宝洁：供应链项下的分销商策略

宝洁公司日化产品分销渠道策略一．资料收集1.选择两种产品品牌飘柔：作为宝洁旗下的品牌，飘柔进入中国。

十六年来，飘柔一直是中国洗发水市场的领导品牌，成为中国女性生活的一部分。

沙宣：沙宣是宝洁公司洗发水品牌中的后起之秀，他们请来国际著名美发专家维达•沙宣来做品牌形象大使，并用维达•沙宣本人的名字作为品牌，从而树立起专业洗发、护发的形象，而“我的光彩来自你的风采”则有画龙点睛之感。

2.价格飘柔：200ml的一般9元起价，400ml的20元起价，750ml的30元起价。

沙宣：200ml的一般25元起价，400ml的50元起价，750ml的66元起价。

3.价格可接受程度飘柔：大多数人都可以接受，价格较实惠。

沙宣：价格较贵，主要做的是中高端市场，普通群众难以接受，但随着中国经济的发展，有越来越多的人消费沙宣产品4.市场占有率飘柔：飘柔是宝洁公司进入中国市场的第一个洗发水品牌，销量最大、所占洗发水市场份额最高。

沙宣：宝洁旗下有海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣和伊卡璐,在中国市场占有率达到60%左右，其中沙宣的市场占有率达到7%5.销售渠道飘柔：主要是通过超级大卖场、零售店、化妆品店进行销售沙宣：主要是通过超级大卖场、零售店、化妆品店、理发店进行销售6.顾客满意与不满意的原因7.主要竞争者产品的价格水平8.各地区销售情况二．两种产品渠道策略的特点研讨1.渠道策略两种产品都是日化品。

两者的销售策略都是根据使用者的特性，产品特性，中间商的特性、竞争特性和环境特性进行分销渠道设计的。

随着市场范围和规模的扩大、市场竞争的激烈，企业总是选择最佳的渠道组织形式，追求最佳的市场交易形式，从而实现企业市场的经营目标。

所以宝洁公司对两者的分销渠道进行了细分。

从而最大程度的占领了市场。

达到公司和分销商双赢的局面。

飘柔价格较低顾客群体较大所以，基本上都分布在一、二、三线的大小型百货商场、小卖部，所以选择搬运距离远的，搬运次数多的渠道分销，并且对于分销商的选择上要求没有那么高；但是对于沙宣这种专业型的美发产品，针对的顾客群体比较特殊，所以在分销商的的选择上会选择专业型分销商，并且覆盖范围较小，在全国的一二线城市的大型商场和专业的美容美发店。

宝洁分销商策略一、销售现场培训有了知识并不一定会熟练应用，还需要将它转化为自己的技能。

因此，宝洁公司更加重视他们在实践的使用，并且强调培训的主要执行者是客户经理。

客户经理经常需要按照培训计划和销售代表一起工作，在工作中要仔细观察销售代表的表现，每一次拜访结束后，要总结销售代表的得失，当天工作结束后要有工作总结，要指出销售代表需要提高的方面。

这种培训要有很好的计划性，并且有持续不断地进行。

只有不断的实践，实践，实践，这些才会成为熟练的技能。

宝洁公司关注员工的培训，技能的提高，并投入大量资源，为公司发展储备了优秀的销售人才，也为中国快速消费品行业培养了最早的一批销售人员，称宝洁公司为消费品市场的黄埔军校毫不为过。

除了对销售代表的培训和发展外，宝洁公司还重视对分销商管理人员的培训，经常会邀请这些管理人员到公司总部做管理知识的培训。

如每一次建立分销商的管理信息系统，宝洁公司都会给分销商管理人员集中培训，使他们能够熟练掌握相关知识。

二、分销商管理层的沟通在培训的同时，宝洁公司还很重视与分销商管理层的沟通。

一方面，分销商管理层决定分销商的目标，策略和资源，而往往他们又经营着除宝洁以外的其他公司的产品；另一方面，宝洁公司也需要让分销商了解自己的目标，策略以及产品和销售的相关信息。

这些都需要宝洁公司的客户经理需要与他所在的分销商保持非常紧密的沟通，这些沟通可以说服分销商改变他们不利于双方共赢的决定，达成共识。

这里是我曾经使用的一些非常有用的沟通内容：1、 OGSM沟通"没有远虑，必有近忧"。

OGSM主要目的是在一年或更长时间上的关于目标，目的，战略和执行方面的沟通。

这是非常重要的内容。

毕竟分销商和制造商是两个独立的经济实体，因此销售人员常常感到与分销商之间存在太多的分歧，使制造商的销售政策难于执行；他们也会感到分销商的执行人员如部门经理不配合自己的工作，难于达成公司的销售目标等等。

但如果在OGSM上达成一致，这些困难会大大减少。

分销渠道分销渠道是指促使某种产品和服务能顺利地经由市场交换过程，转移给消费者消费使用的一整套相互依存的组织。

其成员包括产品从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人。

宝洁公司十分重视分销渠道的选定，它在中国的销售政策是，只要有销售宝洁同类产品的地方就一定要有宝洁的产品；而且宝洁的产品要做到最好。

它确立分销渠道主要依据以下几个方面：1、顾客特性。

宝洁公司生产的是日用品，因此顾客人数较多，地理分布较广，购买频率高。

中国市场潜力巨大，在中国这样一个人口大国开辟市场是明智的选择。

2、产品特性。

宝洁公司生产的日用品体积和重量都较小，易于搬运，可以选择搬运距离远、搬运次数多的渠道分销。

现在中国有228个城市的百货商店、小卖部都在宝洁作战版图之内。

3、中间商特性。

宝洁的产品主要通过中间商来销售。

宝洁为了实现在中国的战略计划，不惜每年花费重金从美国本土派遣100多名美国人进驻中国，并用优厚的薪金招聘、培育最优秀的中国大学生，正是这些经宝洁训练出的中国员工，为宝洁在中国攻占市场方面立下了汗马功劳。

4、竞争特性。

宝洁宝洁在中国十多年，不仅将国内一些小企业无情击溃，也将一些大的国有企业逼得喘不过气来，但同时也有联合利华等外企与宝洁竞争，且二者分销渠道相近，竞争较为激烈。

5、企业特性。

宝洁公司是全世界日用品生产公司在产品研究与开发方面投入最多的公司，资金实力雄厚，产品组合宽度大，与顾客交易的能力大，渠道经验丰富。

6、环境特性。

中国经济和全球经济接轨、融合越来越快，中国农村经济不断发展，农村市场潜力较大，所以现在宝洁在中国的战线已分为两条：一条是继续在城市巩固与扩展；另一条是向生活水平较低的农村进入。

据报道，宝洁在中国农村已取得相当不错的业绩，在一些地方还出现了购买宝洁产品的狂潮。

总之，宝洁公司的分销渠道为宝洁成为中国日用品市场上无人能敌的“霸主”立下了汗马功劳。

结论：随着市场范围和规模的扩大、市场竞争的激烈，企业总是选择最佳的渠道组织形式，追求最佳的市场交易形式，从而实现企业市场的经营目标。

宝洁公司的供应链分析宝洁公司的供应链分析1、简介本文旨在对宝洁公司的供应链进行全面分析和评估。

供应链是宝洁公司运营的重要组成部分，涉及到原材料采购、生产制造、物流配送等环节。

通过对供应链的分析，可以帮助宝洁公司优化运营效率，提高产品质量和客户满意度。

2、供应链战略2.1 目标设定在供应链战略中，宝洁公司需设定明确的目标，如产品交付时间、库存水平、成本控制等。

目标的设定应与公司整体战略相一致，并与市场需求相匹配。

2.2 供应链网络设计宝洁公司的供应链网络设计包括确定物流中心的位置、选择供应商、制定采购策略等。

通过合理规划供应链网络，可以实现成本最小化、交付时间最短化的目标。

3、供应商管理3.1 供应商选择和评估宝洁公司应制定明确的供应商选择和评估标准，并与供应商建立长期合作伙伴关系。

评估标准可以包括质量管理体系、交付能力、价格竞争力等方面。

3.2 供应商协调和沟通宝洁公司与供应商之间的沟通和协调非常重要。

建立有效的沟通渠道，及时共享信息、解决问题，可以减少供应链中的风险和延误。

4、库存管理4.1 需求预测准确的需求预测是库存管理的关键。

宝洁公司应利用市场数据、销售趋势分析等方法，预测产品需求，并根据需求量合理调整库存水平。

4.2 库存优化通过优化库存策略和管理流程，宝洁公司可以降低库存成本同时保持足够的库存供应，以满足市场需求。

5、生产计划与执行5.1 生产计划制定宝洁公司应制定合理的生产计划，包括生产量、生产时间、原材料需求等，以确保按时交付产品。

5.2 生产执行和监控宝洁公司需加强对生产过程的监控和管理，及时发现和解决生产中的问题，保证产品质量和交付时间。

6、物流与配送6.1 运输选择宝洁公司应选择合适的运输方式，考虑产品特性、运输成本、交付时间等因素，以实现物流效率和成本控制的最优化。

6.2 运输管理宝洁公司需要建立健全的运输管理体系，包括运输计划、货物跟踪、运输成本控制等，确保货物按时、安全地送达目的地。

宝洁公司--供应链管理分析宝洁公司--供应链管理分析1.前言本文档旨在对宝洁公司的供应链管理进行详细的分析和探讨。

通过对宝洁公司供应链的各个环节和流程进行细化和深入研究，我们将探讨供应链管理的关键要素，以及宝洁公司在供应链管理方面的策略和实践。

2.供应链概述介绍宝洁公司的供应链结构和相关流程。

包括原材料采购、生产、仓储、物流以及销售等环节。

3.供应链规划与设计探讨宝洁公司在供应链规划和设计方面的策略和方法。

包括确定供应链的目标与战略、制定供应链的结构与组织、设计供应链的流程与环节等。

4.供应链协同与合作分析宝洁公司在供应链协同和合作方面的实践。

包括供应商合作、合作伙伴之间的协同与沟通、供应链中各环节的协同与配合等。

5.供应链风险管理探讨宝洁公司在供应链风险管理方面的策略和措施。

包括风险评估与分析、风险预警与监控、风险应对与应急等。

6.供应链信息系统分析宝洁公司在供应链信息系统方面的应用和实践。

包括供应链信息系统的建设与管理、信息整合与共享、信息安全与保护等。

7.供应链性能评估与优化探讨宝洁公司在供应链性能评估和优化方面的方法和实践。

包括供应链绩效指标的制定与评估、供应链优化的方法与工具、供应链持续改进的策略和措施等。

8.供应链可持续发展分析宝洁公司在供应链可持续发展方面的实践。

包括环境责任、社会责任、经济责任等方面的考量和实施。

9.附件：相关数据与图表本文档所涉及的附件包括宝洁公司的供应链数据、图表和其他相关资料。

10.法律名词及注释在本文档中涉及的法律名词和术语将会附带注释，以保证读者对相关法律概念的准确理解。

亲身体验宝洁企业分销体系“宝洁企业旳分销体系历来被世界产业界和营销研究者所称道，紧密地分销渠道组员关系，超深度旳终端渗透以及严密科学旳分销渠道管理都是令到业界称道旳，我有幸作为宝洁市场代理服务商旳一员，以‘亲身感受宝洁分销体系旳某些一己之体验与大家共享。

”宝洁企业首创层层分销体系，克服了此前日化企业单一渠道旳销售方式。

例如说这个企业单一以批发市场再到零售店旳，尚有旳是以企业旳办事处旳形式，或者是在当地找一种大旳代理商由他去向下面去铺货等方式，至于说铺货旳程度和深度怎样，诸多企业自己缺乏掌控，并且没措施将产品在这个区域内有效地分销、有效地去渗透到应当到旳受众和终端。

八十年代开始，由于中国改革开放政策旳实行，产业经济和商品流通市场日渐繁华，我国消费者刚刚走出了商品配售旳商品短缺时代，伴随人均收入旳逐渐提高，广大消费者，尤其是中国都市消费群体对于日用洗化产品旳需求日渐旺盛，逐渐开始走出商品短缺时代旳肥皂+肥皂旳家化产品格局，进入肥皂、香皂+洗衣粉旳家用日化品时代，而当时我国旳农村消费者还把肥皂作为唯一旳清洁用品，某些偏远旳地方甚至还继续保留着使用土皂角旳习俗。

当时旳中国日用化工产品市场，基本所有被白猫、金鱼、蜂花等产品品牌，以及其他某些地区产品（其中有很大一部分是过去生产肥皂旳油脂化工厂）所充斥。

此外也有为数不多旳某些进口日化产品在某些高档旳商场、百货大楼和免税商店发售，但由于品牌认知，重要是购置力旳原因，购置量较少。

宝洁抵达中国之前，就花了诸多钱、花了很长时间对中国市场进行调研，聘任了许多专家，有国外旳研究亚洲问题和研究中国市场旳专家，尚有从中国到欧美去留学旳当地学者，同步包括了采用来中国旅游旳方式、商业考察旳方式，通过数年旳时间来理解亚洲和中国这个市场旳特性，对其收入状况、政策环境、法律环境、风土民情、家庭架构、文化程度等，针对中国旳特殊状况和某些详细旳数据量化后，于是，宝洁企业便将他们在欧美市场已经比较成熟旳分销体系旳框架整体移植过来，省下了建设这个框架旳费用，根据中国旳国情作了局部旳调整。

宝洁公司的供应链分析一、宝洁公司的简介宝洁公司始创于1837年，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用消费品品公司之一。

公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、佳洁士、舒肤佳等等。

二、宝洁的基本供应链结构三、供应链的主要运作模式（一）采购管理2005年以前，宝洁的采购组织以业务单元（GBU）划分，在这种组织结构下，为某项业务服务的采购人员归属同一部门，比如护发用品采购组就包括了买化学原料、各类包装、生产加工等等子类，其他采购组也是五脏俱全。

这样的采购管理模式的消耗和成本有：1、管理层次重叠，冗员多，致使管理费用高。

2、每个采购组只采购自己本组需要的东西，需要购买数量小，生产成本高。

3、每个项目价格收集基本是串行操作，采购需要一一询价签约，浪费时间，采购效率慢。

4、采购不专业化，不能更好的创造价值。

（二）库存管理几年前，有两个数字让宝洁的高层寝食难安。

一个是库存数据：在宝洁的分销体系中，有价值38亿美元的库存。

另一个是脱销量。

在零售店或折扣店中最重要的2,000种商品中，任何时刻都有11%的商品脱销。

令人不解的是，系统中的大量库存并未降低脱销量。

事实上，货架上脱销的商品常常堆积在仓库中。

虽然库存系统表明有货，库存管理人员却无法找到。

库存堆积如山，而顾客却经常买不到宝洁的产品。

库存管理模式的消耗和成本有：1、库存量大，库存管理困难，库存成本高。

2、脱销量大，顾客买不到宝洁的商品，影响了宝洁在顾客心中的品牌形象。

3、脱销量大，销售量变小，影响了公司的收入和资金运转，增加了公司的各种成本。

（三）销售管理1、供货模式的转变1997年，宝洁一改此前经由分销商和零售商供货的方式，逐步开始向重点零售商直接供货。

宝洁将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”，将“后台部门”推到“前台”直接服务客户、解决问题，以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系。

渠道制胜宝洁公司如何建立和分销商的战略伙伴关系概述建立和分销商的战略伙伴关系对于宝洁公司来说是至关重要的。

宝洁公司作为全球领先的消费品公司，拥有众多知名品牌，如洁碧、潘婷、飘柔等，这些品牌的销售离不开强大的渠道网络。

有效地与分销商建立战略伙伴关系，可以帮助宝洁公司更好地推广产品、扩大市场份额，并实现更高的销售成果。

建立战略伙伴关系的重要性1. 提升市场知识和洞察力与分销商建立战略伙伴关系，宝洁公司可以更深入地了解市场需求和消费者的喜好。

通过分销商的渠道反馈，宝洁公司能够获取更多市场信息，分析市场趋势，为产品研发和营销策略提供更准确的指导。

2. 扩大市场覆盖和渗透率通过战略伙伴关系，宝洁公司可以与分销商共同开拓新的市场，拓展销售渠道。

分销商在各个地区都有一定的市场覆盖和渗透率，他们的销售网络和资源能够帮助宝洁公司更快地将产品引入新市场，并获取更多的销售机会。

3. 提高销售效率和降低成本通过战略伙伴关系，宝洁公司可以与分销商共同制定销售目标和策略，优化销售流程，提高销售效率。

同时，由于分销商已经建立了自己的销售网络和渠道，宝洁公司可以借助他们的资源和经验，降低销售和分销成本，提高整体盈利能力。

建立战略伙伴关系的关键要素为了建立有效的战略伙伴关系，宝洁公司需要注意以下关键要素：1. 共同的愿景和价值观宝洁公司与分销商需要共享相似的愿景和价值观。

双方应该有共同的目标，并以此为基础制定长期合作的战略计划。

只有在价值观和目标一致的基础上，双方才能够真正合作，实现互利共赢。

2. 透明的沟通和流程良好的沟通和流程对于建立战略伙伴关系至关重要。

宝洁公司应与分销商建立定期的沟通机制，共享信息、交流需求和问题，并共同制定解决方案。

双方还应确保流程清晰、透明，以避免不必要的误解和纠纷。

3. 共同的责任和利益分享机制建立战略伙伴关系，宝洁公司和分销商需要明确各自的责任和利益分享机制。

双方应共同承担市场风险，并分享销售成果。

宝洁企业供应链分析报告1. 引言宝洁公司是一家全球领先的消费品公司，拥有强大的供应链网络。

供应链是宝洁公司成功的关键因素之一，其高效的供应链管理为公司提供了竞争优势。

本报告将对宝洁公司的供应链进行分析，包括供应链的架构、主要流程以及面临的挑战。

2. 供应链架构宝洁公司的供应链架构包括供应商、生产厂商、分销商和零售商等多个环节。

宝洁与全球范围的供应商建立了良好的合作关系，并且与他们共同开发新产品。

生产厂商通过制造产品并进行质量控制，确保产品按时交付。

分销商和零售商负责将产品送到消费者手中。

3. 供应链流程宝洁公司的供应链流程可以分为以下几个主要步骤：3.1 计划阶段宝洁公司与供应商一起制定生产计划。

根据市场需求和销售数据，宝洁公司确定产品的生产数量和交货日期。

该计划还包括物流需求和库存管理。

3.2 采购阶段宝洁公司与供应商进行谈判，确定商品价格、交货期和质量要求。

宝洁公司通过多个供应商之间的竞争选择最合适的供应商，并签订供货合同。

3.3 生产阶段宝洁公司与生产厂商合作进行产品制造。

公司通过生产计划安排生产线的运作，并对生产过程进行监控以确保产品质量。

同时，宝洁公司还与供应商密切合作，确保及时供应原材料。

3.4 配送阶段宝洁公司与分销商和零售商一起确定产品的配送方式和最优路径。

公司利用物流网络将产品送达销售点，确保及时供应。

3.5 售后服务阶段宝洁公司通过售后服务支持消费者，并与分销商和零售商共同解决产品问题。

公司不断改进产品质量和客户满意度，提高消费者忠诚度。

4. 供应链挑战与应对措施宝洁公司供应链面临以下挑战：4.1 全球化宝洁公司业务遍布全球，面临跨地区和跨国界的供应链管理。

公司通过建立全球供应链网络，确保产品及时供应，并协调不同地区的需求。

4.2 需求不确定性市场需求波动不定，对供应链管理提出了更高的要求。

宝洁公司通过与分销商和零售商进行信息共享，提高预测准确性，并灵活调整生产和配送计划。

4.3 物流成本控制物流成本对供应链的效率和效益至关重要。

宝洁公司—营销渠道分析一．宝洁公司简介 (2)二．经营状况 (2)三．销售渠道 (3)（一）分销商渠道 (3)1.宝洁公司覆盖的客户类型 (3)2.宝洁公司的渠道模式 (3)3.宝洁的分销商战略 (4)4.分销商介绍 (4)5.分销商渠道 (4)6.宝洁公司分销商渠道的策略 (4)7.分销商员工的技能发展 (5)8.分销商管理层的沟通 (6)(二).零售渠道 (6)1．主要的零售业态包括： (6)2．宝洁对于零售商的待遇： (7)四．宝洁和沃尔玛的合作 (7)五．宝洁物流计划 (8)六．存在的问题 (8)七．建议 (9)八．结束语 (9)宝洁公司—营销渠道分析一．宝洁公司简介始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。

1999-2000财政年度，公司全年销售额为399.5亿美元。

在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第75位，全美排名第23位并被评为业内最受尊敬的公司。

宝洁公司全球雇员超过11万，在全球70多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。

一九八八年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的十四年历程。

为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已陆续在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。

二．经营状况2008-2011年Procter&Gamble公司总收入额对比分析财季/年份2011 2010 2009 2008 Q1 20122 19807 20983 19799Q2 21347 21027 19763 21038Q3 20230 19178 17864 20026Q4 20860 0 18084 21266合计82559 60012 76694 82129全球最大日用品生产商美国宝洁公司本最新财报显示，在2012财年第一财季的经营中，该公司的净利润出现了1.9%的小幅下滑，而同期的营业收入则实现了8.9%的同比增长。

c:\iknow\docshare\data\cur_work\xxxx\宝洁：分销商策略透视目录前言分销商渠道开展历程分销商员工的技能开展&分销商办理层的沟通分销商本能机能转变及覆盖效劳费卡车发卖及移动发卖系统&E-Distributor分销商的开展标的目的&启示前言作为宝洁中国1996年的办理培训生，本人在发卖部分工作了4年之久，由于个人开展的需要我在2000年离开了这个令人尊敬的公司。

在随后的两年中我选择了此外一家外企公司，并创办了一家企业。

但这两年来我一直存眷也许是我一生中最为尊敬的这家企业，存眷她的开展，挫折以及调整，并祷告她在中国的更大成功；这两年中我也大量存眷了其他外企公司在中国的运作，有时机接触了不同的运作市场的方法和理念，并与之作了大量比照，获得了很多市场营销的心得；在此期间接触和了解了很多中国的民营企业，出格是在消费品领域，了解他们的市场运作和发卖方法，了解和理解他们在中国成功和掉败的经验和教训。

他们有着强烈的开展民族企业的责任心和追求民族企业振兴的使命感。

这些促使我努力回忆和总结我在宝洁公司工作过程中所闻所见和所做的点点滴滴，但愿对正在蓬勃开展的中国企业有所裨益。

尽管这些想法或者粗浅，或者谬误但如果对您有所借鉴，我就足矣！宝洁公司为什么会成功？是深厚的对市场的了解功夫，体贴入微的消费者需求的把握，新技术和新方法的大量使用，构思独特的广告之术，高效快速的发卖执行，大量准确的消费者沟通，审慎的产物推广方案，以及周到的售后效劳；当然更包罗企业的准确的目标，全员共识的战略，先进的企业文化，核心价值不雅，以及宝洁独到的选拔和鼓励人才的方法。

尽管大量的册本和办理案例都有著述，这里将是亲历此中的经验所得。

当然在这里我将重点介绍作为一名宝洁公司的发卖经理所了解到的宝洁公司如何开展战略分销商的独到之处。

宝洁公司的发卖部分在1999年之前称为发卖部，全国共分为四个发卖区域，即华南，以广州为区域中心；华北，以北京为区域中心；华东，以上海为区域中心；西部，以成都为区域中心。

宝洁一体化分销战略分析[摘要]：宝洁公司(P&G)曾创下了跨国公司在中国市场的最快盈利纪录，经过投资初期几年的高投入、大亏损后，宝洁在１９９４财政年度扭亏为盈，销售额以每年５０％的速度递增。

在香皂、美容护肤品、洗发护发品等众多市场上，宝洁产品的市场占有率均名列前茅，这主要是与其卓越的一体化分销战略密切相关的。

本文所探讨的就是宝洁公司在一体化分销战略方面的成功经验和模式，主要从垂直渠道和水平渠道冲突管理，营销渠道的合作方式，分销流程一体化、一体化分销的执行，科学化运作研究其基本思路和方法。

[关键词]：宝洁分销一体化渠道管理经销商对于一般大众性日用消费品而言，做好分销，并保持分销流程一体化、科学化运作，是当今市场营销致胜的关键。

以产品为中心的市场，企业致胜的关键是尽可能尽快地生产出新产品以满足市场的需求，这一时代已经过去。

以“市场需求为导向、以销售为中心”的市场，企业在做好品牌长远规划与整合营销设计的同时，分销便成了市场营销的核心所在，因为分销过程最终为产品与消费者直接沟通与接触提供了机会。

首先面临的问题就是营销渠道的冲突与合作问题。

一．宝洁公司的垂直渠道冲突管理。

从垂直渠道关系来看，导致宝洁公司垂直渠道冲突的主要原因是宝洁公司与分销商的目标差异。

宝洁公司希望通过销售终端来拉动市场，通过广告攻势建立强大的品牌力，实现消费者的高度认同，再配以营销渠道的协助，以提升产品的市场销量。

但经销商却更倾向于经营毛利率更高的短期盈利产品，特别是一些区域分销商大多采用多品牌经营，他们通过代理其他品牌的产品来增加其盈利的途径。

可以看到，许多区域经销商同时经营包括联合利华、花王、高露洁等这些宝洁公司的竞争对手的多个品牌的产品。

这样，必然大大地分散分销商运作宝洁公司产品所需要的资金、人力、仓储运输等资源。

面对这种目标冲突和经营行为冲突的现实，宝洁公司采用了分销一体化策略来解决其营销渠道冲突，他们采取的具体方法是：1.坚持经销商必须专一经营。