配 • 注意政策规定 • 注意脚踩两只 船的现象 • 注意眼高手低 的现象 • 准备好可能询 问的问题；
网络招聘 （简、技） • 成本低，方 便快捷；选 择余地大， 设计的范围 广。 • 不受时间和 地点限制； • 招聘信息便 捷化和规范 化
成本 效益 评估
数量 与质 量评 估
信度 与效 果评 估
人员配置的原理（简、技）
要素有用原理
双向选择、公开招聘、竞争上岗； 决策层、管理层、执行层、操作层； 1＋1>2
能位对应原理
互补增值原理
动态适应原理 弹性冗长原理
一般分工、 特殊分工、 个别分工
劳动 分工
企业劳动 分工的原 则 劳动分工 作用
人格测试 兴趣测试 能力测试 • 普通能力 测试 • 特殊职业 能力测试 • 心理运动 机能测试
情景模拟测试法（技）
含义（单） 内容：心理素质、实际工作能力、潜在能力。（多） 适用：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售 人员。（单、多） 分类：表达能力测试（演讲能力测试、介绍能力测试 、说服能力测试、沟通能力测试）、组织能力测试（ 会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团队组 建能力测试）、事务处理能力测试（公文处理能力测 试、冲突处理能力测试、行政工作处理能力测试）（ 多） 优（多）
面试的基本程序
面试前的 准备工作
面试开始 阶段
正式面试 阶段
招聘与配置-PPT课件
笔试的适用范围及特点
最古老最基本的选择方法
笔试方法
适应内容： 测试应聘者的基础知识和素质能力，包括两个层次：
* 一般知识和能力，如社会文化知识，智力，理解能力，记忆力等 语文测验：
常识、理解、推理、记忆跨度、字意 操作测验： 完成图画、图片排列、实物拼接、方块设计、形数交替
* 专业知识和能力，如财会、管理知识，管理能力，沟通能力等 优点：试题多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度和效度。可以对大规模的应聘者 同时进行筛选。应聘者压力较轻，成绩评定客观，易于保存试题！
外部招募的特点
优点：
1.带来新思想和新方法 2.有利于招聘一流人才 3.树立形象的作用
不足：
1.筛选难度大 2.进入角色慢 3.招募成本大 4.决策风险大
能力： 选择招聘渠道的主要步骤
分析单位的招聘要求 分析招聘人员特点 确定适合的招聘来源 选择适合的招聘方法（信息发布、选拔方法）
三级人力资源管理师
招聘与配置
本章考试比重
理论：15-16 技能：15-20 题型：单选 多选 简答 方案设计
本章内容
招聘与配置
招聘活动 的实施
招聘活动 的评估
人力资源 的有效配置
劳务外派 与引进
先看一个案例
宝洁公司在用人方面是外企中最为独特的，它与其他 外企不同，只接收刚从大学毕业的学生。由于我国只 有每年的7月份才有毕业生，宝洁才不得不接收少量的 非应届毕业生。中国宝洁公司北京地区人力资源部傅 经理介绍说，在中国宝洁公司，90%的管理人员是从 各大学应届毕业生中招聘来的。 20年来，宝洁公司已经聘用了几千名应届大学生。 请结合本案例回答以下问题: (1)宝洁公司为什么只招收应届大学毕业生? (8分) (2)在招聘应届大学毕业生时，宝洁公司应该注意哪些 问题? (8分)
招聘与配置培训课件
33
第二部分 招聘准备
内部招聘
外部招聘
优点 缺点
对人员了解全面，选择准 来源广；有利于招到高质量 确性高；了解本组织，适应 人员；带来新思想、新方法； 更快；鼓舞士气，激励性强；树立组织形象。 费用较低。
来源少，难以保证招聘质 筛选难度大，时间长，进入
量，容易造成“近亲繁殖”。角色慢，了解少，决策风险大，
17
第二部分 招聘准备
➢招聘需求与组织发展
• 一般地说，组织在运营过程中始终处于人力资源的供需变动 状态。
• 在组织扩张时期，组织人力资源需求旺盛，人力资源供给不 足，人力资源管理部门用大部分时间进行人员的招聘和选拔；
• 在组织稳定时期，组织人力资源在表面上可能会达到稳定， 但组织局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、降职、补充 空缺、不胜任岗位、职务调整等情况，组织处于结构性失衡 状态；
1 人力需求诊断 2 制定招聘计划 3 人员招聘 4 招聘测试与面试 5 人员录用 6 录用人员岗前培训 7 试用员工上岗试用 8 招聘评估
准备阶段 实施阶段 评估阶段
16
第二部分 招聘准备
1.人力需求诊断
——招聘需求分析
（1） 产生
-组织人力资源的自然减员 -组织业务量的变化或业务范围的拓展 -现有人力资源配置已不适应组织的发展
业务伙伴
资
A
源
经
理
胜任力素质
胜
任
力
F
素
文化管理者
质
E
战略绩效管理者
变革管理者
C
D
正直诚信笃行者
29
第二部分 招聘准备
2.制定招聘计划
• 1）确定录用人数以及达到规定录用率所需要的人数 • 2）确定录用基准 • 3）招聘策略选择 • 4）招聘来人员策略
2024版《人员招聘与配置》ppt课件
强调团队合作精神，培养员工之间的协作能力。
职业素养
提升员工的职业素养，包括职业道德、职业心态、职业礼仪等。
入职培训内容与形式
课堂讲授
通过讲解、演示等方式传授相关知识和技 能。
VS
案例分析
通过分析实际案例，让员工了解工作中可 能遇到的问题和解决方法。
入职培训内容与形式
角色扮演
让员工扮演不同角色进行模拟演练，提高应对能力。
招聘渠道与方法
要点一
招聘渠道
内部渠道（员工推荐、内部晋升等）、外部渠道（网络招聘、 猎头公司、人才市场等）。
要点二
招聘方法
面试法、笔试法、情境模拟法、心理测试法等。其中，面试 法是最常用的招聘方法之一，可以通过面对面的交流了解候 选人的综合素质和应对能力。笔试法则可以测试候选人的专 业知识和文字表达能力。情境模拟法可以模拟实际工作场景， 考察候选人的实际操作能力和问题解决能力。心理测试法则 可以了解候选人的性格特点和职业倾向。
01
02
03
定义
根据组织目标和员工特点， 对岗位进行合理设置和规 划的过程。
原则
因事设岗、整分合原则、 最少岗位数原则等。
方法
工作扩大化、工作丰富化、 工作满负荷等。
人力资源规划
• 人力资源规划定义：根据组织的发展战略和经营目标，对 组织未来的人力资源需求和供给进行预测和计划的过程。
人力资源规划
02 人员配置原理及实践
人员配置定义及作用
人员配置定义
根据组织目标和任务，对人力资 源进行合理、有效的分配和组合， 实现人岗匹配、人事相宜的过程。
提高组织效率
将合适的人放在合适的岗位上， 能够最大限度地发挥员工的潜能， 提高组织整体效率。
职业素养
提升员工的职业素养，包括职业道德、职业心态、职业礼仪等。
入职培训内容与形式
课堂讲授
通过讲解、演示等方式传授相关知识和技 能。
VS
案例分析
通过分析实际案例，让员工了解工作中可 能遇到的问题和解决方法。
入职培训内容与形式
角色扮演
让员工扮演不同角色进行模拟演练，提高应对能力。
招聘渠道与方法
要点一
招聘渠道
内部渠道（员工推荐、内部晋升等）、外部渠道（网络招聘、 猎头公司、人才市场等）。
要点二
招聘方法
面试法、笔试法、情境模拟法、心理测试法等。其中，面试 法是最常用的招聘方法之一，可以通过面对面的交流了解候 选人的综合素质和应对能力。笔试法则可以测试候选人的专 业知识和文字表达能力。情境模拟法可以模拟实际工作场景， 考察候选人的实际操作能力和问题解决能力。心理测试法则 可以了解候选人的性格特点和职业倾向。
01
02
03
定义
根据组织目标和员工特点， 对岗位进行合理设置和规 划的过程。
原则
因事设岗、整分合原则、 最少岗位数原则等。
方法
工作扩大化、工作丰富化、 工作满负荷等。
人力资源规划
• 人力资源规划定义：根据组织的发展战略和经营目标，对 组织未来的人力资源需求和供给进行预测和计划的过程。
人力资源规划
02 人员配置原理及实践
人员配置定义及作用
人员配置定义
根据组织目标和任务，对人力资 源进行合理、有效的分配和组合， 实现人岗匹配、人事相宜的过程。
提高组织效率
将合适的人放在合适的岗位上， 能够最大限度地发挥员工的潜能， 提高组织整体效率。
人员招聘与配置培训课件(PPT 37张)
第三节 人员招募
•
• • • • • • • •
•
三、招募方式
（一）内部招募 内部招募的优点： 准确度高 适应快 激励性强 费用较低 内部招募的缺陷
矛盾冲突 近亲繁殖 复杂人际关系网 创新不足
• •
第三节 人员招募
•
• • •
• • •
三、招募方式
（一）内部招募 内部招募注意问题：
避免长官意志 避免认知偏见 避免固定僵化 避免任人唯亲
第二节 人员招聘的准备
• 二、招聘计划制定
• 编制计划注意问题： • 计划编制有针对性，重点突出。 • 计划要注意现实人力流动情况，有预见性。 • 计划的调整 • 注意法律、法规 • 考虑外在的就业环境与价值观念 • 计划的灵活性
第二节 人员招聘的准备
• 三、招聘计划审批 • 四、招聘人员培训
第三节 人员招募
第三节 人员招募
•
• • •
• • • •
三、招募方式
（二）外部招募--外部招募的方式： 1、发布广告
注意问题： --广告媒体的选择 --广告内容的设计（内容明确、吸引力）
第三节 人员招募
2、招聘会
• • • • • • • • • • • • • • • 效率高、选择余地大 多用于招聘一般人员 主要程序： 准备展位 准备资料和设备 招聘人员准备 与承办、协作方的沟通联系 招聘会的宣传工作 招聘会后的工作 注意问题： 各种手续办理合格 了解招聘会档次 了解招聘会的主要对象 了解招聘会的组织者 了解招聘会的信息宣传
招募
选拔 录用
甄选
正式录用
试用
安排
评估
评估
人员招聘程序图
第二节 人员招聘的准备
招聘与配置培训讲义(PPT 93张)
答案：ABCD
6、下列属于简历中客观内容的是（ A、个人信息 B、教育经历 C、工作经历 D、工作业绩 Ｅ、对自己的个性描述
）。
答案：ABCD
7、下列属于面试中应聘者目标的是（ ）。 A、希望被公平对待 B、决定是否愿意到该单位工作 C、创造融洽的会谈气氛 D、充分了解自己所关心的问题 E、有充分的时间向考官说明自己具备的条件
面试中的技巧-----问行为表现的问题
面试提问的技巧
【案例】
有一家民营企业要招聘一位人力资源经理，老板问了三个问题： ① 我们公司的这个职位需要带领十几个人的队伍，你认为你带人带得怎 么样？ ② 你团队工作怎么样？因为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得你团 队精神好不好？ ③ 我们公司是刚刚设立这个职位，压力特别大，需要经常出差，你能不 能适应这种高压力的工作状况？ 这三个问题就是想了解候选人的领导力、团队精神和是否可以承受巨大工 作压力的能力。但是这种提问方式不好，谁都可以做出以下答案： ① 我管理人非常好。 ② 我团队精神非常好。 ③ 我非常喜欢出差。
A、④③②① C、②④③①
B、①④②③ D、④②③①
答案：D
３、参加招聘会的主要步骤有： ①准备展位；②招聘会后工作；③招聘人员的准备； ④与协作方沟通联系；⑤招聘会的宣传 ⑥准备资料和设备。 下列排序正确的是（ ）。 A、①⑥③④⑤② B、⑥③④⑤②① C、⑥①③④⑤② D、③①⑥④⑤②
答案：A
答案：D
4、效度，即有效性或精确性，招聘活动的效度主要有三种，下面 不属于效度种类的是（ ） A、预测效度 B、内容效度 C、同侧效度 D、可靠效度
答案：D
第三节
人力资源的有效配置
第一单元
人力资源的空间配置
2024版人力资源管理培训招聘与配置PPT课件
评估员工现有技能水平、知识储备及职业发展需 求。
培训计划制定步骤
确定培训目标
根据需求分析结果，明确培训要 解决的问题及期望达到的效果。
设计培训课程
选择适合的培训内容和方法，制 定详细的课程计划。
选择培训师资
挑选具备专业知识和教学经验的 培训师。
安排培训时间与地点
合理安排培训时间，选择适宜的 培训场所。
人力资源管理培训招聘与配 置PPT课件
目 录
• 人力资源管理概述 • 招聘流程与策略 • 员工配置与岗位分析 • 培训需求分析与计划制定 • 招聘与配置风险防范 • 总结与展望
01
人力资源管理概述
人力资源管理定义与重要性
定义
人力资源管理是指在组织内对人力 资源进行有效开发、合理配置、充 分利用和科学管理的制度、程序和 方法的总和。
人力资源管理发展趋势与挑战
发展趋势
人力资源管理正朝着战略化、人性化、专业化、信息化和全球 化的方向发展，越来越注重员工的个人发展和组织整体绩效的 提升。
挑战
人力资源管理面临的挑战包括人才短缺与流失、员工多元化与 个性化需求、组织变革与创新压力以及法律法规的不断变化等。 为应对这些挑战，人力资源管理需要不断创新和改进，提高管 理的科学性和有效性。
录用通知
向通过面试的候选人发出 录用通知，明确入职时间、 职位、薪资待遇等关键信 息。
待遇谈判
在录用通知发出前，与候 选人进行待遇谈判，确保 双方对薪资待遇、福利等 关键条款达成一致意见。
பைடு நூலகம்
入职流程安排
协助候选人完成入职前的 各项准备工作，如体检、 资料提交等，确保入职流 程顺利进行。
03
员工配置与岗位分析
培训课程设置建议
培训计划制定步骤
确定培训目标
根据需求分析结果，明确培训要 解决的问题及期望达到的效果。
设计培训课程
选择适合的培训内容和方法，制 定详细的课程计划。
选择培训师资
挑选具备专业知识和教学经验的 培训师。
安排培训时间与地点
合理安排培训时间，选择适宜的 培训场所。
人力资源管理培训招聘与配 置PPT课件
目 录
• 人力资源管理概述 • 招聘流程与策略 • 员工配置与岗位分析 • 培训需求分析与计划制定 • 招聘与配置风险防范 • 总结与展望
01
人力资源管理概述
人力资源管理定义与重要性
定义
人力资源管理是指在组织内对人力 资源进行有效开发、合理配置、充 分利用和科学管理的制度、程序和 方法的总和。
人力资源管理发展趋势与挑战
发展趋势
人力资源管理正朝着战略化、人性化、专业化、信息化和全球 化的方向发展，越来越注重员工的个人发展和组织整体绩效的 提升。
挑战
人力资源管理面临的挑战包括人才短缺与流失、员工多元化与 个性化需求、组织变革与创新压力以及法律法规的不断变化等。 为应对这些挑战，人力资源管理需要不断创新和改进，提高管 理的科学性和有效性。
录用通知
向通过面试的候选人发出 录用通知，明确入职时间、 职位、薪资待遇等关键信 息。
待遇谈判
在录用通知发出前，与候 选人进行待遇谈判，确保 双方对薪资待遇、福利等 关键条款达成一致意见。
பைடு நூலகம்
入职流程安排
协助候选人完成入职前的 各项准备工作，如体检、 资料提交等，确保入职流 程顺利进行。
03
员工配置与岗位分析
培训课程设置建议
高级人力资源管理师《招聘与配置》PPT课件
高级人力资源管理师《招聘 与配置》PPT课件
目录
• 招聘与配置概述 • 招聘策略与计划 • 面试技巧与方法 • 员工配置策略与实践 • 招聘与配置风险管理 • 总结与展望
01
招聘与配置概述
招聘定义及重要性
01
02
招聘定义：招聘是指企 业为了发展的需要，根 据人力资源规划和工作 分析的要求，寻找、吸 引那些有能力又有兴趣 到本企业任职，并从中 选出适宜人员予以录用 的过程。
员工配置原则及方法
工作分析法
通过对岗位进行详细分析，确定岗位对员工知识、技 能等方面的要求。
人力资源规划法
预测企业未来人力资源需求，制定相应的人力资源计 划。
员工测评法
运用各种测评工具对员工能力、素质等进行全面评估 。
岗位分析与人岗匹配
岗位描述
明确岗位职责、工作范围、工作关系 等。
岗位规范
规定员工从事某项工作所需的知识、 技能、经验等。
灵活用工趋势
未来企业将更加倾向于采用灵活用工的方式，如远程办公 、兼职、临时工等，以适应不断变化的市场需求和降低人 力成本。
持续改进方向探讨
完善招聘流程
进一步优化招聘流程，提高招聘的效率和准确性，例如改进简历筛选标准、完善面试评 估体系等。
提升候选人体验
关注候选人的需求和体验，提供更加人性化和便捷的招聘服务，例如提供在线测评、视 频面试等便捷的应聘方式。
制定招聘宣传策略
根据目标人群特点和招聘渠道选择 ，制定相应的招聘宣传策略，提高 企业在目标人群中的知名度和吸引 力。
03
面试技巧与方法
面试流程设计
明确面试目的和评估标准
01
根据招聘需求和职位要求，确定面试的目的和评估标准，确保
目录
• 招聘与配置概述 • 招聘策略与计划 • 面试技巧与方法 • 员工配置策略与实践 • 招聘与配置风险管理 • 总结与展望
01
招聘与配置概述
招聘定义及重要性
01
02
招聘定义：招聘是指企 业为了发展的需要，根 据人力资源规划和工作 分析的要求，寻找、吸 引那些有能力又有兴趣 到本企业任职，并从中 选出适宜人员予以录用 的过程。
员工配置原则及方法
工作分析法
通过对岗位进行详细分析，确定岗位对员工知识、技 能等方面的要求。
人力资源规划法
预测企业未来人力资源需求，制定相应的人力资源计 划。
员工测评法
运用各种测评工具对员工能力、素质等进行全面评估 。
岗位分析与人岗匹配
岗位描述
明确岗位职责、工作范围、工作关系 等。
岗位规范
规定员工从事某项工作所需的知识、 技能、经验等。
灵活用工趋势
未来企业将更加倾向于采用灵活用工的方式，如远程办公 、兼职、临时工等，以适应不断变化的市场需求和降低人 力成本。
持续改进方向探讨
完善招聘流程
进一步优化招聘流程，提高招聘的效率和准确性，例如改进简历筛选标准、完善面试评 估体系等。
提升候选人体验
关注候选人的需求和体验，提供更加人性化和便捷的招聘服务，例如提供在线测评、视 频面试等便捷的应聘方式。
制定招聘宣传策略
根据目标人群特点和招聘渠道选择 ，制定相应的招聘宣传策略，提高 企业在目标人群中的知名度和吸引 力。
03
面试技巧与方法
面试流程设计
明确面试目的和评估标准
01
根据招聘需求和职位要求，确定面试的目的和评估标准，确保
第四章招聘与配置ppt课件
么?”。
假设式提问。鼓励应聘者思考问题，发挥想象力，探求
态度或观点。如“如果你处于这种状况，你会怎样处理?”
重复式提问。检验获得信息的准确性。如“你是说…如
果我理解正确的话，你说的意思是…”。
确认式提问。表达对信息的关心和理解。如“我明白你
的意思!这种想法很好!”。
举例式提问
精选课件ppt
10
3．招聘收益—成本比。越高说明招聘工作越有效
招聘收益-成本比
=所有新员工为组织创造精选课的件p总pt 价值／招聘总成本
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二、数量与质量评估
录用人员数量评估指标
录用比=录用人数／应聘人数× 100％ 招聘完成比=录用人数／计划招聘人数× 100％ 应聘比=应聘人数／计划招聘人数× 100％
现实中，可能出现人选工作和人与工作双向选择现象。
1．以人为标准；2．以职位为标准；3．以双向选择 为标准
注意：
使用全面衡量的方法。 尽量减少作出录用决策的人员。 不能求全责备。分辨对于精工选课作件ppt是不可缺少的能力。 12
人员录用的决策策略
多重淘汰式。将多种考核与测验项目依次实施，每 次淘汰若干低分者。对全部考核项目全部通过者， 再按最后面试或测验的实得分数，排出名次，择优 确定录用名单。
7
外部招募的主要方法
宝洁公司案例
发布广告。关键：媒体如何选择，内容 如何设计。
借助中介法
人才交流中心 招聘洽谈会 猎头公司
上门招聘法：如校园招聘 熟人推荐法
精选课件ppt
8
面试的基本步骤
准备阶段。面试目的、科学设计面试问题、选择面 试类型、确定面试时间地点等。详细分析应聘者的 资料，写下提纲。
补偿式。即不同测试的成绩可以互为补充，按权重 比例综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。
假设式提问。鼓励应聘者思考问题，发挥想象力，探求
态度或观点。如“如果你处于这种状况，你会怎样处理?”
重复式提问。检验获得信息的准确性。如“你是说…如
果我理解正确的话，你说的意思是…”。
确认式提问。表达对信息的关心和理解。如“我明白你
的意思!这种想法很好!”。
举例式提问
精选课件ppt
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3．招聘收益—成本比。越高说明招聘工作越有效
招聘收益-成本比
=所有新员工为组织创造精选课的件p总pt 价值／招聘总成本
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二、数量与质量评估
录用人员数量评估指标
录用比=录用人数／应聘人数× 100％ 招聘完成比=录用人数／计划招聘人数× 100％ 应聘比=应聘人数／计划招聘人数× 100％
现实中，可能出现人选工作和人与工作双向选择现象。
1．以人为标准；2．以职位为标准；3．以双向选择 为标准
注意：
使用全面衡量的方法。 尽量减少作出录用决策的人员。 不能求全责备。分辨对于精工选课作件ppt是不可缺少的能力。 12
人员录用的决策策略
多重淘汰式。将多种考核与测验项目依次实施，每 次淘汰若干低分者。对全部考核项目全部通过者， 再按最后面试或测验的实得分数，排出名次，择优 确定录用名单。
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外部招募的主要方法
宝洁公司案例
发布广告。关键：媒体如何选择，内容 如何设计。
借助中介法
人才交流中心 招聘洽谈会 猎头公司
上门招聘法：如校园招聘 熟人推荐法
精选课件ppt
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面试的基本步骤
准备阶段。面试目的、科学设计面试问题、选择面 试类型、确定面试时间地点等。详细分析应聘者的 资料，写下提纲。
补偿式。即不同测试的成绩可以互为补充，按权重 比例综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。
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2、知识测评:依次为:知识、理解、应用、分 析、综合、评价。
3、能力测评:一般能力、特殊能力、创造力、 学习能力
4、测评结果调整：(原因：晕轮效应)
再富有的国家也浪 费不起人力资源。
—— 富兰克林·罗斯福
将我们公司最好的20人拿走，微软在世界上 将变得无足轻重。”——比尔•盖茨
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第一章
正文
德尔菲法
德尔菲法又名专家会议预测法，是20世纪40年代末在美国兰德公司的"
思想库"中发展出来的一种主观预测方法。 德尔菲法分几轮进行，第一轮要求专家以书面形式提出各自对企业人力资源
需求的预测结果。反复几次直至得出大家都认可的。通过这种方法得出的是专家
们对某一问题的看法达成一致的结果。有时也叫专家预测法。
2，将背景资料和 问卷发给专家，由 专家对这些问题进 行判断和预测，并 说明自己的理由。
3，由中间人回收问卷，统计汇总专家 们预测的结果和意见，将这些结果和意 见反馈给专家们，进行第二轮预测。
4，再由中间人回收问卷，将第二轮 预测的结果和意见进行统计汇总，接 着进行下一轮预测。
5，经过多轮预测 之后，当专家们的 意见基本一致时就 可以结束调查，将 预测的结果用文字 或图形加以表述。
人力资源内训之一
人力资源之招聘与配置
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CONTENTS
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目录页
学 习 大 纲
第一章 第二章 第三章 第四章
前期预测 员工素质测评标准 招聘准备 招聘过程：面试的组织与实施
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第一章
前期预测
第二章
员工素质测评标准
第三章
招聘准备
第四章
招聘过程：面试的组织与实施
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第三章
正文
职位说明书的编写：
内容：工作描述（岗位基本信息、工作说明），工作规范（任职资格）
职位说明说编写注意事项： （1）对职位描述要尽可能简练，避免复杂 （2）职位划分要清晰：职位职责要划分清晰 （3）任职条件要设置适当
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第一章
前期预测
1、职务分析确定编制和配置; 2、盘点，统计; 3、讨论，修正结论，该统计结论为现实人力资源需求; 4、确定各部门的工作量; 5、确定还需增加职务及人数，汇总统计;为未来人力资源需求; 6、统计预测期内退休的人员; 7、预测未来可能发生的离职情况； 8、汇总，得出未来流失人力资源需求; 9、汇总，即得企业整体人力资源需求预测。
4，要取得参与专家们的支持，确保他们能 够认真进行每一次预测，同时也要向公司 高层说明预测的意义和作用，取得高层的 支持。
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第一章
正文
劳动定额法：
是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。企业生产过程中，需求量则可
以计算：N=W/q(1+R) N为企业人力资源需求量，W为计划期任务总量，q为 企业制定的劳动定额，R为部门计划期内生产率变动系数。R=R1+R2+R3，其
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第一章
正文
1.1 人力资源需求预测
人力资源需求预测是指根据企业的发展规划和企业的内外条件， 选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。
人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需 求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。
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第一章
正文
1.2 具体步骤
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第一章
正文
采用德尔菲法时需要注意以下几个问题:
1，专家人数一般不少于30人，问卷的 回收率应不低于60%，以保证调查的权 威性和广泛性。
2，提高问卷质量，问题应该符合预测 的目的并且表达明确，避免造成误解 和歧义。
3，要给专家提供充分的资料和信息， 使他们能够进行判断和预测;同时结果 不要求十分精确，专家们只要给出粗 略的数字即可。
第二章
员工素质测评标准
第三章
招聘准备
第四章
招聘过程：面试的组织与实施
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第四章
正文
面试的基本程序：
机器筛选：预先设置简历过滤器 提炼出关键字并设置各项权重，可减少 工作量，但不及人工筛选智能化
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第一章
前期预测
第二章
员工素质测评标准
第三章
招聘准备
第四章
招聘过程：面试的组织与实施
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第三章
正文
招聘计划的确立：
【主要包括内容：】
1、人员需求名单 2、招聘信息发布的时间的渠道 3、招聘小组人选 4、应聘者的考核方案及录用条件的制定 5、招聘时间 6、员工上岗时间 7、招聘预算 8、招聘工作时间表 9、招聘广告制定。
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第一章
正文
德尔菲法的特点
1 吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性; , 2 采取匿名的、"背靠背"的方式进行，避免了从众的行为;
3
采取多轮预测的方式，准确性较高。
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第一章
正文
采用德尔菲法的步骤:
1，整理相关的背景资料并 设计调查的问卷，明确列出 需要专家们回答的问题。
从供给来源看，分为外部 供给和内部供给两个方面。
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第一章
前期预测
第二章
员工素质测评标准
第三章
招聘准备
第四章
招聘过程：面试的组织与实施
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第二章
正文
员工素质测评标准
1、品德测评:FRC品德测评法;问卷法。投射 技术测评法(其特点a.目的具有隐蔽性b.内容的非 结构性ห้องสมุดไป่ตู้开放性c.反应的自由性)
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第一章
正文
1.3 方法
定性方法：现状规划法、经验预测法、分合性预测法、德尔菲法
定量预测：趋势预测法、统计预测法、劳动定额及工作负荷预测法
英国经济学家哈比森在《国民财富的人力资源》中写道“人力资源视为国民财富的最终基础。资本 和自然资源是被动的生产要素，人是积累资本，开发自然资源，建立社会、经济和政治并推动国家向前发 展的主动力量。显而易见，一个国家如果不能发展人们的知识和技能，就不能发展任何新的东西。”
中，R1为企业技术进步引起的劳动生产率提高系数，R2为由经验积累导致的劳动生 产率提高系数，R3为由与员工年龄增大以及某些社会因素导致的劳动生产率下降系数。
劳动 定额法
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第一章
正文
1.4 人力资源供给预测
人力资源规划中的核心内容，是预测在某一未来时期，组织内部所能供应 的(或经有培训可能补充的)及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的 人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。
3、能力测评:一般能力、特殊能力、创造力、 学习能力
4、测评结果调整：(原因：晕轮效应)
再富有的国家也浪 费不起人力资源。
—— 富兰克林·罗斯福
将我们公司最好的20人拿走，微软在世界上 将变得无足轻重。”——比尔•盖茨
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第一章
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德尔菲法
德尔菲法又名专家会议预测法，是20世纪40年代末在美国兰德公司的"
思想库"中发展出来的一种主观预测方法。 德尔菲法分几轮进行，第一轮要求专家以书面形式提出各自对企业人力资源
需求的预测结果。反复几次直至得出大家都认可的。通过这种方法得出的是专家
们对某一问题的看法达成一致的结果。有时也叫专家预测法。
2，将背景资料和 问卷发给专家，由 专家对这些问题进 行判断和预测，并 说明自己的理由。
3，由中间人回收问卷，统计汇总专家 们预测的结果和意见，将这些结果和意 见反馈给专家们，进行第二轮预测。
4，再由中间人回收问卷，将第二轮 预测的结果和意见进行统计汇总，接 着进行下一轮预测。
5，经过多轮预测 之后，当专家们的 意见基本一致时就 可以结束调查，将 预测的结果用文字 或图形加以表述。
人力资源内训之一
人力资源之招聘与配置
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学 习 大 纲
第一章 第二章 第三章 第四章
前期预测 员工素质测评标准 招聘准备 招聘过程：面试的组织与实施
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前期预测
第二章
员工素质测评标准
第三章
招聘准备
第四章
招聘过程：面试的组织与实施
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正文
职位说明书的编写：
内容：工作描述（岗位基本信息、工作说明），工作规范（任职资格）
职位说明说编写注意事项： （1）对职位描述要尽可能简练，避免复杂 （2）职位划分要清晰：职位职责要划分清晰 （3）任职条件要设置适当
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第一章
前期预测
1、职务分析确定编制和配置; 2、盘点，统计; 3、讨论，修正结论，该统计结论为现实人力资源需求; 4、确定各部门的工作量; 5、确定还需增加职务及人数，汇总统计;为未来人力资源需求; 6、统计预测期内退休的人员; 7、预测未来可能发生的离职情况； 8、汇总，得出未来流失人力资源需求; 9、汇总，即得企业整体人力资源需求预测。
4，要取得参与专家们的支持，确保他们能 够认真进行每一次预测，同时也要向公司 高层说明预测的意义和作用，取得高层的 支持。
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劳动定额法：
是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。企业生产过程中，需求量则可
以计算：N=W/q(1+R) N为企业人力资源需求量，W为计划期任务总量，q为 企业制定的劳动定额，R为部门计划期内生产率变动系数。R=R1+R2+R3，其
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正文
1.1 人力资源需求预测
人力资源需求预测是指根据企业的发展规划和企业的内外条件， 选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。
人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需 求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。
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1.2 具体步骤
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正文
采用德尔菲法时需要注意以下几个问题:
1，专家人数一般不少于30人，问卷的 回收率应不低于60%，以保证调查的权 威性和广泛性。
2，提高问卷质量，问题应该符合预测 的目的并且表达明确，避免造成误解 和歧义。
3，要给专家提供充分的资料和信息， 使他们能够进行判断和预测;同时结果 不要求十分精确，专家们只要给出粗 略的数字即可。
第二章
员工素质测评标准
第三章
招聘准备
第四章
招聘过程：面试的组织与实施
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第四章
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面试的基本程序：
机器筛选：预先设置简历过滤器 提炼出关键字并设置各项权重，可减少 工作量，但不及人工筛选智能化
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前期预测
第二章
员工素质测评标准
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招聘准备
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招聘计划的确立：
【主要包括内容：】
1、人员需求名单 2、招聘信息发布的时间的渠道 3、招聘小组人选 4、应聘者的考核方案及录用条件的制定 5、招聘时间 6、员工上岗时间 7、招聘预算 8、招聘工作时间表 9、招聘广告制定。
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正文
德尔菲法的特点
1 吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性; , 2 采取匿名的、"背靠背"的方式进行，避免了从众的行为;
3
采取多轮预测的方式，准确性较高。
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正文
采用德尔菲法的步骤:
1，整理相关的背景资料并 设计调查的问卷，明确列出 需要专家们回答的问题。
从供给来源看，分为外部 供给和内部供给两个方面。
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第三章
招聘准备
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招聘过程：面试的组织与实施
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员工素质测评标准
1、品德测评:FRC品德测评法;问卷法。投射 技术测评法(其特点a.目的具有隐蔽性b.内容的非 结构性ห้องสมุดไป่ตู้开放性c.反应的自由性)
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第一章
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1.3 方法
定性方法：现状规划法、经验预测法、分合性预测法、德尔菲法
定量预测：趋势预测法、统计预测法、劳动定额及工作负荷预测法
英国经济学家哈比森在《国民财富的人力资源》中写道“人力资源视为国民财富的最终基础。资本 和自然资源是被动的生产要素，人是积累资本，开发自然资源，建立社会、经济和政治并推动国家向前发 展的主动力量。显而易见，一个国家如果不能发展人们的知识和技能，就不能发展任何新的东西。”
中，R1为企业技术进步引起的劳动生产率提高系数，R2为由经验积累导致的劳动生 产率提高系数，R3为由与员工年龄增大以及某些社会因素导致的劳动生产率下降系数。
劳动 定额法
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1.4 人力资源供给预测
人力资源规划中的核心内容，是预测在某一未来时期，组织内部所能供应 的(或经有培训可能补充的)及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的 人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。